3.3: Desarrollo de recursos

Recursos Externos

Tratar de construir recursos puede ser frustrante. Por ejemplo, tome la contratación: El personal adecuado puede ser escaso, y es posible que tenga que luchar contra sus competidores por el número limitado de buenas personas. Incluso si ganas esa batalla o no tienes competidores fuertes, el personal potencial puede estar buscando otras oportunidades que no tienen nada que ver con el mercado en el que operas. Una persona de atención al cliente de Ryanair podría irse para trabajar en un hotel o incluso para convertirse en maestro, por ejemplo.

Al menos con el personal, puede haber un flujo continuo de nuevos talentos llegando al mercado. Muchos otros recursos son finitos. Una vez que todos tienen un celular, por ejemplo, no queda nadie para ganar y los esfuerzos de ventas tienen que cambiar a mejoras y atraer a la gente lejos de los rivales. De igual manera, las cadenas de tiendas se quedan sin nuevas ubicaciones, las aerolíneas se quedan sin buenas rutas que los pasajeros pueden querer volar, y así sucesivamente.

Para capturar este fenómeno, necesitamos ser explícitos sobre el stock de recursos potenciales así como el stock de recursos desarrollados, más la tasa a la que convertimos uno a otro. La figura 3.3.1 muestra estos elementos para una nueva empresa minorista que ha desarrollado un formato de tienda especializada y ahora quiere construir puntos de venta en todas las localidades donde pueda tener éxito. A la izquierda están los pueblos que se piensa que tienen suficientes consumidores adecuados para abastecer la demanda de las tiendas; hay 100 de estos al principio. A la derecha está el creciente número de tiendas que operan, y en el medio está la tasa a la que se abren las tiendas.

Figura\(\PageIndex{1}\): Desarrollo de ubicaciones potenciales para una cadena minorista

Entender cómo gestionar el desarrollo de los recursos de un pool potencial es vital.

• Identificar la escala de los recursos potenciales, ¿cuántos hay en el grupo potencial?
• Evaluar la tasa a la que se puede desarrollar el recurso potencial.
• Busque formas de acelerar esta tasa de desarrollo.
• Busquen estimular el crecimiento del recurso potencial en sí mismo.

La historia de Alibaba.com en el Capítulo 1 es un gran ejemplo de una compañía que identifica un recurso potencial específico, la gran cantidad de empresas chinas más pequeñas que buscan volverse globales, y desarrollar ese potencial muy rápidamente. Una vez que esa oportunidad fue bien aprovechada, pasó a repetir el truco en otros mercados.

Recursos dentro del negocio

El reto del desarrollo de recursos no se limita a la incorporación de recursos potenciales a su sistema de negocios: Ciertos recursos deben seguir desarrollándose dentro de la organización. El más común de estos es el personal, aunque el mismo desafío también se aplica a los productos y clientes.

La figura 3.3.2 muestra una organización que se ha vuelto muy desequilibrada debido a que los flujos de personas a través de su cadena interna de desarrollo han estado funcionando a ritmos equivocados. En los niveles más altos, las promociones parecen estar sucediendo lentamente, a tan solo seis por año. Pero la rotación entre el personal superior también es baja, por lo que los rangos superiores se han vuelto abarrotados.

Claramente, la organización ha estado promoviendo personal experimentado a puestos de alto nivel más rápido que otras personas de la tercera edad que se han ido Pero las cosas no son tan simples. Promocionar a 6 personas experimentadas de cada 50 cada año, como estábamos en el primer año, significó que las personas experimentadas tuvieron que esperar más de 8 años para la promoción. Para cuando lleguemos al año 5, la espera ha crecido a 20 años, debido a los 100 empleados experimentados que tenemos, solo 5 son promovidos cada año. Por lo que reducir la tasa de promoción corre el riesgo de dejar frustrado al personal experimentado y puede aumentar la tasa a la que salen. Los juniors, en cambio, no están siendo contratados lo suficientemente rápido como para sustituir a los que se van o están siendo ascendidos.

Figura\(\PageIndex{2}\): La cadena de promoción de personal

Hacerlo bien: Conservar recursos

La Figura 3.3.2 ilustra otro principio crítico cuando los recursos fluyen de un estado a otro. La suma de estas existencias deberá sumar al número total de personal. Se dice que son “mutuamente excluyentes” (es decir, cualquier elemento de recurso puede aparecer en un solo estado en cualquier momento) y “colectivamente exhaustivos” (es decir, tomados en conjunto, dan cuenta de todo este recurso en el sistema), un principio conocido como MECE (pronunciado “mee-see”).

Este principio se pasa por alto fácilmente. Es común, por ejemplo, que la gerencia continúe hablando del potencial total de un mercado incluso después de que la mayor parte de ese potencial ya se haya retomado.

Es por ello que algunas empresas persiguen una política de personal aparentemente perversa conocida como “arriba o fuera”, en la que se espera que las personas busquen un ascenso y se les ayude a irse si no tienen éxito. Esto puede aplicarse hasta los niveles superiores, donde también se fomenta la jubilación o el paso a otras organizaciones. La política se trata de hacer espacio para que las personas talentosas progresen.

La “cadena de elección”

La última extensión de esta idea de desarrollo de recursos se refiere a un fenómeno casi universal: el desarrollo de conciencia, comprensión y elección entre clientes, empleados, inversionistas, donantes y otros grupos de partes interesadas (Desmet et al., 1998; Finskud, 2009).

Podemos comenzar considerando una nueva marca de consumo: un refresco como la bebida deportiva Powerade de Coca-Cola, por ejemplo. Es poco probable que un individuo cambie en un solo día de la ignorancia total de la marca a ser un consumidor regular y leal. Así que no tenemos simplemente un tanque de consumidores “potenciales” y un tanque de consumidores “leales”; más bien, los consumidores se mueven por una serie de etapas (Figura 3.3.3):

• Inicialmente, los consumidores que tal vez queramos desconocerán que nuestra marca existe. El primer reto es bombearlos para que sean conscientes: asegurarse de que al menos habrán oído hablar de la marca, aunque no signifique nada para ellos.
• Una vez que están conscientes, necesitamos que entiendan la marca y asocien significado con ella, preferiblemente un significado relacionado con valores que son significativos para ellos.
• Cuando entienden que la marca significa algo con lo que pueden relacionarse, podemos esperar que prueben la marca, al menos de manera desleal. Pueden seguir comprando marcas competidoras, pero al menos estamos en su lista de opciones.
• Idealmente, nos gustaría que los consumidores fueran leales y eligieran siempre nuestra marca. Esta “cierta elección futura” es rara, pero muy valiosa si se puede lograr. La propia Coca-Cola ha alcanzado este estatus para muchos consumidores, al igual que marcas como BMW, Wal-Mart y CNN.

Ahora bien, estas bombas son caras de conducir. Cada actividad publicitaria y promocional cuesta dinero, por lo que es vital tomar decisiones juiciosas sobre cuáles conducir y qué tan rápido, y cómo cambiar las prioridades a medida que pasa el tiempo. Además, mientras intentas hacer todo esto, tu alberca vuelve a drenar por la ladera: Los consumidores están olvidando por qué tu marca es importante para ellos, eligiendo comprar otras marcas, o simplemente olvidándose por completo, de ahí los continuos esfuerzos de incluso las marcas más fuertes para seguir reforzando al consumidor elección.

Figura\(\PageIndex{3}\): La cadena de elección para los consumidores

En principio, parece que primero debes conducir las bombas inferiores, luego ralentizarlas mientras aceleras las bombas superiores a medida que tu piscina es empujada cuesta arriba de la colina. Pero este enfoque cualitativo simplemente no servirá; necesitas saber cuánto de cada actividad hacer en cada momento. Muchas firmas se equivocan mal en estas elecciones.

Una firma innovadora de productos industriales subinvierte constantemente en todas las etapas de esta cadena. La única razón por la que puede presumir de la alta proporción de ventas derivadas de nuevos productos es que esta subinversión obliga a los gerentes de ventas a cambiar su esfuerzo de productos más antiguos a la última novedad. ¡Tan pronto la compañía ha bombeado a los clientes al alcance de volverse leales entonces abandona el esfuerzo y vuelven a caer de nuevo en los brazos de rivales agradecidos!

En contraste, la industria farmacéutica suele gastar más en ventas. Los representantes de ventas luchan constantemente por llegar a ver a los médicos que ya recetan su producto y tienen la intención plena de seguir haciéndolo. Con todos en la industria haciendo los mismos esfuerzos inútiles, no es de extrañar que un estudio encontró que solo el 20% de las llamadas de ventas en Estados Unidos incluso llegaron a ver al médico y menos de la mitad de estas llamadas fueron recordadas (Eling, Fogle, McKhann, & Simon, 2002).

Cadenas de desarrollo similares surgen para otros recursos (Sterman, 2000, cap. 12). Para algunos, sin embargo, como el desarrollo de productos, usted tiene control directo sobre cómo se mueven los artículos individuales a través del sistema. No obstante, sigue siendo importante conocer la cantidad de recursos en cada etapa y estar al tanto de cómo sus decisiones están afectando su desarrollo. Es común, por ejemplo, que las empresas inviertan esfuerzo y costos en desarrollar productos prometedores, solo para no finalizarlos e impulsarlos al mercado.

Lista de verificación de acciones: Desarrollo de recursos

Entérate lo que está sucediendo a lo largo del tiempo con la cantidad de tus recursos y lo que quieres que suceda en el futuro. ¿Cómo están cambiando los flujos de cada recurso? ¿Puede completar un gráfico como la Figura 3.1.3 para sus clientes, personal y otros recursos críticos?

Entiende la escala de los recursos potenciales que estás desarrollando. En el caso de los clientes, las preguntas útiles para hacer incluyen las siguientes:

• ¿Cuántos clientes potenciales hay?
• ¿Esta escasez impone alguna restricción a la tasa a la que se pueden desarrollar clientes en el futuro?
• ¿Le está pasando algo al grupo de clientes potenciales en sí? Por ejemplo, ¿sus esfuerzos y los de los competidores están llenando el tanque de clientes potenciales, incluso mientras otros se están convirtiendo en clientes activos?

• ¿Qué define exactamente a esta población general? ¿Quiénes son y cuántos de ellos hay en total?
• Nuevamente, ¿por qué etapas distintas se mueven?
• ¿Cuántos hay en cada etapa y a qué ritmo van subiendo y bajando de la cadena?
• ¿Se suman los números? Todos en tu grupo definido deben estar en una etapa, y una sola etapa, en cualquier momento.
• ¿Algo le está pasando al grupo en general? ¿Los cambios demográficos están trayendo nuevos clientes potenciales a la existencia?
• Y, por supuesto, ¿qué estás haciendo, en qué medida, eso influye en estos flujos, y en cuánto?