5.4: Mantener el Control - Administrar el Sistema

Una imagen clara del desempeño general de la organización y la arquitectura estratégica subyacente proporciona información valiosa sobre cómo deben guiarse las decisiones. La primera observación es que el uso de los resultados financieros para guiar las decisiones probablemente sea inútil. Claramente, las consecuencias inmediatas deben tener sentido: No quieres gastar lo que no puedes pagar, ni poner un precio a tu producto tan alto como para matar las ventas actuales o tan bajas como para destruir el margen. Pero esto no es un control estratégico.

Un principio simple guía cómo deben verse las decisiones estratégicas: ¡La gestión estratégica se trata de caudales!

Para apreciar las implicaciones de esta visión, piense en cómo nuestro equipo de aerolíneas podría establecer una regla general para sus gastos de marketing. Algunas de las posibilidades entre las que elegir incluyen:

• El gasto en mercadotecnia no debe exceder una fracción determinada de ingresos.
• Si las ganancias caen demasiado bajas, recorte la comercialización en una fracción.
• Verifique que la comercialización no exceda un costo especificado por trayecto de pasajero vendido.
• Gastar más en marketing si los aviones no están llenos.
• Gastar más en marketing si se pierden clientes habituales.

No obstante, la comercialización afecta directamente solo a dos elementos principales: la frecuencia con la que viajan los pasajeros existentes con su aerolínea y la tarifa a la que se ganan nuevos pasajeros. El marketing no es el único factor que impulsa estos valores, ¡sino que estos valores son las únicas cosas importantes que impulsa el marketing! Estos, entonces, deberían ser el foco de la regla de decisión para la comercialización porque están estrechamente acoplados a la variable de decisión.

Cuanto más se aleje de este principio, más probable será que su regla de decisión cause serios problemas. Es sorprendente, por ejemplo, cuántas organizaciones se adhieren a las proporciones de “porcentaje de ventas” para decidir su gasto en todo, desde investigación y desarrollo (I+D) hasta marketing, capacitación y mantenimiento. Solo piensa cómo funcionaría esto para tu restaurante:

• El costo laboral no debe superar el 15% de las ventas.
• Entonces, si las ventas caen por alguna razón, se corta personal.
• Por lo que la calidad del servicio baja, y las ventas disminuyen.
• ¡Así que cortaste personal nuevamente para mantenerte dentro de tu 15%!

Te quedas atrapado en un ciclo de declive. Esto no tiene sentido, y en la práctica, los directivos suelen evitar consecuencias tan tontas. Pero, ¿por qué empezar con una guía de decisión que no tenga sentido en primer lugar? La presión de los inversionistas que tal vez no entiendan la estructura de la arquitectura estratégica a menudo no ayuda.

Entonces, ¿qué métricas de rendimiento guían mejor las decisiones? Muchas organizaciones ahora utilizan algún tipo de cuadro de mando equilibrado: un enfoque integrado para la medición y gestión del desempeño (Kaplan y Norton, 1996). Esto reconoce que los factores financieros por sí solos proporcionan metas e incentivos inadecuados y, por lo tanto, agrega medidas relacionadas

• clientes: satisfacción, retención, participación de mercado y participación en el negocio;
• desempeño interno: calidad, tiempos de respuesta, costo e introducción de nuevos productos;
• aprendizaje y crecimiento: satisfacción de los empleados y disponibilidad de sistemas de información.

Solo si estos factores adicionales están en buena forma la firma entregará un sólido desempeño financiero. El cuadro de mando integral ofrece importantes avances sobre los enfoques tradicionales de presentación de informes para reconocer la interconexión dentro del negocio y la importancia de medir y gestionar temas “blandos”. Aumentar la capacitación del personal sobre productos, por ejemplo, mejorará la efectividad de las ventas, lo que a su vez mejorará las ventas y los márgenes.

Sin embargo, hay límites para el control que puede lograr un cuadro de mando equilibrado si no está diseñado para tener en cuenta las interacciones dinámicas que recorren la arquitectura de la organización. Hay dos fallas particularmente comunes:

1. Lo que puede ser bueno para un indicador bajo una condición puede ser malo en otras situaciones. Un ejemplo común es ganar nuevos negocios cuando la organización no puede hacer frente a lo que ya tiene.
2. El equilibrio óptimo entre diferentes partes de la arquitectura a menudo cambia sustancialmente a medida que se desarrollan las situaciones. Al principio del crecimiento de un negocio, la capacidad de servicio puede necesitar ser una parte bastante menor de la actividad total de la organización, pero luego puede llegar a dominar a medida que el negocio se acumula. De manera similar, es posible que desee mantener la rotación de personal muy baja cuando intente desarrollar capacidades en una organización en rápido desarrollo, pero alguna tasa de pérdidas de personal puede ser de gran ayuda cuando el crecimiento se ralentiza para dejar espacio para que nuevas personas se desarrollen.

Hacerlo bien: evitar decepciones con la arquitectura estratégica

Las técnicas de manejo a menudo fallan o caen de favor no porque estén equivocadas, sino porque no se utilizan adecuadamente. El trabajo superficial, realizado con la esperanza de una solución rápida, es un culpable común. El extenso esfuerzo requerido por muchos métodos que por lo demás serían sólidos a menudo no se sostiene. A medida que los altos directivos instruyen a su gente a emprender una iniciativa tras otra, ninguno se lleva a buen término antes de que comience la siguiente. La sobrecarga de iniciativas es una causa común de estrategias mal implementadas.

La dinámica de la estrategia —la base del enfoque en este libro— tampoco funcionará si se aplica mal. Se trata de un enfoque poderoso pero exigente que debe hacerse profesional y minuciosamente si se quiere obtener hallazgos precisos y buenas respuestas gerenciales. Sin embargo, no suele ser más lento o intensivo en análisis que muchos procesos de planificación por los que las organizaciones se someten. En efecto, a menudo elimina mucha actividad, procesamiento de datos y análisis que de otro modo se habrían llevado a cabo.

¿Quién debería hacer este trabajo? Tú y tu equipo. La administración continua de las organizaciones dinámicamente complejas de hoy en día en los mercados y entornos dinámicamente complejos de hoy no es intuitivamente fácil. Por ello, ten cuidado con los consultores. Aunque muchos excelentes profesionales pueden llevar a cabo todo tipo de análisis exigentes y dar consejos sumamente sólidos, pocos han tenido una educación o formación exhaustiva en el análisis dinámico. Esta es una habilidad complicada, y los aficionados suelen equivocarse. Además, la necesidad de revisar tu dinámica de desempeño nunca desaparecerá. No se puede subcontratar el liderazgo estratégico y no se puede subcontratar el entendimiento estratégico.

Lista de Acción: Construcción y Gestión de la Arquitectura Estratégica

Ya se esbozó la lista de acciones para este tema, por lo que en resumen:

• Siga los pasos explicados en la Sección 5.2 para desarrollar la arquitectura estratégica de su organización o para un problema al que se enfrenta.
• Usando esa arquitectura, siga los pasos 1 a 5 de la Sección 5.4 para identificar cómo permitir un desempeño mejorado y sustentable.

Tenga en cuenta que este libro corto solo puede proporcionar un resumen de cómo funciona este enfoque para algunos ejemplos de negocios simples. Para una orientación más amplia sobre situaciones más complejas, consulte Warren (2008) y www.strategydynamics.com.