6.9: Tendencias en Gestión y Liderazgo

8. ¿Qué tendencias afectarán a la gestión en el futuro?

Cuatro tendencias importantes en la gestión hoy en día son la gestión de crisis, directores externos, el creciente uso de la tecnología de la información y la creciente necesidad de habilidades de gestión global.

Gestión de Crisis

Las crisis, tanto internas como externas, pueden afectar incluso a la organización mejor gestionada. A veces las organizaciones pueden anticipar crisis, en cuyo caso los gerentes desarrollan planes de contingencia, y otras no pueden Tomemos, por ejemplo, la muerte súbita del CEO de McDonald's, Jim Cantalupo. La compañía contaba con un plan de sucesión sólido e inmediatamente nombró a Charlie Bell como nuevo CEO. Apenas unos meses después, Bell anunció que tenía cáncer terminal. A pesar de que la compañía se había preparado para el evento de la prematura muerte de su líder, seguramente no podría haber anticipado que su sucesor también se vería afectado por una enfermedad terminal casi al mismo tiempo. De igual manera, considere la devastación causada por los huracanes Harvey, Irma, Maria y Nate en 2017. Parte del plan de gestión de crisis de Marriott Hotels incluía relajar su política de “no mascotas” y permitir que los clientes que huían de la tormenta se registraran con sus mascotas porque era lo correcto. ¹⁹

Las crisis no se pueden anticipar completamente, pero los gerentes pueden desarrollar planes de contingencia para ayudar a navegar a través de las secuelas de un desastre. Por ejemplo, consideremos los retos que enfrentó Rajiv Joseph, autor de varias obras, entre ellas Tigre de Bengala en el zoológico de Bagdad, quien se encontraba en Houston preparándose para abrir su nueva obra, Describe la noche, en el Teatro Alley cuando el huracán Harvey golpeó e inundó el teatro unas semanas antes de la noche de apertura. Los seis actores radicados en Nueva York, el director, el director de escena y Joseph decidieron ayudar en los esfuerzos de socorro y se dirigieron al Centro de Convenciones George Brown, que se había convertido en la ubicación central de los esfuerzos de socorro. Cuando llegaron y los empleados descubrieron que eran artistas teatrales, fueron desplegados para manejar la redacción y despliegue de anuncios de megafonía y administrar las multitudes entrantes. Lo que hizo que los esfuerzos de socorro fueran exitosos fue planificar: emparejar los conjuntos de habilidades de los voluntarios con las tareas que mejor pueden realizar. ²⁰ A pesar de que los encargados de los esfuerzos de auxilio contaban con planes de contingencia, aún necesitaban tomar decenas de decisiones no programadas para manejar de manera efectiva la situación siempre cambiante. ²¹

Ningún gerente o ejecutivo puede estar completamente preparado para este tipo de crisis inesperadas. Sin embargo, la forma en que un gerente maneja la situación podría significar la diferencia entre desastre, supervivencia e incluso ganancia financiera. No importa la crisis, existen algunas pautas básicas que los gerentes deben seguir para minimizar los resultados negativos. Los gerentes no deben quedar inmovilizados por el problema ni ignorarlo. Los gerentes deben enfrentar el problema de frente. Los gerentes siempre deben decir la verdad sobre la situación y luego poner a las mejores personas en el trabajo para corregir el problema. Los gerentes deben pedir ayuda si la necesitan, y finalmente, los gerentes deben aprender de la experiencia para evitar el mismo problema en el futuro. ²² En el Cuadro 6.6 se describe lo que los CEOs y otros líderes aprendieron sobre la gestión

Gerentes y Tecnologías de la Información

La segunda tendencia que tiene un gran impacto en los gerentes es la proliferación de datos y análisis en las tecnologías de la información. Un número cada vez mayor de organizaciones están vendiendo tecnología, y un número cada vez mayor busca tecnología de vanguardia para fabricar y comercializar los productos y servicios que venden. Un tipo de tecnología particularmente útil es el software de tablero. Al igual que el tablero en un automóvil, el software de tablero brinda a los gerentes una mirada rápida a la información relevante que necesitan para administrar sus empresas. La mayoría de las grandes empresas están organizadas en divisiones, y a menudo cada división depende de un tipo particular de aplicación o software de base de datos. El software Dashboard permite a los empleados acceder a información desde software que no utilizan rutinariamente, por ejemplo, desde una aplicación utilizada por una división diferente a la suya. Sin embargo, lo más importante es la capacidad de un panel de control para mostrar información actualizada al minuto y permitir a los empleados ver toda la información que necesitan, como los datos financieros y de rendimiento, en una sola pantalla.

Lecciones aprendieron líderes sobre el manejo de crisis
Howard Schultz Presidente, Starbucks	Aprende de una crisis a la vez. Después del terremoto de Seattle de 2001, la compañía invirtió en un sistema de notificaciones que pudiera manejar mensajes de texto. La noche anterior al impacto del huracán Katrina, Starbucks envió 2,300 llamadas telefónicas a asociados de la región, informándoles sobre los recursos disponibles.
Gary Loveman CEO, Harrah's	Facilite la vida a sus empleados. Antes de que golpeara la tormenta, la gerencia anunció que en caso de desastre total del entretenimiento, a los empleados se les pagaría por al menos 90 días. La decisión estaba destinada a brindar cierta certeza a los empleados durante un tiempo muy incierto.
J. W. Marriott Director General de Marriott	Comunicarse por seguridad. Marriott trasladó su sistema de correo electrónico fuera de Nueva Orleans antes de que Katrina golpeara. Como resultado, los empleados pudieron comunicarse entre sí y con los vendedores para llevar comida y agua a las zonas afectadas. Una campaña publicitaria masiva (Dial 1-800-Marriott) ayudó a la compañía a encontrar a 2,500 de sus 2,800 personas en la región.
Geno Auriemma Entrenador de Baloncesto de la Universidad de Connecticut	Se trata de hacerlo de una manera que no se pueda hacer mejor. Ese es el objetivo todos los días.
Danny Gavin Vicepresidente, Brian Gavin Diamantes	“Crear una experiencia de cliente inolvidable” puede sonar como un cliché, pero esta es nuestra regla de oro. A pesar del agua hasta la cintura y las condiciones traicioneras, teníamos varios pedidos internacionales que debían enviarse el miércoles después de que el huracán Harvey golpeara. FedEx y UPS habían cesado sus operaciones alrededor del área de Houston durante la tormenta, pero nuestro CEO Brian Gavin estaba decidido a brindar una excelente experiencia de servicio al cliente. Por eso condujo con los paquetes en la mano hasta la tienda FedEx más cercana que estaba abierta: College Station. El viaje de ida y vuelta estándar de tres horas terminó tardando cinco horas.
Bob Nardelli Director General, Home Depot	Prepárense para el próximo grande. Después de cada evento catastrófico, Home Depot realiza una automortem sobre sus esfuerzos de respuesta para que los empleados y gerentes puedan tener más experiencia y estar mejor preparados. Antes de que Katrina golpeara, la compañía pretendía suministros y generadores adicionales, envió a 1,000 asociados de socorro a trabajar en las tiendas de la región del Golfo y se aseguró de que las tiendas de la zona estuvieran sobreabastecidas con artículos de primera respuesta como insecticidas, agua y generadores domésticos.
Scott Ford Director General, Alltel	Cuida de todos. Cuando Katrina impactó, Alltel faltaba a 35 empleados. Cuando la compañía había encontrado todos menos uno, los gerentes utilizaron la infraestructura de red de la compañía para rastrear su actividad telefónica, contactar a la última persona a la que había llamado y trabajar con el ejército para encontrarla.
Paul Pressler Director General, Gap	Empoderar a la fuerza laboral Gap tenía 1,300 empleados afectados por Katrina, y uno de los mayores problemas a los que se enfrentó la compañía fue conseguir que la gente sus cheques de pago. La compañía, que había extendido la nómina por 30 días a los empleados afectados, ahora alienta a todos los empleados a utilizar el depósito directo como medio para garantizar el acceso a su pago.
Jim Skinner Director General, McDonald's	Sea flexible con los activos de la compañía. McDonald's tenía 280 restaurantes cerca inmediatamente después de la tormenta, pero poco después, 201 ya estaban abiertos. Durante la crisis, McDonald's convirtió su centro de servicios de recursos humanos en un centro de comando de crisis. El centro de ayuda rápidamente formado realizó 3,800 llamadas.
Robert Baugh COO, Restaurantes en Chiles	Al acercarse el huracán Irma, Baugh se comunicó con el personal durante varios días antes de la tormenta para prepararse y averiguar qué empleados estarían evacuando, cuáles se quedarían y cuáles tenían necesidades especiales. El Grupo Chiles utilizó Hot Schedules, una plataforma en la que todos los empleados inician sesión, para crear una línea de tiempo para asegurar los tres restaurantes (ya que estos restaurantes tienen muchos asientos al aire libre y bares al aire libre, fue una gran tarea) y para transmitir cuándo reabrirían los restaurantes. Los jefes de equipo se encargaron de comunicarse con sus integrantes. A principios de semana se les dijo a vendedores y chefs que redujeran los pedidos de alimentos para minimizar las pérdidas. Congeladores y refrigeradores estaban llenos de cientos de bolsas de hielo.

Cuadro 6.6 Fuentes: Danny Gavin, “Lecciones de servicio al cliente aprendidas a raíz del huracán Harvey”, Forbes, 26 de septiembre de 2017; Jay Steinfeld, “5 lecciones aprendidas del huracán Harvey”, Inc., 21 de septiembre de 2017; Susan Burns y David Hackett, “Negocios Lecciones del huracán Irma”, 941CEO, noviembre-diciembre de 2017; “Nuevas lecciones para aprender”, Fortune, 3 de octubre de 2005, pp. 87—88; AZQuotes, Accedido el 25 de febrero de 2018, http://www.azquotes.com/quote/863856.

Dicha funcionalidad integrada hizo que los paneles fueran extremadamente populares. Un comentario de Gartner sugiere que las empresas ponen los datos y el análisis en el centro de cada decisión de negocio de la empresa. ²³ A pesar de la creciente popularidad de la tecnología de dashboard, la herramienta de control tiene algunos inconvenientes, como centrarse demasiado en los resultados a corto plazo e ignorar el progreso general hacia los objetivos a largo plazo. Y algunos empleados podrían cerciorarse de ser monitoreados tan de cerca como lo permiten las herramientas del tablero.

Sin embargo, las empresas están viendo resultados reales de la implementación de software de tablero. Robert Romanoff, socio del bufete de abogados de Levenfeld Romanoff en Chicago, utiliza cuadros de mando que agregan datos de clientes, socios estratégicos y personal interno desde la sala de correo hasta la sala de juntas para mejorar lo que él llama los 3 P s. Los 3 P son eficiencia de proceso, proyecto gestión y fijación de precios estratégicos. ²⁴

Exposito 6.9 Los profesionales de marketing y ventas recurren cada vez más a programas avanzados de software llamados “dashboards” para monitorear los negocios y evaluar el desempeño. Estas herramientas informáticas utilizan análisis y big data para ayudar a los gerentes a identificar clientes valiosos, realizar un seguimiento de las ventas y alinear los planes con los objetivos de la compañía, todo en tiempo real. Un panel típico puede incluir pronósticos de ventas y reservas, datos mensuales de cierre, datos de satisfacción del cliente y horarios de capacitación de empleados. Este ejemplo rastrea a los clientes que asisten al Consumer Electronics Show para que se pueda medir el zumbido creado por los influencers. ¿Cómo afecta la tecnología de la información a la toma de decisiones directivas (Crédito: Intel Free Press/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Gestión de culturas multinacionales

La creciente globalización del mercado mundial ha creado la necesidad de gerentes que tengan habilidades de gestión global, es decir, la capacidad de operar en diversos entornos culturales. Con cada vez más empresas que eligen hacer negocios en múltiples ubicaciones alrededor del mundo, a menudo se requiere que los empleados aprendan la geografía, el idioma y las costumbres sociales de otras culturas. Es costoso capacitar a los empleados para asignaciones en el extranjero y pagar sus costos de reubicación; por lo tanto, es especialmente importante elegir a la persona adecuada para el trabajo. Las personas que son de mente abierta, flexibles, dispuestas a probar cosas nuevas y cómodas en un entorno multicultural son buenos candidatos para puestos directivos internacionales.

A medida que las empresas se expanden por todo el mundo, los gerentes continuarán enfrentando los desafíos de dirigir el comportamiento de los empleados en todo el mundo. Deben reconocer que por diferencias culturales, las personas responden a situaciones similares de maneras muy diferentes. La carga, por lo tanto, recae en el directivo para producir resultados al tiempo que se adapta a las diferencias entre los empleados que maneja.

La forma en que un gerente obtiene resultados, gana respeto y lidera a los empleados varía mucho entre países, culturas e individuos. Por ejemplo, diferentes culturas tienen diferentes enfoques del tiempo. Las culturas estadounidense, alemana y suiza, entre otras, adoptan una visión lineal del tiempo, mientras que los condados del sur de Europa como Italia adoptan un enfoque de tiempo multiactivo, y muchas culturas orientales, como China, adoptan un enfoque cíclico. Un gerente estadounidense con una visión lineal del tiempo abordará la planificación de la programación con un enfoque diferente al de los colegas con un enfoque multiactivo o cíclico. ²⁵ A pesar de diferencias como estas (ejemplos de las cuales se pueden citar para cada país del mundo), gestionar dentro de una cultura diferente es solo una extensión de lo que hacen los gerentes todos los días: trabajar con diferencias en empleados, procesos y proyectos.

COMPROBACIÓN DE CONCEPTO

1. ¿Cómo puede la tecnología de la información ayudar en la toma de
2. ¿Cuáles son los tres principios de la gestión de las culturas multinacionales?
3. Describir varios lineamientos para el manejo de crisis.