2.3: Definición y Medición de Recursos

Recursos involucrados en aerolíneas

El caso de la aerolínea de bajo costo Ryanair del Capítulo 1 proporciona un ejemplo útil de los recursos comerciales y su vínculo con el rendimiento. Podemos tomar parte del historial financiero de la aerolínea, agregar datos sobre ciertos recursos y colocarlos en la misma forma gráfica que usamos para tu restaurante (Figura 2.3.2). El beneficio operativo, a la derecha del diagrama, proviene de ingresos menos costos. Los ingresos provienen del número de viajes realizados por los clientes y los ingresos promedio de cada viaje (la tarifa pagada por el pasajero más otros artículos que puedan comprar). Los “viajes” no equivalen a “clientes”, sin embargo, ya que los clientes pueden viajar varias veces en el transcurso de un año.

Hacerlo bien: lo que significan nuestros diagramas

Los diagramas de palabra y flecha que a primera vista se parecen a la Figura 2.2.1 y a la Figura 2.3.1 son comunes en los libros de negocios. A menudo, sin embargo, todo lo que quieren decir es que dos elementos tienen alguna conexión general.

Los diagramas utilizados en este libro son diferentes. Cada elemento dentro de ellos tiene un significado específico. Los recuadros denotan recursos. Las flechas curvas indican que un elemento puede calcularse o estimarse inmediatamente a partir de otro, como ocurre con una fórmula en una hoja de cálculo. Por ejemplo, si sabes cuántos clientes habituales tienes y la frecuencia con la que compran, puedes estimar el volumen de ventas; y si conoces el volumen de ventas y el precio, puedes calcular los ingresos.

Figura\(\PageIndex{1}\): Recursos y ganancias de operación de su restaurante

Figura\(\PageIndex{2}\): Explicación de los ingresos de Ryanair de 1995 a 2006, y un posible futuro para 2011

El número de personas que viajan en Ryanair y la frecuencia con la que lo hacen no son de conocimiento público, por lo que hemos utilizado indicios de valores históricos plausibles. Sin embargo, varios individuos viajan con frecuencia; otros regularmente, pero con menos frecuencia; y otros solo ocasionalmente.

Tenga en cuenta que, así como los números de clientes han impulsado viajes e ingresos hasta 2006 (líneas continuas, valores de texto en negrita), continuarán haciéndolo en el futuro, por lo que la exhibición también muestra números a los que la compañía podría apuntar en 2011 (líneas discontinuas y valores de texto normales).

Para obtener el número de ganancias que se muestra a la derecha de la Figura 2.3.2, también necesitamos una explicación del historial y posible futuro de los costos de Ryanair. Estos son impulsados por otros recursos (Figura 2.3.3). Los números de personal conducen salarios, las aeronaves incurren en costos operativos fijos y hay costos mínimos involucrados en operar cada ruta. Sin embargo, aún falta un detalle importante. Los costos no son impulsados sólo por tener recursos. También es costoso ganar, desarrollar y mantener los recursos. Es costoso, por ejemplo, iniciar operaciones en un nuevo aeropuerto, contratar personal y adquirir aeronaves.

Figura\(\PageIndex{3}\): Explicación de los costos de Ryanair

Tenga en cuenta que esta imagen de los resultados de la compañía no es simplemente una representación esquemática de la aritmética de su estado de pérdidas y ganancias. Se trata de una explicación rigurosa, causal. Por lo tanto, proporciona el inicio de una sólida “teoría” del rendimiento. La teoría tiene algo de mala reputación entre los ejecutivos. Creer (¡correctamente!) que la gestión es una profesión práctica, muchos ven los conceptos teóricos como lo contrario de lo que debería preocuparles. También tienen buenas razones para ser escépticos sobre la teoría, dado su historial irregular a la hora de brindar buenos consejos a las organizaciones. En consecuencia, pocas teorías son utilizadas por las empresas de gestión o consultoría para diseñar estrategias o tomar decisiones estratégicas. No obstante, los ejecutivos utilizan algún tipo de teoría cada vez que toman una decisión, ya que tienen suposiciones sobre cuáles serán las consecuencias y por qué (Christensen & Raynor, 2003). ¡Tenemos que asegurarnos de que usen una buena teoría!

Tipos estándar de recursos

El caso de la aerolínea presenta una serie de recursos mostrados en los “tanques” a la izquierda de la Figura 2.3.2 y Figura 2.3.3. Estos cuatro ítems son ejemplos de algunos tipos de recursos estándar y comúnmente encontrados:

• Los pasajeros son los clientes que determinan la demanda.
• Los aeropuertos y las rutas son efectivamente la gama de productos de la aerolínea.
• Las aeronaves constituyen su capacidad.
• El personal son los recursos humanos que operan todo el asunto.

Los recursos suelen dividirse en dos categorías básicas: los que impulsan la demanda del producto (pasajeros para nuestra aerolínea) y los que se necesitan para crear la oferta del producto (rutas, aviones y personal, en este caso).

Recursos del lado de la demanda

El recurso obvio del lado de la demanda son los clientes. Hay un caso especial en el que las empresas no tienen clientes identificables: cuando venden en mercados de materias primas como los de petróleo, minerales y productos agrícolas. Para casi todos los demás, los clientes o clientes son lo más importante.

Sin embargo, los clientes por sí solos pueden no ser todo lo que necesitas para disfrutar de la demanda de tu producto. En muchos casos puede llegar a sus clientes finales solo a través de distribuidores u otros intermediarios: otro recurso del lado de la demanda. Los productores de bienes de consumo de rápido movimiento (FMCG) tienen empresas de supermercados como sus clientes inmediatos, pero en última instancia dependen de que los consumidores quieran sus productos. Intel vende procesadores a fabricantes de computadoras, que venden a tiendas y revendedores, que venden a empresas y consumidores. Los tres grupos son vitales para determinar la demanda de los productos Intel.

Los recursos que impulsan la demanda también surgen en casos no mercantiles. Las organizaciones benéficas que atienden las necesidades de grupos que sufren discapacidad o experiencia sin hogar exigen que refleje la cantidad de personas en el grupo al que buscan servir. Tampoco la demanda es siempre un factor deseable: La tasa de delincuencia que pone demanda a las fuerzas policiales refleja el número de delincuentes.

Una cosa a tener cuidado es elegir un objetivo de desempeño que sea en sí mismo un recurso. Por ejemplo, la firma de alquiler de DVD Netflix, cuyo ataque a las tiendas de Blockbuster discutimos en el Capítulo 1, es típica de muchas firmas que cuentan con objetivos para números de clientes. Los operadores de telefonía celular y las emisoras de televisión también optan por establecer objetivos para los números de clientes, ya que son el motor clave de los ingresos.

Recursos del lado de la oferta

Por el lado de la oferta, el primer recurso son los productos y servicios que ofrece una organización para satisfacer la demanda. Tu restaurante tiene su menú, un fabricante de autos tiene una gama de modelos, y un bufete de abogados tiene la gama de servicios legales que puede brindar.

Hacerlo bien: los números importan

Aunque nuestra lista de tipos de recursos comunes puede ser útil, el principio fundamental para identificar los recursos básicos involucrados en su situación específica es trabajar desde el desempeño que desea explicar. Aquí es donde apegarse a los números es tan útil. Si quieres explicar el número de “ventas”, debes, en la mayoría de los casos, conocer el número de clientes. Si quieres explicar “costos laborales”, debes conocer el número de personal, y así sucesivamente. Así que comienza desde la tabla de rendimiento a lo largo del tiempo que te está molestando, vuelve a trabajar en la forma en que se calcula cada variable, y tarde o temprano te toparás con una o más de estas cosas que se llenan y drenan a través del tiempo

A continuación, necesita alguna capacidad de producción para fabricar o producir su producto o servicio: la capacidad de su cocina para cocinar comidas, o las fábricas y equipos de un fabricante de automóviles que le permitan fabricar automóviles a un ritmo determinado.

Hacer que todo el sistema funcione requiere gente: los cocineros y meseros de su restaurante, los trabajadores de la línea de producción de un fabricante de automóviles y los abogados de un bufete de abogados son todos recursos que permiten que la organización funcione. En ciertos casos, la propia capacidad de producción puede estar conformada en gran medida por personas. La capacidad de un despacho de abogados, por ejemplo, consiste en los abogados que realizan el trabajo.

Las organizaciones no comerciales tienen muchos paralelos cercanos a estos recursos del lado de la oferta. Los grupos voluntarios y los servicios públicos ofrecen servicios y en ocasiones productos a sus beneficiarios. Las organizaciones benéficas de vivienda, los servicios de salud y las fuerzas policiales necesitan capacidad para prestar sus servicios. Todos ellos dependen de su personal para entregar sus servicios.

Si le preocupa un desafío de estrategia funcional en lugar del desempeño general de la organización, el Capítulo 1 mencionó que tendrá objetivos para indicadores relacionados específicamente con esa función, como la rotación de personal o la tasa de lanzamiento de productos. Aquí, también, es posible que te concentres en un objetivo que es en sí mismo un recurso. Un bufete de abogados o un servicio educativo, por ejemplo, bien pueden tener objetivos para construir números de personal (abogados o maestros) a ciertos niveles para una fecha determinada.

Recursos Financieros

¡No debemos olvidar el dinero! El efectivo en sí es un recurso y definitivamente obedece las reglas para los recursos. La cantidad de efectivo en tu cuenta bancaria hoy es precisamente la suma de todo el efectivo jamás agregado a la cuenta menos todo el efectivo que se haya sacado. La deuda puede ser pensada como un recurso “negativo”.

Lista de Acción: Definir y Cuantificar Recursos Impulsando el Rendimiento

Del Capítulo 1, debe tener un gráfico de tiempo sólido del desempeño pasado y futuro que describa el desafío que enfrenta su organización. El siguiente paso es trabajar de nuevo a lo largo de la trayectoria lógica de los factores que dan cuenta de los valores en ese gráfico.

Estos son algunos consejos para establecer el vínculo desde el rendimiento hasta los recursos que lo impulsan:

• Ponga su gráfico de tiempo de rendimiento a la derecha de su página.
• Pregunte a partir de qué se calcula este resultado de desempeño (por ejemplo, ganancia = ventas — costos). Ponga los gráficos de tiempo para estos ítems a la izquierda y conéctelos con flechas al gráfico de tiempo del resultado del desempeño (ver Figura 2.3.2).
• Si no se está enfocando tanto en los resultados financieros generales como en algún resultado menos tangible, como la calidad del servicio al cliente, es posible que no tenga relaciones aritméticas tan precisas. La calidad del servicio, por ejemplo, puede depender de la “carga de trabajo promedio del personal”. Sin embargo, trate de especificar este factor causal precisamente de una manera que pueda cuantificar.
• Continuar haciendo la pregunta “qué causa qué” vuelva a funcionar a través de la página a la izquierda, agregando gráficos de tiempo y conexiones a medida que avanza. Apégate firmemente a la regla de que si conoces ítems a la izquierda, puedes calcular o estimar los valores de los artículos a los que enlazan a la derecha.
• Repita esto hasta que golpee uno o más elementos de “recurso”. No deberías necesitar hacer más de dos o cuatro enlaces antes de llegar a estos elementos, y no deberías encontrar muchos de estos recursos (consultar ejemplos de recursos típicos descritos en este capítulo).

Cuidado con ser tentado por relaciones que están fuera de la organización. Las ventas, por ejemplo, no están determinadas por “tamaño de mercado” multiplicado por “cuota de mercado”, sino por “clientes” multiplicado por “ventas por cliente”. (El tamaño del mercado es la suma de las ventas de todas las empresas, y la participación de mercado es sus ventas divididas por este total).

Si tu objetivo es en sí mismo un recurso (por ejemplo, hacer crecer el número de clientes o personal a alguna escala en algún momento), hay buenas noticias. ¡No necesitas hacer nada de esto! Simplemente puede pasar al siguiente paso en el Capítulo 3.