6.2: Gestión de Atributos de Recursos - La Estructura “Coflow”

Si queremos agregar una imagen clara de los atributos de los recursos a nuestra arquitectura estratégica, necesitamos capturar su dinámica con precisión. Tres mecanismos hacen que los niveles de atributos cambien:

1. Incrementar directamente el atributo sin hacer ningún cambio en el propio recurso tangible. Los bancos, por ejemplo, pueden ganar una mayor participación de los clientes existentes al obtener más de sus ahorros o requisitos de endeudamiento.
2. Obtención de nuevos recursos de mejor calidad con más del atributo deseado. Esto eleva la calidad promedio de nuestro fondo total de recursos. Traer recursos de peor calidad, por otro lado, diluye la calidad promedio. Como se señaló anteriormente, muchos minoristas han caído en la trampa de agregar tiendas que llegan cada vez a menos nuevos clientes. Del mismo modo, las aerolíneas de bajo costo están luchando por encontrar rutas aún no desarrolladas que atraigan suficientes pasajeros nuevos para que valgan la pena.
3. Perder recursos que tienen muy poco del atributo deseado. Esto eleva la calidad promedio de los que quedan; por ejemplo, dejar caer clientes no rentables o descontinuar productos impopulares.

Estos tres mecanismos son todos positivos, elevando la calidad del recurso en cuestión, pero cada uno tiene una contraparte negativa. Un atributo puede simplemente declinar, como cuando el personal olvida habilidades clave, se diluye agregando artículos de menor calidad (contratando personal no calificado) o desaparecer, como cuando se pierde un recurso de alta calidad (perdiendo personal calificado).

Este proceso es capturado por un framework conocido como “coflow”, llamado así porque la entrada de un recurso dado (staff, digamos) trae consigo un flujo conectado de su atributo (su habilidad). Efectos similares ocurren para muchos otros recursos en muchos otros contextos (Sterman, 2000, cap. 12).

Hacerlo bien: Cómo pensar en los atributos

Una manera útil de pensar sobre un atributo se basa en la idea de los recursos como agua en una bañera. Se puede pensar en el atributo como el calor que retiene el agua:

• Si tu baño está demasiado frío, puedes subir la temperatura encendiendo el grifo caliente. Cuanto más caliente es el agua nueva, menos hay que agregar para elevar la temperatura general.
• También podrías agregar calor poniendo un calentador en el baño (¡no intentes esto de verdad!). La obsolescencia del producto, una disminución en el negocio de sus clientes y el personal que olvida sus habilidades pueden considerarse como su baño enfriándose. La administración, sin embargo, funciona como un calentador directamente en el baño: la capacitación se puede utilizar para elevar los niveles de habilidad, el desarrollo de productos para mejorar la gama de productos y el desarrollo de negocios para impulsar la rentabilidad de una base de cuentas.
• Por último, los recursos tienen una característica ordenada que el agua del baño no comparte: Se puede eliminar selectivamente el agua más fría (el personal menos calificado, las peores cuentas de clientes, los productos menos exitosos) y así dejar atrás el agua más caliente. No se puede hacer esto con su baño, pero sí con los recursos de su organización.

Volvamos al ejemplo de tu restaurante de capítulos anteriores. Imagina que empieza a ganar más clientes, pero estos nuevos clientes comen contigo con menos frecuencia que tus clientes habituales (Figura 6.2.1). Todos los clientes habituales visitaban ocho veces al mes, pero estas nuevas personas solo visitan cinco veces al mes. Después de un mes de agregar 50 clientes al mes, ahora tienes 550 clientes habituales. Si visitaban tan a menudo como los 500 clientes iniciales, estarías vendiendo a razón de 4,400 comidas al mes. En cambio, estas 50 nuevas personas traen solo 250 comidas adicionales al mes, por lo que en promedio tus clientes ahora están visitando poco más de 7.7 veces al mes.

Este marco sí tiene una limitación importante, en el sentido de que pierdes parte del detalle al agrupar a todos estos clientes juntos. Dentro del stock de 550 clientes al final del mes 1, por ejemplo, puede haber algunos haciendo 12 visitas al mes, otros 10 al mes, otros 8 al mes, y así sucesivamente. Para ver este detalle necesitarías construir una curva de calidad como la de la Figura 6.1.2. Pero esto puede significar trabajo extra, así que explore el perfil detallado de calidad de los recursos (Figura 6.1.2) solo si es esencial responder al tema específico de preocupación.

Figura\(\PageIndex{1}\): Dilución de la calidad promedio del cliente

Hacerlo bien: Cálculo de atributos promedio

Se podría pensar que la forma más fácil de elaborar estos atributos es poner su cantidad promedio en el stock que “cofluye” con el recurso. En la Figura 6.2.1, seguramente deberías mostrar el promedio de comidas por cliente en el tanque de recursos en lugar del total de comidas vendidas al mes. Desafortunadamente es muy difícil calcular los números de esa manera.

El tanque inferior en tales casos (comidas totales vendidas al mes) está manteniendo un control sobre el calor total en su bañera. Esto puede tener algunos efectos curiosos. Por ejemplo, si quieres hacer un seguimiento de la experiencia promedio de los empleados, tu stock de recursos lleva el número de personal, digamos 200, y el stock más bajo lleva su experiencia total combinada: digamos 2,200 personas-años. La experiencia promedio es así la cantidad de recursos dividida por el atributo cantidad, es decir, 2,200/200 = 11 años.

Otro resultado de este enfoque es que puede llevarte aparentemente a romper las reglas de lo que es o no un recurso. Las empresas de telecomunicaciones, por ejemplo, rastrean los ingresos promedio por usuario (ARPU). Si tienes 1.5 millones de suscriptores, cada uno te da un promedio de $40 mensuales en ingresos, entonces los 1.5 millones de suscriptores van en el tanque superior, pero el tanque inferior tiene $60 millones mensuales, es decir, tus ingresos totales. ARPU es así la relación entre estas dos poblaciones. “Pero seguramente”, puede recordarnos, “acordamos en el Capítulo 2 que los ingresos no son un recurso?” No lo es; lo estamos usando aquí solo para rastrear una cualidad importante de los suscriptores.

Si la firma de telecomunicaciones quiere un ARPU más alto, tiene tres opciones: aumentar los ingresos promedio de los clientes existentes, agregar clientes de mayor uso o perder clientes de bajos ingresos.