7.9: Tendencias en la estructura organizacional

8. ¿Qué tendencias influyen en la forma en que se organizan las empresas?

Para mejorar el desempeño organizacional y lograr objetivos a largo plazo, algunas organizaciones buscan rediseñar sus procesos de negocio o adoptar nuevas tecnologías que abran una variedad de opciones de diseño organizacional, como corporaciones virtuales y equipos virtuales. Otras tendencias que tienen fuertes puntos de apoyo en las organizaciones actuales incluyen la externalización y la gestión de negocios globales.

Reingeniería de la Estructura Organizacional

Periódicamente, todos los negocios deben reevaluar la forma en que hacen negocios. Esto incluye evaluar la efectividad de la estructura organizacional. Para enfrentar los formidables desafíos del futuro, las empresas recurren cada vez más a la reingeniería, el rediseño completo de las estructuras y procesos de negocio para mejorar las operaciones. Una definición aún más simple de reingeniería es “empezar de nuevo”. En efecto, la alta dirección pregunta: “Si fuéramos una empresa nueva, ¿cómo manejaríamos este lugar?” El propósito de la reingeniería es identificar y abandonar las reglas obsoletas y los supuestos fundamentales que guían las operaciones comerciales actuales. Cada empresa tiene muchas reglas formales e informales, basadas en suposiciones sobre tecnología, personas y objetivos organizacionales, que ya no se mantienen. Por lo tanto, el objetivo de la reingeniería es rediseñar los procesos de negocio para lograr mejoras en el control de costos, la calidad del producto, la atención al cliente y la velocidad. El proceso de reingeniería debería dar como resultado una estructura organizativa más eficiente y efectiva que se adapte mejor al clima competitivo actual (y futuro) de la industria.

La Corporación Virtual

Uno de los mayores retos para las empresas hoy en día es adaptarse a los cambios tecnológicos que están afectando a todas las industrias. Las organizaciones están luchando por encontrar nuevas estructuras organizativas que les ayuden a transformar la tecnología de la información en una ventaja competitiva. Una alternativa cada vez más frecuente es la corporación virtual, que es una red de empresas independientes (proveedores, clientes, incluso competidores) vinculadas por la tecnología de la información para compartir habilidades, costos y acceso a los mercados de los demás. Esta estructura de red permite a las empresas unirse rápidamente para explotar oportunidades que cambian rápidamente. Los atributos clave de una corporación virtual son:

• Tecnología. La tecnología de la información ayuda a empresas geográficamente distantes a formar alianzas y trabajar juntas.
• Oportunismo. Las alianzas son menos permanentes, menos formales y más oportunistas que en las asociaciones tradicionales.
• Excelencia. Cada socio aporta sus competencias centrales a la alianza, por lo que es posible crear una organización con mayor calidad en cada área funcional y aumentar la ventaja competitiva.
• Confianza. La estructura de la red hace que las empresas dependan más unas de otras y las obliga a fortalecer las relaciones con los socios.
• Sin fronteras. Esta estructura amplía los límites tradicionales de una organización.

En la forma más pura del concepto, cada empresa que se vincula con otras para crear una corporación virtual es despojada a su esencia. Idealmente, la corporación virtual no tiene ni una oficina central ni un organigrama, ni jerarquía ni integración vertical. Contribuye a una alianza solo sus competencias básicas, o capacidades clave. Mezcla y combina lo que mejor hace con las competencias centrales de otras empresas y emprendedores. Por ejemplo, un fabricante solo fabricaría, mientras confiaba en una firma de diseño de producto para decidir qué hacer y una empresa de marketing para vender el resultado final.

Si bien las firmas que son organizaciones puramente virtuales siguen siendo relativamente escasas, muchas empresas están adoptando varias características de la estructura virtual. Un ejemplo es Cisco Systems. Cisco utiliza muchas plantas de fabricación para producir sus productos, pero la compañía no posee ninguna de ellas. De hecho, Cisco ahora confía en fabricantes por contrato para todas sus necesidades de fabricación. Las manos humanas probablemente toquen menos del 10 por ciento de todos los pedidos de los clientes, con menos de la mitad de todos los pedidos procesados por un empleado de Cisco. Para el cliente promedio, la interdependencia de los proveedores de Cisco y los sistemas de inventario hace que parezca una compañía enorme y fluida.

Equipos Virtuales

La tecnología también está permitiendo a las corporaciones crear equipos de trabajo virtuales. La geografía ya no es una limitación cuando se considera a los empleados para un equipo de trabajo. Los equipos virtuales significan tiempos y costos de viaje reducidos, gastos de reubicación reducidos y utilización de talento especializado independientemente de la ubicación del empleado.

Cuando los gerentes necesitan personal de un proyecto, todo lo que necesitan hacer es hacer una lista de habilidades requeridas y una lista general de empleados que poseen esas habilidades. Cuando se conoce el grupo de empleados, el gerente simplemente elige la mejor mezcla de personas y crea el equipo virtual. Los desafíos especiales de los equipos virtuales incluyen mantener a los miembros del equipo enfocados, motivados y comunicarse positivamente a pesar de sus ubicaciones. Si es factible, al menos una reunión presencial durante las primeras etapas de la formación del equipo ayudará con estos problemas potenciales.

Exhibición 7.11 En el mundo actual de alta tecnología, los equipos pueden existir en cualquier lugar donde haya acceso a internet. Dado que la globalización y la externalización son estrategias comunes en las operaciones comerciales hoy en día, las empresas de todas las formas y tamaños utilizan equipos virtuales para coordinar personas y proyectos en el otro lado del mundo. A diferencia de los compañeros de trabajo en equipos tradicionales, los miembros del equipo virtual rara vez se encuentran en persona, trabajando desde diferentes ubicaciones y continentes. ¿Qué beneficios prácticos ofrecen los equipos virtuales a las empresas, empleados y otros miembros? (Crédito: PoughlyReviewed/ Flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

Outsourcing

Otra tendencia organizacional que sigue influyendo en los directivos actuales es la externalización. Durante décadas, las empresas han subcontratado diversas funciones. Por ejemplo, las funciones de nómina como registrar horas, administrar beneficios y tasas salariales, y emitir cheques de pago, han sido manejadas por años por terceros proveedores. Hoy en día, sin embargo, la externalización incluye una gama mucho más amplia de funciones comerciales: servicio al cliente, producción, ingeniería, tecnología de la información, ventas y marketing, y más.

Históricamente, las empresas han subcontratado por dos razones principales: la reducción de costos y las necesidades laborales. A menudo, para satisfacer ambos requisitos, las empresas subcontratan el trabajo a firmas en países extranjeros. En 2017, la externalización sigue siendo un componente clave de las operaciones de muchas empresas, pero no se limita estrictamente a empleos de bajo nivel. Algunos de los conocimientos destacados en la reciente Encuesta Global de Outsourcing de Deloitte lo corroboran. Según los encuestados de 280 organizaciones globales, la externalización sigue teniendo éxito porque se está adaptando a los cambiantes entornos de negocio. Según la encuesta, la subcontratación continúa creciendo a través de funciones maduras como RRHH y TI, pero se ha trasladado con éxito a funciones comerciales no tradicionales como administración de instalaciones, compras e bienes raíces. Además, algunas empresas ven la externalización como una forma de infundir innovación en sus operaciones y utilizarla para mantener una ventaja competitiva, no solo como una forma de reducir costos. A medida que las empresas ven cada vez más la externalización como algo más que una estrategia de reducción de costos, estarán esperando más de sus proveedores en términos de suministrar innovación y otros beneficios. ¹⁷

Otra forma de externalización ha prevalecido en los últimos años, en parte como resultado de la lenta recuperación económica de la recesión global de 2007—2009. Como muchas empresas estadounidenses dudaron en contratar trabajadores de tiempo completo incluso cuando comenzaron a experimentar un crecimiento gradual, algunas empresas comenzaron a ofrecer trabajo por contrato a trabajadores independientes, que no se consideraban empleados de tiempo completo elegibles para beneficios de la compañía. Conocida como la economía gig, este enfoque de trabajo tiene ventajas y desventajas. A algunos trabajadores les gusta la independencia de ser autónomos, mientras que otros reconocen que están asumiendo múltiples proyectos pequeños porque no pueden encontrar trabajo de tiempo completo como empleados de la empresa. Otro grupo de individuos trabajan como empleados de tiempo completo pero pueden inscribirse en trabajos como conducir para Uber o Lyft para complementar sus ingresos. Estimaciones recientes sugieren que la economía gig puede impactar a más de un tercio de la fuerza laboral estadounidense en los próximos años. ¹⁸

A pesar de los desafíos, los programas de outsourcing pueden ser efectivos. Para tener éxito en los esfuerzos de outsourcing, los gerentes deben hacer lo siguiente:

• Identificar un problema específico del negocio.
• Considera todas las soluciones posibles.
• Decidir si externalizar el trabajo es la respuesta adecuada al problema.
• Desarrollar una asociación estratégica de outsourcing con proveedores y un marco sólido que promueva una colaboración y comunicación sin fisuras.
• Conversar con socios de outsourcing de forma regular para infundir confianza entre las dos entidades.
• Permanecer flexibles cuando se trata de trabajar con proveedores de outsourcing en términos de atender solicitudes o ajustar necesidades cuando sea necesario en un esfuerzo por construir una asociación estratégica a largo plazo beneficiosa para ambas partes. ¹⁹

Estructuración para Fusiones Globales

Fusiones recientes que crean mega-firmas (como Microsoft y LinkedIn, Amazon y Whole Foods, y Verizon y Yahoo) plantean algunas preguntas importantes sobre la estructura corporativa. ¿Cómo pueden los gerentes esperar organizar las piezas globales de estas enormes y complejas nuevas firmas en un todo cohesivo y exitoso? ¿La toma de decisiones debe ser centralizada o descentralizada ¿Debería organizarse la firma en torno a mercados geográficos o líneas de productos? ¿Y cómo pueden los gerentes consolidar culturas corporativas claramente diferentes? Estos temas y muchos más deben resolverse para que las fusiones de empresas globales tengan éxito.

Más allá de diseñar una nueva estructura organizacional, uno de los retos más difíciles a la hora de fusionar dos grandes empresas es unir las culturas y crear un solo negocio. La fusión entre Pfizer y Pharmacia, creadores de Dramamine y Rogaine, no es la excepción. La falta de fusión efectiva de culturas puede tener graves efectos en la eficiencia organizacional.

Como parte de su plan estratégico para la fusión gigante, Pfizer reunió a 14 grupos que harían recomendaciones sobre finanzas, recursos humanos, apoyo operativo, mejoras de capital, almacenamiento, logística, control de calidad y tecnología de la información. Se contrató a un consultor externo para facilitar el proceso. Una de las primeras tareas para los grupos fue lidiar con las actitudes del conquistador (Pfizer) versus conquistado (Pharmacia). Los ejecutivos de la compañía querían asegurarse de que todos los empleados supieran que sus ideas eran valiosas y que la alta dirección estaba escuchando.

A medida que se producen cada vez más fusiones globales, a veces entre los pretendientes más improbables, las empresas deben asegurarse de que el plan de integración incluya estrategias para enfrentar las diferencias culturales, establecer una estructura lógica de liderazgo, implementar un fuerte canal de comunicación bidireccional en todos los niveles de la organización y redefinición de la visión, misión, valores y cultura de la “nueva” organización. ²⁰

COMPROBACIÓN DE CONCEPTO

1. ¿Cómo permite la tecnología a las empresas organizarse como corporaciones virtuales?
2. ¿Qué efecto podría tener la economía gig en la decisión de una empresa de externalizar?
3. ¿Cuáles son algunas cuestiones organizativas que deben abordarse cuando dos firmas se fusionan?