7.1: Project Frog - Sustentabilidad e Innovación en Diseño de Edificios

Objetivos de aprendizaje

1. Evaluar oportunidades y desafíos para la innovación de sustentabilidad dentro del mercado de la construcción modular.
2. Analizar el valor de las colaboraciones para la innovación.
3. Examinar las etapas de crecimiento de una empresa emergente activa en el espacio de sustentabilidad.

Introducción

Project Frog fue un diseñador innovador de kits para construir rápidamente edificios energéticamente eficientes, más ecológicos, saludables y asequibles. La compañía estaba pasando de la puesta en marcha a la siguiente fase de crecimiento justo cuando la recesión económica 2008-10 detuvo prácticamente todas las construcciones de edificios nuevos en todo Estados Unidos. Las condiciones obligaron a la compañía a repensar la estrategia, conservar efectivo y refinar aún más su producto y sus procesos. El proyecto Crissy Field de la compañía, terminado a principios de 2010, proporcionó una demostración de importancia crítica de los diseños de la compañía, y a medida que la economía comenzó a dar un giro en 2010, se planearon la expansión geográfica y nuevos segmentos de mercados, posiblemente gobierno, retail y atención médica. El arquitecto, diseñador y fundador Mark Miller; el presidente Adam Tibbs; y la nueva CEO Ann Hand también esperaban cumplir con objetivos de margen más agresivos que permitirían a la compañía triplicar los ingresos y ser rentable a principios de 2011, solo cinco años después de la puesta en marcha. El financiamiento de capital de riesgo de RockPort Capital Partners y las expectativas de salida de los inversores requirieron una rápida aceleración de los proyectos a corto plazo. Miller resumió la superposición de los productos de Project Frog y los intereses de los inversores principales de capital de riesgo: “Su visión de eficiencia energética y de recursos y productos innovadores está perfectamente alineada con el enfoque de Project Frog: ser mejores, más verdes, más rápidos y más baratos” Proyecto FROG, “Project FROG, Makers of Smart Building Systems, Cierra Financiamiento Serie B con RockPort Capital Partners”, comunicado de prensa, Business Wire, 19 de noviembre de 2008, consultado el 28 de enero de 2011, www.Thefreelibrary.com/project+, +makers+of+smart+building+systems, +Closes+Series+B... -A0189242085.

A fines de la primavera de 2010, habiendo pasado de ser un puesto operativo a un puesto en la junta directiva, Miller se centró en las preocupaciones estratégicas y en la mejor manera de explicar y vender su producto a una gama más amplia de compradores, incluidos los militares y las agencias potencialmente de socorro en casos de desastre. La oficina de Project Frog, a pocos pasos del distrito Embarcadero de San Francisco, era informal y abierta. A pesar de que Miller ocupaba la única oficina con puerta, estaba delimitada por dos paredes de vidrio y un panel acrílico transparente que utilizó como pizarra blanca. A menudo se le podía encontrar cruzando la oficina o parado en la estación de trabajo de alguien o en la mesa donde se sentaba Tibbs. En tanto, la nueva directora general Ann Hand había montado su computadora, compartiendo la larga mesa con Tibbs. Buscó traducir su experiencia en BP como vicepresidenta senior de marketing global e innovación en una estrategia para que Project Frog construyera su marca y escalara. El equipo senior vio un enorme potencial en Project Frog, pero tenían muchas decisiones que tomar y prioridades que establecer. Lo más importante, querían asegurarse de que Project Frog cumpliera con los objetivos clave del negocio, ya que se enfocaban en prepararse para dar a los inversionistas de capital de riesgo una salida exitosa en solo unos años, ya sea haciendo pública la empresa o encontrando un comprador.

Historia

Mark Miller no era ajeno al nuevo diseño y a las empresas en arquitectura. Se graduó de Haverford College en 1984 y obtuvo su maestría en arquitectura y una prestigiosa beca Keasbey en la Universidad de Cambridge. Fue a Kuala Lumpur como becario Henry Luce, ayudando a diseñar campos de refugiados entre otros proyectos y profundizando su fuerte interés en la relación entre cultura y arquitectura. También fue certificado por el Instituto Americano de Arquitectos. Miller posteriormente se desempeñó como director de proyectos corporativos y tecnológicos y director del Asia Projects Group para la firma Kaplan McLaughlin Díaz en San Francisco, donde su cartera incluía a Euro Disney. En 2000, utilizó 50.000 dólares en ahorros personales para iniciar MKthink, una firma de diseño y arquitectura en San Francisco enfocada en el diseño arquitectónico innovador. El personal que incluyó antropólogos realizó una cuidadosa investigación del comportamiento humano para comprender lo que las personas en los espacios de trabajo realmente necesitan para una alta productividad y alto desempeño. MKthink diseñó oficinas y campus avanzados para Sun Microsystems y Warren Tech Center de General Electric en Michigan y trabajó extensamente con la Universidad de Stanford en varios proyectos, incluyendo una docena en la facultad de derecho, trabajo para las escuelas de educación e ingeniería, y la reubicación de la escuela de negocios análisis.

Alrededor del año 2000, Miller comenzó a pensar seriamente en el mercado educativo y las aulas temporales o portátiles, los tráileres que frecuentemente comienzan como stopgaps y se convierten en características permanentes de muchas escuelas a pesar de sus entornos interiores poco saludables y su ineficiencia energética. Miller dijo: “El diseño debe hablar de los temas del día, y la tecnología necesita habilitar la condición humana, no dominarla. Entonces, ¿cuáles son los temas de hoy? Bueno, tenemos un problema: 35% de los niños en el estado de California van a la escuela en tráilers desactualizados. Ese es un tema del día. Es cómo se educa a los niños en las escuelas públicas y ¿cómo son sus instalaciones para resolverlo sistemáticamente? Tenemos la tecnología, tenemos el conocimiento. Podemos resolver esto” Andrea Larson y Mark Meier, Proyecto FROG: Sustentabilidad e Innovación en el Diseño de Edificios, UVA-ENT-0158 (Charlottesville: Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, 2010). Otras citas de esta sección, a menos que se indique otra cosa, también se refieren a este estudio de caso.

Orientado a soluciones, Miller vio la oportunidad de enfrentar el desafío. Si bien es relativamente barato, ¿qué tan bien abordaron los edificios existentes cómo aprenden los estudiantes y qué maestros necesitan para ser instructores de alto rendimiento? ¿Cómo podrían unirse la tecnología y el diseño para crear escuelas más saludables al tiempo que se abordan la necesidad desesperada de más aulas, así como los crecientes y más volátiles costos de energía? ¿Por qué aceptar las respuestas existentes? Los edificios inteligentes estaban surgiendo como alternativas. Las estimaciones fueron que el hacinamiento escolar y los ingresos fiscales insuficientes al gobierno para pagar las nuevas instalaciones escolares seguirían obligando a los estudiantes de las escuelas públicas a ingresar a las aulas de tráiler, y esto no era solo el problema de California.

MKthink siempre había tenido un componente de investigación que le permitía considerar problemas en su campo, escribir media docena de white papers al año y presentarse en conferencias. Para 2004, esa investigación se centró en el problema de los entornos de aprendizaje poco saludables para la educación de los niños. Después de todo, el 60 por ciento del trabajo de la firma estaba relacionado con la educación. El grupo sabía que tenía una solución, pero aún no una empresa nueva, cuando ideó la idea básica para edificios modulares que serían mejores lugares para que los niños aprendieran y más eficientes energéticamente. “Estoy haciendo un producto que hace un sistema que se convierte en kit. Podrías llamarlo Lego y Tinker Toys por los esteroides”, dijo Miller. Ser testigo de la devastación y las secuelas del tsunami indonesio de 2004 y del huracán Katrina en 2005 en Estados Unidos confirmó para Miller que también era necesario construir rápidamente mejores edificios. “Ese fue el nacimiento de Frog” —Respuesta flexible al crecimiento continuo— Miller dijo a la revista GreenerBuildings. “Las ranas son verdes. Solo saltan hacia adelante y —uno de mis favoritos—cada rana es un príncipe con el mensaje: 'No tengas miedo de lo que no es familiar'. Porque si lo abrazas, es un príncipe” Leslie Gueverra, “Project FROG Becomes a Cinderella Story for Modular Construction”, GreenerBuildings, 25 de noviembre de 2008, consultado el 28 de enero de 2011, http://www.greenbiz.com/news/2008/11/25/project-frog-becomes-cinderella -historia-modular- construcción.

A finales de 2005, Miller había decidido formar una nueva compañía con dos socios de MKthink y otros dos, un diseñador industrial y un fabricante de metal con un sólido historial de trabajo bien juntos. Junto con inversionistas ángeles, familiares y amigos aportaron inicialmente 1.2 millones de dólares para lanzar Project Frog en 2006. Su mantra de conducción era “mejor, más verde, más rápido, más barato”. Su misión era “proporcionar impacto global y liderazgo en el mercado en productos y sistemas de construcción ecológica”. Miller enfatizó lo que no era Project Frog: “No somos una empresa constructora. No se trata de mejores tráileres”.

El fabricante de metal, Bakir Begovic, se convirtió en vicepresidente de la junta directiva de Project Frog. Recibió su licenciatura en ingeniería mecánica, industrial y de manufactura de la Universidad Estatal Politécnica de California en 1996. Tuvo experiencia previa en diversas firmas de alta tecnología. Begovic fue el director fundador de B&H Engineering, una firma de fabricación y tecnología de semiconductores con énfasis en la fabricación, fabricación y ensamblaje de metales. También fue presidente de la junta directiva de Acteron, una compañía de recubrimientos.

De hecho, Project Frog necesitaba esa experiencia arquitectónica y de fabricación de alta tecnología porque esperaba combinar y optimizar lo mejor de la construcción modular y tradicional, barata y fabricada en masa, además de eficiencia energética y conducente a la comodidad y productividad de los ocupantes. Para lograr todos estos resultados, Project Frog necesitaba innovar. Desde 1947, la productividad en la manufactura en Estados Unidos se había multiplicado por siete. En la construcción, en contraste, la productividad en realidad había disminuido ligeramente. Si Project Frog pudiera aprovechar la eficiencia de la manufactura y llevarla al campo de la construcción, la compañía podría superar radicalmente a la industria, que se utilizó a márgenes de solo unos pocos por ciento. En lugar de concebir un aula como la culminación de un proceso de construcción largo y único que involucra a innumerables jugadores, Miller lo concibió como un “producto con infusión de tecnología”, comparándolo con un iPhone, que podría producirse a partir de piezas estandarizadas y planos a gran escala en una variedad de ubicaciones. Project Frog consolidaría así muchas tareas que normalmente se repartieron entre arquitectos, ingenieros y contratistas, haciendo que el proceso sea más eficiente y, por lo tanto, más económico para el consumidor y más rentable para Project Frog. En cierto sentido, comprar un edificio de Project Frog era como comprar un kit de PC o una estantería IKEA: se pensó mucho en diseñar y configurar los componentes, pero correspondía al usuario final ensamblarlos o contratar a alguien que pudiera.

Los edificios de la compañía, erigidos a partir de kits estandarizados que diseñó y ensamblaron contratistas, requerirían menos energía y materiales para construir y operar. Ofrecían diseños amplios diseñados para ayudar a la productividad, la salud y la comodidad del usuario. Las unidades ofrecían abundante luz natural, sistemas de aire limpio de última generación, sistemas de calefacción, ventilación y aire acondicionado (HVAC) de alto rendimiento, controles de microclima personalizados y excelente rendimiento acústico. También se podían construir más rápido porque no requerían un nuevo diseño arquitectónico, análisis de ingeniería, largos procesos de aprobación cada vez, ni requerían tanto trabajo y coordinación de suministros por parte de los contratistas. Los módulos de Project Frog también utilizaron material reciclado, desde vigas de acero hasta alfombras y tejas, y fueron diseñados para soportar techos verdes “vivos” y paneles solares. Finalmente, un diseño más eficiente significó menos máquinas y se necesitó menos mano de obra para ensamblar un edificio con menos materiales desperdiciados. El impacto neto podría ser significativo: a pesar de que la construcción representaba alrededor del 5 por ciento de la economía estadounidense, los edificios representaban alrededor del 40 por ciento del uso de energía y producían aproximadamente dos tercios de los desechos de los vertederos.

El sofisticado software de diseño y modelado permitió esta reconceptualización desde el proceso de construcción hasta el producto manufacturado. Los diseñadores de ingeniería de Project Frog comenzaron con SolidWorks, software utilizado para diseñar productos tan diversos como aviones y teléfonos celulares. Los diseñadores infusionaron en sus planes y modelos de desempeño predictivo datos sobre el desempeño ambiental real de los materiales de construcción, datos que se actualizaron regularmente con mediciones de nuevos edificios. Este diseño y análisis se convirtieron en el núcleo de la competencia y propiedad intelectual de Project Frog, que fue objeto de varias solicitudes de patente. La compañía también consultó a Loisos+Ubbelohde, con sede en la cercana Alameda, California, para ayudar a desarrollar el modelado energético para su sistema inicial de kit Project Frog. Esa firma energética había trabajado previamente en la sede de Gap en Nueva York y en la tienda de la Quinta Avenida de Apple.Sarah Rich, “Project Frog's 21st-century Buildings”, Dwell, 1 de abril de 2009, consultado el 30 de enero de 2011, http://www.dwell.com/articles/project-frogs-21st-century -buildings. html. George Loisos y Susan Ubbelohde habían dirigido importantes programas de investigación gubernamentales y universitarios sobre el uso y la eficiencia de la energía de los edificios, y su colaboración fue una adición significativa al equipo de diseño de Frog.

Un mejor control de la fabricación permitió a Project Frog usar un conjunto de piezas básicas con modificaciones menores para producir una variedad de productos. Project Frog eligió, sin embargo, externalizar la fabricación real a otros en lugar de tener que construir su propia capacidad. Project Frog buscó socios para suministrar la estructura de acero, paneles de vidrio, muros cortina, techos y acabados, como revestimiento externo o alfombras. Un reportero de la revista Forbes describió el resultado: “Se juntan para una apariencia no mala, como si un grupo de diseñadores suecos se apoderara de un conjunto Erector realmente grande”. Quentin Hardy, “Ideas Worth Millions”, Forbes, 29 de enero de 2009, consultado el 30 de enero de 2011, http://www.forbes.com/2009/01/29/innovations-venture-capital - technology_0129_innovations.html.

Miller optó por enfocarse en el mercado educativo en los primeros días de la compañía. La educación es el segmento más grande del mercado de la construcción de 400 mil millones de dólares, lo que representa aproximadamente una cuarta parte del mercado tradicional y modular. Además, pocas personas están involucradas en la toma de decisiones relativas al tamaño del proyecto, las escuelas generalmente desean volverse ecológicas y eficientes, y no tienen mucho dinero pero a menudo necesitan edificios rápidamente. Las instituciones educativas han necesitado durante mucho tiempo sumar o restar espacio rápidamente a medida que las escuelas y las comunidades cambian. California había emitido bonos en diversos momentos desde 2002 para recaudar fondos para construir nuevas escuelas para seguir el ritmo de su población. Para agrandar ese crecimiento, California estaba tratando de reducir su tamaño promedio de clase, requiriendo aún más espacio. De ahí que cuando se dispusiera de financiamiento, la construcción podría caer fácilmente detrás de la demanda Miller había visto las anteriores elecciones portátiles y temporales de Frog.

Las escuelas también ahorrarían tiempo en el diseño porque elegirían entre un número limitado de opciones prefabricadas y las configurarían y combinarían según sea necesario. Los diseños de Project Frog fueron precertificados en California por la División del Arquitecto del Estado, ahorrando alrededor de seis meses al permitir proyectos individuales. (La División del Arquitecto Estatal supervisó el diseño y construcción de escuelas K−12 y colegios comunitarios y también desarrolló y mantuvo códigos de construcción). La Junta Estatal de Asignación Oficina de Construcción de Escuelas Públicas señaló que se necesitaron de dos a cuatro años para diseñar, construir y habitar una escuela promedio para dos mil alumnos, mientras que las aulas portátiles tardaron de nueve a quince meses en planear y habitar. Finalmente, los estudiantes aprendieron mejor cuando el aire interior y la calidad de la luz eran mejores, por lo que las escuelas a menudo habían sido defensores de la construcción verde.

Los estudios de 1999 a 2006 proporcionaron evidencia del vínculo entre el diseño verde y el desempeño de los estudiantes. El área de ventana se correlacionó con la mejora en matemáticas y lectura, un mejor aire redujo el asma y otras dolencias que afectaron la asistencia, y un mejor control de la temperatura incrementó la capacidad de concentración de estudiantes y maestros. En tanto, el dinero ahorrado al operar edificios más eficientes podría usarse para educar a los estudiantes. Project Frog utilizó diseño pasivo, grandes ventanas y recubrimientos, y otros métodos para mejorar el aprendizaje y reducir costos. California tenía estrictos estándares de eficiencia energética bajo el Título 24, y el estado asignó específicamente $100 millones en 2009 para subvenciones de Incentivos de Alto Rendimiento para mejorar la eficiencia energética o maximizar la luz del día en las escuelas K−12.

Esa subvención, sin embargo, aún estaba en el futuro cuando Project Frog comenzó con dos proyectos piloto en California, un preescolar y una escuela de carreras. Los resultados complacieron a los clientes, pero Project Frog no estaba ganando suficiente dinero con ellos. La compañía recibió 2.2 millones de dólares de inversionistas ángeles en 2007 y tuvo ingresos alrededor de $3.7 millones con dieciséis empleados de tiempo completo. No obstante, estaba quemando alrededor de 300.000 dólares mensuales y había faltado a los plazos de finalización del proyecto. Sin embargo, en 2008 Miller proyectó generar más de 50 millones de dólares en ingresos para 2010. Entonces comenzaron a aparecer presagio de una recesión.

Proyectos terminados a partir de la primavera de 2010

Project Frog ganó impulso con una serie de proyectos (ver Nota 7.3 “Ejemplos de proyectos”). Los siguientes son los más notables:

• Centro de Desarrollo Infantil en City College San Francisco, 2007. Construyó 9,400 pies cuadrados de espacio para niños, maestros y administradores.
• Jim Russell Racing Pilotos Escuela Centro de Aprendizaje y Tecnología, Sonoma, California, 2007. Construyó 14,000 pies cuadrados de aula y espacio para reuniones.
• Conferencia Greenbuild Boston, 2008. Construyó y dio a conocer el Frog 2.0 de 1.280 pies cuadrados en una semana.
• Jacoby Creek Charter School, Bayside, California, 2009. Se reemplazaron los tráilers de una escuela del norte de California por aulas Frog, pagadas con una subvención estatal.
• Vaughn Next Century Learning Center, Los Ángeles, 2010. Construyó una estructura de 3,000 pies cuadrados para la Academia de Carreras de Infraestructura de la escuela chárter, diseñada para capacitar a los estudiantes en trabajos de cuello verde.
• Crissy Field Center, San Francisco, 2010. Construyó el Parque Nacional Golden Gate, un centro educativo de 7.400 pies cuadrados según los estándares Gold de Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED), que incluye aulas, oficinas y una cafetería.
• Watkinson School, aulas para el Programa de Estudios Globales, Connecticut, 2010. Construyó 3,800 pies cuadrados de espacio de aula y laboratorio Frog Zero.

Ejemplos de Proyectos

Figura\(\PageIndex{1}\): Proyecto de Módulos de Rana Vinculados para Hacer el Centro de Desarrollo Infantil, City College de San Francisco

Figura\(\PageIndex{2}\): Interior del Aula Demostración del Proyecto Rana. Fuente: Proyecto Rana.

Figura\(\PageIndex{3}\): Exterior del Proyecto Frog Zero en Greenbuild 2008. Fuente: Proyecto Rana.

Figura\(\PageIndex{4}\): Centro Crissy Field, San Francisco. Fuente: Proyecto Rana. Un recorrido virtual está en www.projectfrog.com/gallery/tour.

Figura\(\PageIndex{5}\): Plan Proyecto Rana. Fuente: Proyecto Rana.

Figura\(\PageIndex{6}\): Diagrama de Project Frog Office

Los clientes estaban satisfechos con el rendimiento de los edificios. El precio de compra de Project Frog fue entre 25 y 40 por ciento más bajo que la construcción tradicional. Los costos de operación podrían ser de 50 a 70 por ciento más bajos que la construcción convencional o de remolques. Las nuevas unidades Frog Zero podrían reclamar una reducción de la demanda de energía del 75 por ciento mediante el uso de sensores de ocupación y luz diurna, paneles de pared inteligentes que absorbieron y reflejaban la luz, optimización de la luz natural, control del deslumbramiento, calidad del aire superior, personalización del microclima mediante tecnología avanzada de acústica mejorada. Se tamizaron alfombras e interiores para detectar toxicidad. Los portátiles convencionales generalmente estaban equipados con muebles de madera prensada, paredes de vinilo y pintura y alfombra nuevas; estas alternativas fueron superiores a las opciones estándar, que podrían liberar gases tóxicos invisibles conocidos como compuestos orgánicos volátiles (COV). La línea más avanzada, los edificios Frog Zero, producían más energía de la que usaban y eran neutrales energéticamente. Construidas a partir de materiales renovables o reciclables, las unidades se podían desmontar fácilmente y se diseñaron con un potencial de reciclabilidad del 100 por ciento.

Sin embargo, el mayor atractivo de cualquier construcción de aula no convencional era típicamente el precio. Los precios de Project Frog's California estuvieron entre los precios de la construcción tradicional y las aulas portátiles o remolques. En California, las leyes en realidad habían ordenado que el 30 por ciento de la construcción de nuevas aulas fueran portables, para evitar sobreconstruir aulas que quedarían vacantes cuando las tasas de natalidad disminuyeran. Pero algunos distritos escolares que enfrentaban una demografía inesperada y cambiante de la población se encontraron albergando al 50 por ciento de sus alumnos en dispositivos móviles que iban desde relativamente nuevos hasta mayores de cuarenta años. En Florida, el 75 por ciento de los portables que se pretendían como estructuras temporales se clasificaron posteriormente como espacios de aula “permanentes”. Estimaciones para 2009 ubicaron a seis millones de estudiantes en aulas portátiles. En 2003, se estimó que 220,000 aulas portátiles atendieron sistemas de escuelas públicas a nivel nacional. La percepción de menor calidad a menudo se justificaba; los portátiles no se adaptaban a la música y al aprendizaje de idiomas y presentaban ineficiencias de calefacción y refrigeración, ausencia de luz natural y mala calidad del aire, todo lo cual socavaba el rendimiento de estudiantes y maestros.

La Industria

A junio de 2009, todos menos siete estados tenían algún tipo de requisitos de eficiencia energética para edificios gubernamentales. PEW Center on Global Climate Change, “Building Standards for State Buildings”, 16 de junio de 2009, consultado el 30 de enero de 2011, www.pewclimate.org/what_s_being_done/en_the_state_buildings.cfm. Alrededor de la mitad de esos estados requerían específicamente la certificación LEED Basic o equivalente, y cada vez más, estados como California y municipios como Boston y San Francisco requerían cualquier nueva construcción o renovación grande para cumplir con los estándares de construcción ecológica. LEED, creado por el US Green Building Council (USGBC), fue ampliamente utilizado para medir la eficiencia de edificios y el impacto ambiental y llegó en varios niveles, desde Básico hasta Platino. Existían otros sistemas de calificación, sobre todo porque LEED Basic llegó a considerarse demasiado laxo o inapropiado para hogares u otras estructuras, pero LEED siguió siendo la norma de la industria. Los edificios obtuvieron puntos para la certificación basada en la selección y diseño del sitio, el desempeño ambiental y otros atributos. La Administración de Servicios Generales de Estados Unidos (GSA), que supervisó muchas propiedades y compras federales, comenzó a requerir la certificación LEED Silver en 2009. Un estudio de McGraw-Hill Construction calculó que el tamaño del mercado de edificios verdes era de $10 mil millones en 2005 y 42 mil millones de dólares en 2009, y estimó que el mercado tendría un valor de entre 96 mil millones y 140 mil millones de dólares para 2013, con el sector educativo representando del 15 al 30 por ciento de ese mercado.McGraw-Hill Construcción, 2009 Perspectiva Verde: Tendencias Impulsando el Cambio, consultado el 26 de enero de 2011, http://construction.com/market_research/reports/GreenOutlook.asp.

Cumplir con esos estándares y las necesidades del cliente, sin embargo, tradicionalmente involucró a una variedad de personas. Los arquitectos idearon planos y los ingenieros de construcción decidieron cómo implementarlos de manera segura. Las agencias gubernamentales tuvieron que aprobar esos planes, y luego una variedad de artesanos —albañiles, carpinteros, electricistas, vidrieros, etc.— fueron mariscales por un contratista general para ejecutar los planos. Cada nuevo participante tomó una porción de las ganancias y disminuyó la eficiencia al no tener influencia en el diseño del ciclo de vida de extremo a extremo sino solo en una pieza pequeña. Además, involucrar a más personas aumentó la posibilidad de demoras y sobrecostos, y cuanto más tiempo continuara un proyecto, más probabilidades de que las interrupciones del clima o el suministro pudieran ralentizarlo aún más. Un solo edificio podría tardar años en planificarse y construirse. Por lo tanto, la construcción típicamente tenía márgenes bajos y no era atractiva para los capitalistas de riesgo.

En efecto, cuando Project Frog buscó inversionistas, se encontró siendo comparado con los fabricantes de acero. Los inversionistas no tenían idea de cómo valorar la empresa con precisión: no era la construcción tradicional, ni era la fabricación tradicional. Project Frog combinó muchos de los aspectos previamente dispares de la construcción en su kit prediseñado y preaprobado, que aceleró la construcción y limitó el número de personas involucradas, incluidos distintos sindicatos artesanales que lucharían por su participación en el proyecto. Eso incrementó las ganancias de la compañía mientras disminuía el costo para los clientes. Miller encontró otro problema que no anticipó: Project Frog fue demasiado rápido. Las escuelas suelen pronosticar la construcción de nuevas aulas de cinco a diez años y, en consecuencia, tenían procesos de adquisición lentos. En consecuencia, las escuelas tuvieron dificultades para determinar cómo comprar algo que pudiera estar de pie y en uso seis meses después.

Cambios y desafíos

El presidente de Project Frog, Adam Tibbs, había mostrado una proclividad por las iniciativas empresariales temprano, habiendo iniciado y vendido una empresa de corte de césped cuando era niño antes de obtener su licenciatura en inglés de la Universidad de Columbia en 1995. Trabajó como asistente editorial para la Columbia University Press, donde gravitó hacia las publicaciones digitales, y luego se unió a Nicholson NY, una compañía de consultoría de Internet y software, donde administró grandes proyectos de 1996 a 1998. En 1999 fundó Bluetip, una compañía de desarrollo e incubadora de software. Bluetip se escindió y vendió varias empresas antes de que Tibbs ingresara al desarrollo inmobiliario en Nueva York y las Islas Vírgenes. Compró una casa en el campo y se dispuso a escribir una novela. También consultó para organizaciones sin fines de lucro y a menudo tomaba prestada la oficina de Miller cuando llegó a San Francisco, donde su amiga y eventual esposa trabajaba en MKthink. Finalmente se fue a trabajar para Project Frog, donde llegó como presidente en junio de 2007.

En 2008 Project Frog comenzó a rediseñar su módulo base y reorganizar sus procesos de negocio. Tibbs notó que los diseños originales de Project Frog estaban simplemente sobreconstruidos; el mismo resultado se podía lograr con menos material y menos tiempo de diseño. Tibbs se apresuró a notar: “Si quitas el verde de la mesa, la forma en que hacemos las cosas sigue siendo mejor. La innovación son procesos de negocio en una industria que no tiene ningún proceso de negocio”. Mirando hacia atrás, Tibbs recordó: “Dejamos de vender y rediseñamos desde cero. Intentamos llevar la inteligencia interna y mantenerla ahí”. El bufete internacional Wilson Sonsini Goodrich & Rosati fue contratado para “limpiar” los procedimientos y documentación de la compañía.

En tanto, Miller y su equipo examinaron sus proyectos anteriores y se basaron en los aportes de sus propios investigadores de materiales verdes así como de proveedores, especialmente el fabricante de acero Tom Ahlborn, sobre cómo mejorar el desempeño ambiental y la eficiencia. Ahlborn tenía su sede en California. Realizó el marco para los módulos y también los montó in situ. De ahí que su experiencia permitió a los ingenieros realizar mejoras a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto. Después de dieciocho meses de diseño, el Frog 2.0 de 1.280 pies cuadrados se dio a conocer en la Greenbuild Conference en Boston, donde el contratista Fisher Development Inc. ensambló el módulo de demostración en solo siete días para disipar los temores de que Project Frog volviera a perder los plazos. El nuevo diseño también obtuvo la precertificación de la División de Arquitectos del Estado (DSA) de California y un premio del Modular Building Institute. Se anticipó que el nuevo Frog 2.0 sería entre un 25 y un 40 por ciento más barato de construir y entre un 50 y un 75 por ciento más económico de operar, lo que significaba que era LEED Silver de referencia y podría ser potencialmente neutral en términos energéticos cuando se equipaba con paneles fotovoltaicos (parte de la opción Frog Zero) Los componentes fueron reciclables o compostables y diseñados para diseño sísmico categoría E (que incluyó San Francisco; la categoría más alta fue F.) Además, el edificio podría soportar vientos de 110 millas por hora y ensamblarse en una mitad a una quinta parte del tiempo de un edificio tradicional. Dado que los planes básicos tenían que ser aprobados por firmas de ingeniería y arquitectura en cincuenta estados, Frog 2.0 también agilizó la documentación y certificación.

En el lado financiero, el bufete de abogados Wilson Sonsini presentó Project Frog a algunas compañías de capital de riesgo. Un acuerdo por $8 millones en financiamiento de la Serie B cerró en noviembre de 2008. Un socio del fondo de capital de riesgo se unió a la junta directiva de Project Frog. El socio dijo de la nueva asociación, “Esta es una empresa verdaderamente pionera. Project FROG está desarrollando conceptos dinámicos a partir de una plataforma de diseño y fabricación de productos y aplicando esas innovaciones a la industria de la construcción. Project FROG tiene una comprensión crítica de los avances técnicos y del mercado que cambiarán las reglas del juego en la industria de la construcción ecológica. Estos atributos solidifican la posición de Project FROG como líder en este mercado de rápido crecimiento”. Rockport Capital, “Project FROG Closes $8MM Series B Financing Led by RockPort Capital Partners”, comunicado de prensa, 19 de noviembre de 2008, consultado el 30 de enero de 2011, www.rockportcap.com/press-releases/project-frog-closes-8mm-series-b-financing-led-by-rockport-capital-partners.

Aunque aún quedan 4 millones de dólares por debajo de su objetivo, Project Frog mantuvo bajos los costos y en 2010 recaudó 5,2 millones adicionales a través de financiamiento de deuda y pagares.Project FROG, “Project FROG, Makers of Smart Building Systems, cierra la financiación de la serie B con RockPort Capital Partners”, comunicado de prensa, Negocios Wire, 19 de noviembre de 2008, consultado el 30 de enero de 2011, www.Reuters.com/article/2008/11/19/IDUS111863+19-nov-2008+BW20081119. En 2008, Project Frog ganó el premio Crunchies a la mejor compañía de tecnología limpia, otorgado por atractivas startups e innovación en Internet o tecnología. Las cosas siguieron mejorando para la compañía cuando la Oficina de Investigación Naval preguntó a la comunidad de capital de riesgo sobre edificios verdes. El ejército estaba particularmente interesado en la eficiencia energética luego de pagar sumas exorbitantes para mantener el combustible en las líneas del frente en Irak y Afganistán. Había comenzado a ver la eficiencia energética como un tema de seguridad nacional y la sustentabilidad (asegurándose de que los militares tuvieran una huella positiva en términos de impactos comunitarios, ecológicos y de salud de sus operaciones) como clave para continuar operando bases en comunidades de todo el mundo. Los inversionistas recomendaron Project Frog, que finalmente comenzó a trabajar con la Marina en proyectos en Hawai.

Incluso cuando Project Frog se esforzó continuamente por distinguirse de los fabricantes tradicionales de remolques, la competencia surgió de otros grupos modulares. Miller creía que las ofertas modulares sacrificaban la calidad y las características ecológicas. Sin embargo, siguieron siendo atractivos para algunos clientes, como las escuelas con problemas de efectivo.

Nueva contratación, próximos pasos y estrategia de salida

Project Frog necesitaba una forma de mantenerse por delante de la competencia. Su Frog 2.0 mejorado ciertamente ayudaría, y Frog Zero fue el primer edificio energéticamente neutro de su tipo; la racionalización de las prácticas comerciales era ahora una prioridad. Project Frog recurrió a su cadena de suministro para impulsar la eficiencia y las ganancias.

Ash Notaney había trabajado con Booz Allen en temas de estrategia y cadena de suministro durante doce años. A través de un amigo en común, conoció a Adam Tibbs y comenzó a ofrecer asesoría a la compañía sobre la gestión de la cadena de suministro. En enero de 2010, fue contratado. Se dio cuenta de inmediato que la gente de Project Frog platicaba entre sí; las reuniones eran raras, lo que mantenía a la gente disponible en sus escritorios para la interacción; la jerarquía era plana; y no había silos corporativos. “No creo que ni siquiera tuviéramos un organigrama hasta que uno de los inversionistas pidió ver uno”, recordó Notaney. Andrea Larson y Mark Meier, Proyecto FROG: Sustentabilidad e Innovación en Diseño de Edificios, UVA-ENT-0158 (Charlottesville: Darden Business Publishing, Universidad de Virginia, 2010). Otras citas de esta sección, a menos que se indique otra cosa, también se refieren a este estudio de caso. El espíritu de colaboración se reflejó en el espacio de oficinas: no había cubículos, solo mesas donde la gente trabajara lado a lado. Notaney literalmente se sentó con el marketing a un lado y el presidente al otro. Conductos HVAC expuestos y luces colgantes marcaron el edificio como lo que era: una casa redonda renovada para tranvías que solía correr a lo largo del Embarcadero. Alrededor de dos docenas de empleados estaban trabajando en la oficina en un día determinado, y probablemente dos tercios tenían menos de treinta años. Los contenedores de plástico transparente contienen materiales de muestra de edificios de Project Frog: revestimiento exterior, pared interior, pisos, incluso pernos. Los ingenieros manipulaban continuamente los planos en sus pantallas de SolidWorks.

Notaney comenzó a trabajar con proveedores para colaborar más con Project Frog. Los proyectos Crissy Field, Vaughan y Jacoby utilizaron la misma compañía para fabricar y ensamblar la mayor parte del kit. Esa empresa era Ahlborn Acero Estructural. Tom Ahlborn, en particular, había sido un excelente socio, continuando sugiriendo formas de mejorar la fabricación y montaje del acero. Project Frog a cambio lo ayudó a reducir costos y compartió las ventas proyectadas y el volumen de compras durante el próximo año con proyecciones cada vez más detalladas para períodos de tiempo más cercanos. Ahlborn se convirtió en el proveedor preferido de acero en cualquier proyecto a menos que las estipulaciones contractuales o la geografía lo hicieran imposible. La compañía también utilizó la misma firma constructora, Fisher Development Inc., para tres de sus instalaciones. Fisher tenía su sede en San Francisco pero trabajó a nivel nacional como contratista general y gerente de construcción. La compañía había trabajado con clientes como Williams-Sonoma y Hugo Boss y había montado el módulo de demostración de Project Frog en la Conferencia Greenbuild. Fisher también había trabajado en la Escuela Watkinson en Connecticut. Aunque ningún edificio de Project Frog le dio mucho dinero a Fisher, apreció que la construcción fuera predecible y corta, lo que le permitió terminar un proyecto con una ganancia y seguir adelante. Además, creía que Project Frog estaba maduro para expandirse a mercados más allá de la educación y en consecuencia todos los pequeños edificios comenzarían a sumar.

En tanto, Project Frog trabajó con YKK y su socio Erie Architectural Products para adquirir paneles exteriores de vidrio y muros cortina. Los nuevos paneles de vidrio podrían ser instalados legal y técnicamente por uniones de acero, lo que significaba que los contratistas de Project Frog ya no necesitaban tener vidrieros en el lugar. Los paneles también podrían ser modificados para un rendimiento óptimo en diferentes condiciones ambientales. También estuvieron involucrados proveedores de paneles de techo, pero hasta la fecha las relaciones más efectivas habían sido con Ahlborn y Fisher. Notaney estaba trabajando para desarrollar alianzas estratégicas con otros proveedores.

La relación con Fisher también tuvo sentido para Tibbs. “Escogemos a un chico en el que confiamos para cumplir con nuestra promesa de marca y que sea una experiencia placentera”, dijo. Después de todo, la compañía quería cumplir con objetivos agresivos de márgenes e ingresos. La empresa necesitaba vender el valor de la experiencia de aprendizaje que crearon sus edificios. Además, Tibbs quería que la compañía creciera no solo obteniendo más ofertas en más mercados sino manteniendo más dinero para Project Frog de cada acuerdo al integrar más características en su propio kit fabricado. Un cambio a techos que integraban aislamiento y paneles, así como el marco estructural, movieron a la compañía más a lo largo de ese camino.

Tibbs continuó presionando para automatizar más del diseño, mejorar los algoritmos, presentar patentes e infringir las patentes anteriores de la compañía. Trajo a GTC Law Group of Boston para asesoría en patentes. Tibbs quería una manera para que los clientes seleccionaran características a través de modelos en línea y vieran las características de rendimiento correspondientes de los diferentes diseños. Una vez elegido un plan, la computadora podría confirmar el diseño, imprimir un plano para el arquitecto e imprimir cualquier diseño de piezas y pedidos necesarios para proveedores.

En 2010, Project Frog recaudó 5,2 millones de dólares adicionales a través de billetes convertibles. Eso llevó a otro director de capital de riesgo a la junta directiva de la compañía. Se unió a Ann Hand, quien tenía un lugar en virtud de ser el CEO de Project Frog; Miller, que había salido de las operaciones diarias poco después de que Hand llegara; y el socio principal de capital de riesgo de la ronda B. El quinto escaño de la junta, por carta designada para un miembro independiente, quedó vacante.

Para el verano de 2010, el mercado parecía estar mejorando, y Project Frog estaba en camino de duplicar sus ingresos ese año. De hecho, Project Frog estaba listo para florecer en un mercado que había cambiado radicalmente a partir de 2007. Miller dijo: “Mitigamos el riesgo. Los clientes son más inteligentes y mucho más rigurosos en cuanto a objetivos y plazos. Todo el mundo quiere hacer verde. Eso ha cambiado. Tiene que ser verde, y tiene que ser rentable. Ellos van juntos. Así es como es ahora”.

El Crissy Field Center en el Parque Nacional Golden Gate atrajo a 1.500 personas a su gran inauguración y causó una fuerte impresión en los visitantes. Cientos de personas se convirtieron en fans de Facebook de Project Frog. Las visitas guiadas por el centro continuaron atrayendo a muchos visitantes hasta la primavera de 2010 al igual que la cafetería del edificio. Miller dijo con orgullo: “La gente entra en Crissy Field y dice: 'Quiero uno de estos'. La gente no suele comprar edificios de esa manera”. Pero ahora con Project Frog, podrían. En 2010 Project Frog tenía algo muy tangible y atractivo para vender.

Miller continuó reflexionando sobre la mejor manera de presentar su producto. La compañía ofreció una síntesis única de producto y tecnología; a veces la llamó una empresa de tecnología orientada a productos. Le gustó la idea de retratar a Project Frog como un paquete integrado de espacio y energía en un producto arrendado en lugar de un edificio con una hipoteca que también reduciría los costos de energía de un cliente. Además, si los precios alcanzaran los niveles que tuvieron en 2007, el punto de equilibrio podría reducirse a la mitad. Miller quería subrayar que de una manera la gente pudiera entender e incorporar a su contabilidad. Sin embargo, le preocupaba que la compañía pudiera pasar a la baja en una empresa de construcción convencional si no mantenía su experiencia en la industria y su visión de innovación al borde de la industria.

También se mantuvo la decisión sobre una estrategia de salida. Proyecto Frog podría hacerse público. También podría cortejar a compradores potenciales. Sin embargo, muchas actitudes aún reflejaban la confusión que sentían los primeros inversionistas sobre el negocio de Project Frog Los capitalistas de riesgo lucharon por encontrar comps (firmas comparables) para hacer la valoración. Diversas corporaciones con entidades comerciales relacionadas habían expresado interés en invertir en Project Frog. Cada uno vio algo que le gustaba porque la compañía integraba tantos negocios previamente distintos. Tibbs conjeturó que una compañía de construcción global o un fabricante europeo de edificios modulares podría hacer una oferta. “Tenemos alrededor de una expectativa de tres años para salir”, dijo Tibbs. “Espero acelerar eso”. La pizarra que estaba detrás de él estaba cubierta con goles de marcador rojo y gráficas para los próximos años. “Si las cosas van según lo planeado, deberíamos ser rentables para el primer trimestre del próximo año. Para mí, hacer público sería más divertido porque nunca antes lo había hecho”.

Project Frog y sus inversionistas capitalistas de riesgo parecían compartir una filosofía empresarial sobre el verde y lo que Mark Miller denominó “áreas de energía al borde de la red”, las oportunidades de innovación pasadas por alto pero atractivas ahora que las empresas y los consumidores estaban interesados en ahorrar energía y dispuestos a invertir en controles tecnológicos. El comprador tuvo que superar la mentalidad convencional de “primer costo”, sin embargo. El nuevo enfoque requirió monetizar el ciclo de vida de la solución. Podría significar sacar las facilidades del balance general.

Mark Miller estaba interesado en estas opciones, pero su mente estaba enfocada en preocupaciones más inmediatas:

Tenemos que hacer ventas y tenemos que ejecutar. Tenemos el producto diseñado y definido. Ahora necesitamos ingresos. Sin embargo, estamos inventando una categoría. Eso lo entienden los VC y les gustamos, pero no están seguros de cómo pensar en nosotros. Fuimos uno de los últimos tratos de VC realizados antes del colapso de la economía. Y claro que el mercado se detuvo para nosotros también. Quiero decir que las escuelas no tienen dinero y los estados básicamente están rescatando. Y los ciclos de ventas son largos porque hay que educar a los compradores. Tenemos nuestro trabajo cortado para nosotros.

Figura\(\PageIndex{7}\): Consumo de energía por sector en la economía de Estados Unidos. Fuente: Administración de Información Energética, Revisión Anual de Energía 2010, www.eia.doe.gov/aer/txt/ptb0201a.html.

Criterios de adjudicación: City College de San Francisco, Centro de Desarrollo Infantil

Estrategia de Confort Térmico

Las unidades en CCSF apoyan fuertemente el confort térmico, mejorando la productividad y satisfacción de los ocupantes. El número de ventanas operables para ventilación supera los requisitos mínimos. La eficiencia/calidad del confort térmico con el sistema de piso elevado es superior a los sistemas de difusión con ventilador de techo o de pared en la mayoría de las unidades modulares. El aire es suministrado por múltiples difusores de piso, creando un flujo ascendente de aire fresco a través de convección natural y se expulsa a través de salidas de retorno del techo, a diferencia de los sistemas aéreos que mezclan aire frío y calentado cerca del techo, gastando energía obligándolo a bajar a las zonas de usuario El aire frío se suministra a temperaturas mayores/menor velocidad que los sistemas aéreos, lo que reduce las molestias de alta velocidad del aire/puntos fríos. El ahorro de energía se debe a la proximidad de los difusores a los ocupantes y a la ubicación, dirección y flujo definidos por el usuario; el techo vivo que soporta temperaturas interiores consistentes; poliestireno expandido rígido R-19 (EPS) en el techo y el piso; y EPS R-15 en las paredes.

Estrategia de Calidad del Aire Interior

Las aulas del CCSF ejemplifican el esfuerzo de FROG para eludir los problemas de salud, los bajos puntajes de las pruebas y las altas tasas de ausencia que plantea la contaminación del aire interior. Utilizamos losetas Low/Sin COV, plafones y pintura interior. Los selladores cumplen o superan los requisitos del Reglamento 8 del Distrito de Gestión de la Calidad del Aire del Área de la Bahía, Regla 51. El conservante antimicrobiano Intersept en las baldosas de alfombra combate un amplio espectro de bacterias/hongos. BioBlock inhibe la propagación de moho/moho en las placas del techo. La distribución de aire bajo el piso entrega el aire exterior desde abajo directamente a la zona de respiración de los ocupantes. El aire nuevo reemplaza el aire contaminado en lugar de diluirlo con aire viejo, el método de la mayoría de los portátiles. Las unidades FROG permiten hasta un 100% de aire exterior, proporcionando aire limpio a los ocupantes, reduciendo cualquier resto de COV/bacterias en las áreas ocupadas. A diferencia de la mayoría del aislamiento de fibra de vidrio portátil, el aislamiento de fibra de algodón Ultratouch de FROG resiste el crecimiento microbiano; no causa irritación de la piel; libre de formaldehido.

Estrategia de iluminación natural

El sistema integrado del edificio FROG de unidades de pared de ventana personalizables, sombrillas y ventanas de oficina permiten que los interiores de las aulas del CCSF se iluminen de manera mucho más natural y eficiente que cualquier otro aula modular. El sistema de pared de ventana personalizable (85% de las paredes exteriores) consiste en paneles intercambiables de ventana/pared de colores/materiales especificados por el usuario. Cada panel de 2'× 4' puede ser de vidrio de alto rendimiento o panel compuesto aislado. La personalización del diseño permite un equilibrio perfecto entre la necesidad de abundante luz en algunas áreas (es decir, salas de juego/aprendizaje) y menos en otras (es decir, áreas de siesta), reducción de sombra y/o ganancia de calor. Las sombrillas están montadas en el lado sur y oeste de los muros cortina para proteger cada aula del exceso de luz solar directa y reducir el deslumbramiento. Una característica distintiva de la estructura de FROG es el clerestory único. El conjunto de techo inclinado de cada unidad está envuelto en tres lados por ventanas de clerestory que inundan la unidad con luz natural.

Estrategia Acústica

Los plafones acústicos utilizados en CCSF contienen un coeficiente de reducción de ruido (NRC) del 70%. Esto reduce la mayoría de los ecos dentro del edificio, aumentando así la claridad del habla. Además del aislamiento del techo R-19 (con espacio para un R-19 adicional), el techo vivo reduce la transmisión de ruido exterior. El sistema de distribución de aire bajo el piso implementa una cámara presurizada y aprovecha la convección natural para ayudar al flujo de aire fuera de los difusores de piso y directamente a la zona ocupada, eliminando los ruidosos conductos de los modelos portátiles tradicionales que transportan aire que se empuja a altas velocidades. La mayoría de las aulas modulares utilizan un sistema HVAC montado en la pared, lo que resulta en altos niveles de ruido. Project FROG elimina este exceso de ruido con su Powerpak, que coloca el sistema HVAC en una habitación exterior separada del área de aprendizaje por una sala auxiliar o baño y una pared extra gruesa llena de aislamiento que atenúa el sonido.

Estrategia de Eficiencia Energética

Las unidades FROG en CCSF utilizan materiales reciclados/reciclables de alta calidad, incluyendo plafones acústicos reciclables (75% de contenido reciclado (RC)); baldosas elevadas (33.9% RC: 1.8% post consumo (PC)/22.1% post industrial (PI)); aislamiento de guata Ultratouch (85% fibras naturales recicladas PI). Las baldosas de moqueta (44% RC) y las baldosas vinílicas (92% RC, 25% PC) se pueden reemplazar individualmente (en lugar de todo el piso) y reutilizarse. La mayoría de los edificios modulares consisten en madera; todas las unidades FROG son de acero (hasta 100% RC) que siempre se pueden reciclar. Los materiales no aceros (es decir, madera) se cortan en el campo, creando un exceso de desechos; las piezas de FROG se cortan en una tienda de metal y todo el exceso Las unidades FROG están diseñadas para una interrupción mínima del sitio. Los cimientos de cada unidad ocupan menos de 1/2 de los pies cuadrados totales de la unidad en sí, requiriendo solo 7.5 pies cúbicos de concreto. El techo vivo reduce la escorrentía de agua de lluvia; sirve como capa protectora, aumentando la vida útil del edificio; y contribuye a la purificación de agua/aire.

Excelencia Arquitectónica

Personalizado y flexible, el nuevo campus en CCSF es arquitectónicamente elegante por dentro y por fuera. Emocionante y expandiéndose hacia arriba, la línea ondulada del techo se eleva en el medio y baja a los lados para proporcionar una expresión dramática. La gran parte trasera curva (que oculta equipos mecánicos antiestéticos) está recortada con bordes redondeados para establecer un tono moderno. Los colores de tono tierra exterior personalizados fueron elegidos para mezclarse con el contexto del vecindario circundante. El sistema de pared de ventana tiene patrones interesantes de pared vs. ventana para crear un exterior único y un interior funcional. Para fomentar la creatividad y fomentar la colaboración, el interior está lleno de luz natural con una acústica óptima y líneas de visión claras. La cuidadosa configuración y posicionamiento de las unidades crea un ambiente cómodo y seguro en el campus, y es realmente hermoso desde todos los ángulos.

Practicidad económica

Mediante el uso de unidades FROG, el CCSF logró ahorros económicos significativos que se multiplicarán con el tiempo. Debido al agrupamiento/orientación, las unidades FROG del CCSF son más de 30% más eficientes energéticamente de lo que requiere el Título 24. Las ranas se construyen rápidamente, lo que permite a los compradores ahorrar en costos de escalada de construcción (hasta 12% por año). Dado que las unidades FROG son edificios precertificados por la DSA de California y pueden ser aprobadas “sin receta”, las tarifas de permiso son más bajas que las de la construcción tradicional. Los costos de instalación de FROG son más bajos que la construcción tradicional, ya que las unidades se pueden instalar en una variedad de superficies con un mínimo de desechos, preparación del sitio, limpieza y paisajismo. Los edificios FROG funcionarán de manera óptima y en línea con estructuras permanentes. Se eliminan los costos asociados con la remoción, demolición y reemplazo temporal de edificios. El uso de acero y vidrio elimina la degradación del techo/pared/piso para costos bajos a largo plazo. El edificio modular FROG requiere menos mano de obra calificada in situ

Otros

Eficiencia Energética: FROG logró hacer de CCSF el más eficiente energéticamente de su tipo. El sistema de piso elevado entrega aire a través de difusores de piso directamente a la zona ocupada, creando un flujo ascendente de aire fresco de convección natural. Mediante el uso de aire de temperatura más alta para la refrigeración, el sistema puede utilizar el aire exterior durante un período más largo, lo que reduce el consumo de energía HVAC. La luz natural de las paredes de la oficina o ventana disminuye la luz artificial necesaria para la iluminación interna. El vidrio es Solarban70XL Control Solar Low-E y bloquea 63% del calor solar directo, reduciendo la energía y los costos de enfriamiento, sin dejar de tener los beneficios de la luz natural. El sistema de iluminación inteligente equilibra la cantidad de luz natural con los sensores de luz diurna, lo que permite un menor consumo de energía y reduce la energía desperdiciada con los sensores Los paneles fotovoltaicos producen energía in situ para el uso de las unidades y se distribuyen de nuevo a la red de la ciudad cuando no están en uso.Modular Business Institute, “City College of San Francisco—Child Development Center”, consultado el 30 de enero de 2011, http://www.modular.org/Awards/AwardEntryDetail.aspx?awardentryid=370 .

Project Frog gana el premio Crunchies 2008 por “Mejor tecnología limpia”

SAN FRANCISCO, Calif. —13 de enero de 2009— Project FROG, fabricante con sede en San Francisco de sistemas de edificios de alto rendimiento con calificación LEED, se complace en anunciar que fue honrado el viernes con un premio Crunchies 2008 a la compañía “Best Clean Tech”. The Crunchies, coorganizado por GigaOM, VentureBeat, Silicon Valley Insider y TechCrunch, es un premio anual de la industria que reconoce y celebra las start-ups, Internet y las innovaciones tecnológicas más convincentes del año. “Tuvimos el honor de ser incluidos como finalistas, así que nos sorprendió y emocionó recibir el premio a la Mejor Compañía de Tecnología Limpia”, dijo Mark Miller, fundador y CEO de Project FROG. “La Tecnología Limpia es un campo emergente con tremendas oportunidades de innovación, y tenemos una gran necesidad de emprendedores creativos, capitalistas de riesgo y especialmente medios proféticos como los patrocinadores de los Crunchies. Los otros finalistas son empresas notables con importante innovación y tecnología, y es un privilegio ser reconocido entre ellas”. Los premios fueron anfitriones de más de 80 nominados en 16 categorías, y los ganadores incluyeron Facebook, GoodGuide, Amazon Web Services y Google Reader. Better Place fue el subcampeón en la categoría Clean Tech.

Acerca de Project FROG

Mejor, más verde, más rápido, más barato. Inteligente. Project Frog, Inc. es una compañía respaldada por empresas fundada en 2006 con la misión de diseñar y fabricar edificios inteligentes: sistemas de edificios ecológicos de alto rendimiento que son saludables, rápidos de implementar, asequibles, sostenibles y permanentes. El equipo de liderazgo de la compañía está formado por profesionales de negocios galardonados, ingenieros, arquitectos, así como emprendedores consumados y constructores innovadores. Los productos FROG (Flexible Response to Continuous Growth) son contemporáneos, altamente funcionales, eficientes energéticamente, rápidos de implementar y adaptables. El ganador de numerosos premios de la industria, Project FROG está a la vanguardia del cambio para un nuevo estándar en construcción ecológica. Para obtener más información, visite http://www.projectfrog.com .Cleantech PR Wire, “Project FROG gana el premio Crunchies 2008 por 'Mejor tecnología limpia'”, comunicado de prensa, 13 de enero de 2009, consultado el 7 de marzo de 2011, www.ct-si.org/news/press/item. html≈id=5279.

Proyectar sistemas de construcción de ranas para el futuro

Capté un pequeño segmento de un show de Anderson Cooper 360 que destacó el primer edificio energéticamente eficiente en Nueva Inglaterra. También es la única escuela independiente en Hartford Connecticut. Watkinson School—Center for Science and Global Studies es un diseño de Project Frog. El sitio web de Project Frog afirma que “fabrica los sistemas de construcción más avanzados tecnológicamente y energéticamente eficientes del planeta. Emplear tecnología limpia innovadora en todo el espectro de la construcción”. Me impresionó, pero que [sic] de nuevo siempre he estado en el modo moderno y contemporáneo, lo que es el estilo de Project Frog.

Watkinson School necesitaba un nuevo edificio y rápido. Entonces, de acuerdo con el tema de la ciencia y los estudios globales que seguramente cubren el cambio climático global, la escuela se fue con los planes de construcción/conceptos de Project Frog, y 7 meses después la escuela estaba lista. No deja huella de carbono y cuesta mucho menos funcionar que un edificio convencional.

Consulta el segmento que vi en el sitio web de CNN y Project Frog para obtener más información. A mi me parece el camino a seguir para escuelas charter, nuevos edificios de oficinas, tiendas minoristas y ojalá hogares del futuro. Y la noticia más importante aquí, es más barata que las estructuras de edificios estándar. El sitio web de Project Frog enumera las cualidades de sus edificios:

Mejor
Más saludable	bajo COV, alta calidad del aire, abundante luz del día
Mayor calidad	diseñado, construido en fábrica, materiales de primera calidad
Más seguro	2008 IBC, sísmica zona 4, viento de 110+mph
Más verde
Materiales	alto contenido reciclado
Operaciones	50— 70% menos consumo
Reducción de Residuos	cerca de cero residuos de construcción in situ
Más rápido
Compra	punto de compra integrado único
Permiso	semanas no meses
Construir	5 veces más rápido que la construcción tradicional
Más barato
Compra	25— 40% menos primer costo
Operar	50— 75% menos costo operativo
Reciclar	Potencial de reciclaje del 100%

Creo que vamos a escuchar mucho más sobre Project Frog. Por último una empresa que presenta una situación de ganar, ganar para la construcción de nuevos edificios. Oh, olvidé incluir que los contratistas locales también colocaran los edificios.

Otras historias

green.venturebeat.com/2010/01/19/proyecto-rana-salta-adelante-con--5-2m-para-edificios-escuelas-verdes

PARA LIBERACIÓN INMEDIATA CONTACTO: Nikki Tankursley (29 de septiembre de 2009)

[e-mail]

415-814-8520 “Project Frog Building Systems for the Future”, BlogsMonroe.com, 23 de marzo de 2010, consultado el 5 de abril de 2010, http://www.blogsmonroe.com/world/2010/03/project-frog-building-systems-for-the-future.

Ann Hand, nueva directora general de Project Frog

Ejecutivo de energía verde de clase mundial para hacer crecer mercados y escalar negocios para el fabricante líder de edificios inteligentes

SAN FRANCISCO— (BUSINESS WIRE) —Project Frog (http://www.projectfrog.com), fabricante líder de sistemas de edificios inteligentes, anunció hoy que Ann Hand se ha incorporado a la compañía como directora ejecutiva. Ella brindará liderazgo estratégico ya que Project FROG busca capitalizar el mercado de alto crecimiento de edificios verdes con sus innovadores sistemas de construcción de alto rendimiento.

“Estoy encantado de que Ann haya decidido unirse al equipo de Project FROG”, dijo el fundador Mark Miller. “Espero trabajar en estrecha colaboración con ella para desarrollar nuestra próxima generación de productos de construcción ecológica y acelerar nuestro crecimiento. Ann tiene una gran trayectoria en la construcción de negocios escalables con la sustentabilidad como piedra angular”.

Ann es una ejecutiva altamente experimentada dentro del sector de energía limpia y llega a Project FROG de BP donde fue Vicepresidenta Senior de Marketing e Innovación de Marca Global con la responsabilidad de impulsar el desempeño operativo en 25,000 gasolineras minoristas. Antes de ese cargo, fue directora general de la unidad de negocio Global de Gas Licuado de Petróleo de BP y supervisó a 3,000 empleados en 15 países. Antes de BP, Ann ocupó puestos de marketing, finanzas y operaciones en Exxon Mobil y McDonald's Corporation.

“Creo en la misión de esta compañía, la calidad de su gente y el potencial de nuestra tecnología para transformar la industria de la construcción”, dijo Ann. “Tuve la suerte de tener la satisfacción de hacer las cosas 'un poco mejor' en BP, y me veo obligado por la oportunidad en Project FROG de cambiar la forma en que se construyen los edificios y redefinir los estándares de su desempeño... podemos hacer que la construcción sea mucho mejor”.

Chuck McDermott, miembro de la junta directiva de Project FROG y socio general de RockPort Capital Partners, dice: “Ann es una ejecutiva muy dinámica que entiende cómo crear visión y construir marcas. Estamos seguros de que ella brindará un liderazgo importante ya que Project FROG diversifica los productos que hacen crecer los mercados y monetizar su innovación innovadora que cambia el juego”.

Acerca de Project FROG

Mejor, más verde, más rápido. Inteligente. Project FROG fabrica los sistemas de construcción más avanzados tecnológicamente y energéticamente eficientes del planeta. Empleando tecnología limpia innovadora en todo el espectro de la construcción, Project FROG tiene como objetivo transformar la industria de la construcción creando nuevos estándares para edificios saludables que reducen significativamente el consumo de energía y los desechos de construcción. El financiamiento de riesgo de Rockport Capital facilitó la entrada a los mercados educativos y gubernamentales en California, Nueva Inglaterra y Hawái. Los planes a corto plazo incluyen la expansión a nuevas geografías y sectores de mercado.

Los sistemas de construcción inteligentes de Project Frog son frecuentemente galardonados con premios de la industria por su diseño y desempeño. Para obtener más información, visite http://www.projectfrog.com.

Acerca de RockPort Capital Partners

RockPort Capital Partners, http://www.rockportcap.com, es una firma líder de capital de riesgo que se asocia con emprendedores de tecnología limpia de todo el mundo para construir empresas innovadoras y llevar tecnologías y productos disruptivos al siglo XXI. El enfoque de inversión de RockPort se distingue por la colaboración con los equipos de gestión para fomentar el crecimiento y crear valor. Combinando la experiencia de dominio con la política y la experiencia internacional, RockPort tiene un historial probado de aprovechar sus conocimientos y redes para fomentar el crecimiento y crear valor.Business Wire, “Ann Hand New CEO at Project FROG”, comunicado de prensa, 22 de septiembre de 2009, consultado el 1 de septiembre de 2010, http://www.businesswire.com/news/hom...O-Project-FROG.

Entrevista con la directora general Ann Hand

alisterpaine.info/2009/11/16/ceo-entrevista-ann-mano-de-proyecto-rana

Video Time-Lapse del Proyecto Frog Building en Greenbuild

es.truveo.com/Proyecto-rana-en-Greenbuild-2008/id/2823405421

Calificación del Desempeño Ambiental en la Industria de la Construcción: Liderazgo en Energía y Diseño Ambiental (LEED)

LEED proporciona a los propietarios y operadores de edificios un marco conciso para identificar e implementar soluciones prácticas y medibles de diseño, construcción, operaciones y mantenimiento de edificios.US Green Building Council, “Intro—What LEED Is”, consultado el 28 de enero de 2011, www.USGBC.org/DisplayPage. aspxd=CMSPAGEID=1988.

- Consejo de Construcción Ecológica de Estados Unidos

Los edificios ambientalmente preferibles, “sustentables” o “verdes” utilizan un diseño y construcción óptimos e innovadores para proporcionar beneficios económicos, de salud, ambientales y sociales. Los edificios ecológicos cuestan poco o nada más de construir que las instalaciones convencionales y, por lo general, cuestan significativamente menos para operar y mantener al mismo tiempo que tienen un menor impacto en el medio ambiente.Davis Langdon, Cost of Green Revisited: Reexaminando la viabilidad y el impacto en los costos del diseño sostenible en la luz del aumento de la adopción del mercado, julio de 2007, consultado el 28 de enero de 2011, www.centerforgreenschools.org/docs/cost-of-green -revisited.pdf; Steven Winter Associates Inc., GSA LEED Cost Study, octubre de 2004, consultado el 28 de enero de 2011, www.WBDG.org/CCB/Gsaman/GSaleed.pdf ; US Green Building Council — Capítulo Chicago, Proyecto de estudio de caso de construcción ecológica regional: un estudio posterior a la ocupación de proyectos LEED en Illinois, otoño de 2009, consultado el 28 de enero de 2011, www.usgbc-chicago.org/wp-content/uploads/2009/08/regional-verde-edificio-caso-estudio-proyecto-año-1-report.pdf. Estos ahorros más una reputación ambiental bruñida y una mayor comodidad en interiores significan que los edificios verdes pueden ordenar rentas más altas y mejorar la productividad de los ocupantes.Piet Eichholtz, Nils Kok y John M. Quigley, “Doing Well by Doing Good? Edificios de Oficinas Verdes” (Programa de Vivienda y Política Urbana Documento de Trabajo No. W08-001, Instituto de Investigación Empresarial y Económica, Fisher Center for Real Estate & Urban Economics, Universidad de California, Berkeley, 2008), consultado el 28 de enero de 2011, http://www.jetsongreen.com/files/doing_well_by_doing_good_ green_office_buildings.pdf Además, verde el costo del ciclo de vida de los edificios proporciona una manera más precisa de evaluar los beneficios a largo plazo que el enfoque tradicional solo en el costo inicial de la construcción.Andrea Larson, Jeff York y Mark Meier, “Calificación del desempeño en la industria de la construcción: liderazgo en energía y diseño ambiental” (UVA-ENT-0053), 2010 Darden Colección de estuches. Todas las demás referencias de esta sección, a menos que se indique lo contrario, provienen de esta fuente.

Si bien a muchos les interesaba la idea de la construcción verde, a principios de la década de 1990 el edificio verde era difícil de definir, lo que ralentizó la adopción de sus principios y prácticas en el mercado. En respuesta, el USGBC se formó en 1993 en asociación con el American Institute of Architects, la principal organización estadounidense de diseño arquitectónico. Para el año 2000, el USGBC tenía alrededor de 250 miembros que incluían propietarios, diseñadores, constructores, corredores, fabricantes de productos, servicios públicos, empresas de finanzas y seguros, sociedades profesionales, agencias gubernamentales, grupos ambientalistas y universidades. Esos miembros del consejo ayudaron a crear el sistema de calificación LEED, dado a conocer al público en el año 2000. El estándar LEED pretendía transformar el mercado de la construcción al proporcionar pautas, certificación y educación para la construcción ecológica. Así, los arquitectos, clientes y constructores podrían identificar y adquirir puntos a través de una variedad de criterios de desempeño ambiental y luego solicitar una certificación independiente, que verificó los atributos verdes del edificio para otros, como compradores u ocupantes.

LEED se expandió rápidamente a medida que llenó la necesidad de una definición confiable de construcción ecológica. A los dos años de su lanzamiento, LEED capturó el 3 por ciento del mercado estadounidense, incluido el 6 por ciento de los edificios comerciales e institucionales en diseño ese año. Para 2003, USGBC contaba con más de tres mil miembros, más de cincuenta edificios habían sido certificados LEED, y más de seiscientos proyectos de construcción por un total de más de noventa y un millones de pies cuadrados se registraron para futuras certificaciones en cincuenta estados de Estados Unidos y quince países.Green Building Council, Building Momentum: Tendencias y perspectivas nacionales para edificios ecológicos de alto rendimiento, febrero de 2003, 1, 11, 13, consultado el 28 de enero de 2011, www.usgbc.org/docs/resources/043003_HPGB_Whitepaper.pdf.

LEED encontró múltiples proponentes. En diciembre de 2005, USGBC hizo el Scientific American 50, la prestigiosa lista internacional de “personas y organizaciones de todo el mundo cuya investigación, política o liderazgo empresarial ha jugado un papel importante en lograr las innovaciones científicas y tecnológicas que están mejorando la forma en que vivir y ofrecer las mayores esperanzas para el futuro”. US Green Building Council, “USGBC Named to 'Scientific American 50,'” comunicado de prensa, 1 de enero de 2006, consultado el 28 de enero de 2011, www.usgbc.org/news/pressreleaseDetails. aspx? id=2045. El gobierno federal, a través de divisiones como la Administración de Servicios Generales y militares estadounidenses, comenzó a brindar incentivos y requiriendo que sus proyectos fueran certificados LEED. La certificación LEED de marca registrada se convirtió en el código de construcción verde de facto para muchas ubicaciones, como las ciudades de Santa Mónica y San Francisco, o fue recompensada con exenciones fiscales, como en Nueva York, Indiana y Massachusetts. Las organizaciones corporativas y del sector público con edificios certificados o registrados pronto incluyeron Genzyme, Honda, Toyota, Johnson & Johnson, IBM, Goldman Sachs, Ford, Visteon, MIT y Herman Miller.

Para julio de 2010, la membresía del USGBC había saltado a más de 30,000, más de 155,000 profesionales de la construcción habían sido acreditados formalmente en el sistema LEED, y 6,000 edificios habían sido certificados como cumpliendo con los criterios LEED. El sistema LEED había sido revisado y ampliado para incluir viviendas, renovación y desarrollo de vecindarios, no solo individuales, nuevos edificios comerciales. Casi la mitad de los estados de Estados Unidos habían comenzado a requerir certificación LEED o equivalente para la mayoría de los edificios estatales. Por lo tanto, a pesar de sus deficiencias y competencia, LEED sigue siendo el programa de construcción ecológica más conocido, y USGBC sigue siendo una coalición sin fines de lucro basada en comités, impulsada por miembros y centrada en el consenso que lidera un consenso nacional para promover edificios de alto rendimiento que sean ambientalmente responsables, rentables, y lugares saludables para vivir y trabajar.

¿Por qué la industria de la construcción?

Los edificios consumen muchos recursos y producen muchos desechos. En Estados Unidos, los edificios consumen alrededor del 40 por ciento de toda la energía, incluyendo 72 por ciento de la electricidad, y 9 por ciento de toda el agua, o cuarenta billones de galones diarios. Como resultado, los edificios producen alrededor del 40 por ciento de todas las emisiones de gases de efecto invernadero. También producen residuos sólidos. Un estudio de la EPA de 2009 estimó que en un año, la construcción, renovación y demolición de edificios solo produjeron 170 millones de toneladas de escombros, aproximadamente la mitad de los cuales fueron directamente a los vertederos.D&R International Ltd., “1.1: Consumo de energía del sector de edificios”, en 2009 Buildings Energy Data Book (Plata Spring, MD: US Department of Energy, 2009), 1—10, consultado el 28 de enero de 2011, buildingsDataBook.eren.doe.gov/docs/databooks/2009_bedb_updated.pdf; D&R International Ltd., “8.1: Edificios Sector Consumo de agua”, en 2009 Libro de datos de energía de edificios (Silver Spring, MD: US Department of Energy, 2009), 8-1, tabla 8.1.1, consultado el 28 de enero de 2011, buildingsDataBook.eren.doe.gov/docs/databooks/2009_bedb_updated.pdf; US Green Building Council, “Green Building Facts”, consultado el 23 de marzo de 2011, http://www.usgbc.org/ShowFile.aspx?DocumentID=5961; US Agencia de Protección Ambiental, Estimando 2003 Importes de Materiales de Construcción y Demolición Relacionados con la Construcción, consultado el 28 de enero de 2011, http://www.epa.gov/wastes/conserve/rrr/imr/cdm/pubs/cd-meas.pdf. Dado que los estadounidenses pasan el 90 por ciento de su tiempo en interiores, el entorno del edificio también es clave para la salud general.

La industria de la construcción tiene grandes impactos económicos. La construcción y renovación es el sector más grande de la manufactura estadounidense, y los edificios y productos de construcción abarcan más códigos de Clasificación Industrial Estándar que cualquier otra actividad industrial. El valor de las nuevas construcciones puestas en marcha aumentó de 800 mil millones de dólares en 1993 a alcanzar su punto máximo en casi 1.2 billones de dólares en 2006, lo que equivale al 5 al 8 por ciento del PIB en ese lapso. Alrededor de la mitad de la construcción en las últimas dos décadas ha sido residencial y alrededor de un tercio comercial, manufacturero, oficina o espacio educativo (Figura 7.8 “Tendencias de la construcción de Estados Unidos”). Incluyendo autopistas y otras construcciones no edificables, la construcción total es aproximadamente 70 por ciento privada y 30 por ciento Public.us Census Bureau, “Gasto en Construcción: Construcción Total”, consultado el 3 de septiembre de 2010, www.census.gov/const/www/totpage.html. Por lo tanto, el sector de la construcción presenta algunas de las oportunidades más accesibles para desarrollar estrategias innovadoras para aumentar las ganancias y abordar preocupaciones ambientales y relacionadas con la calidad de vida de la comunidad.

Figura\(\PageIndex{8)\): Tendencias constructivas en Estados Unidos. Fuente: Creado por autor a partir de datos de la Oficina del Censo de Estados Unidos disponibles en www.Census.gov/const/c30/ototall.xls. El valor total puesto en marcha para 1993—2009 incluye tanto los proyectos públicos como los privados, mientras que los valores para categorías separadas antes de 2002 incluyen únicamente la construcción privada ya que los proyectos públicos no estaban desagregados por categoría hasta ese momento.

Los edificios, sin embargo, tienen algunas características que pueden impedir el diseño ambiental. Tienen un ciclo de vida de treinta a cuarenta años, desde la planeación, el diseño y la construcción, pasando por operaciones y mantenimiento (O&M) y renovación hasta la demolición definitiva o reciclaje. Esta larga y variada vida útil requiere una planificación anticipada para maximizar los beneficios ambientales y minimizar el daño y puede bloquear tecnologías más antiguas, menos eficientes o peligrosas como asbesto o pintura con plomo en su lugar. En efecto, la planeación anticipada es clave. El diseño estructural y del sitio es el factor más importante que determina el rendimiento y el costo a lo largo de la vida de un edificio

Centro de primer lado de PNC con certificación LEED Silver

Figura\(\PageIndex{9}\): PNC Firstside Center. Fuente: US Green Building Council: Overview”, 2008, consultado el 7 de marzo de 2011, leedcasestudies.usgbc.org/overview. cfm? projectID=62.

Los edificios también involucran a múltiples partes interesadas, lo que puede complicar la optimización del sistema. Los costos son asumidos por una o más partes, como propietarios, operadores e inquilinos. Esta división puede obstaculizar la maximización de la eficiencia general del edificio, ya que diversos grupos compiten por su propio beneficio o simplemente no logran coordinar sus esfuerzos. Los salarios y beneficios pagados a los empleados ocupantes empequeñecen todos los demás gastos, pero normalmente no se incluyen en los costos del ciclo de vida de los edificios. Dependiendo del acuerdo, un inquilino puede pagar la mayor parte de O&M pero no ha tenido voz en el diseño original o la selección del sitio. Un sistema como LEED puede sensibilizar a todas las partes sobre el desempeño ambiental y así ayudarles a colaborar para mejorarlo al mismo tiempo que asegura a otros que el edificio ha sido diseñado con un cierto estándar.

Cómo funciona LEED

USGBC creó el sistema de calificación LEED Green Building para, en palabras del consejo, transformar el mercado de la construcción haciendo lo siguiente:

• Definición de edificios verdes estableciendo un estándar común de medición
• Promover prácticas de diseño integradas y de construcción integral
• Reconocer el liderazgo ambiental en la industria de la construcción
• Estimular la competencia
• Sensibilizar a los consumidores sobre los beneficios de

Para lograr estos objetivos, LEED proporciona un marco integral para evaluar el desempeño ambiental de un edificio a lo largo de su vida útil medido a través de las siguientes categorías (Cuadro 7.1 “LEED para el Sistema de Calificación de Nueva Construcción”):

• Sitios sustentables. Minimizar la disrupción del ecosistema y el nuevo desarrollo.
• Eficiencia del agua. Usar menos agua en el interior y en paisajismo.
• Energía y atmósfera. Minimizar el consumo de energía y las emisiones de contaminantes.
• Materiales y recursos. Usar materiales de construcción reciclados o sustentables y reciclar escombros de construcción.
• Calidad ambiental interior. Maximizar la calidad del aire interior, la luz del día y la comodidad.
• Proceso de innovación y diseño. Fomentar avances y mejores prácticas.
• Prioridades regionales. Créditos que varían según el sitio para recompensar las prioridades locales.

Los proyectos dentro de un determinado sistema de calificación LEED pueden ganar puntos en cada categoría y todos los puntos son iguales, sin importar el esfuerzo necesario para lograrlos. Por ejemplo, la instalación de portabicicletas y una ducha en un edificio de oficinas puede ganar un punto para Sitios Sustentables, al igual que la remodelación de una zona abandonada. La mera inclusión de un Profesional Acreditado LEED (LEED AP) en el equipo de diseño gana un punto por Innovación y Diseño. La misma acción también podría ganar múltiples puntos en todas las categorías. La instalación de un techo verde podría gestionar la escorrentía de aguas pluviales, mitigar una isla de calor local y restaurar el hábitat de la vida silvestre. La mayoría de los puntos se concentran en la eficiencia energética, que representa casi un tercio de todos los puntos posibles (Figura 7.10 “Puntos LEED”). Bajo LEED 3, lanzado en 2009, una vez que un proyecto gana 40 de los 110 puntos posibles y cumple con ciertos requisitos previos, como la recolección de materiales reciclables, puede solicitar la certificación LEED Basic. (Los criterios son ligeramente diferentes para LEED para residencias.) Este sistema de puntos hace que LEED sea flexible sobre cómo se cumplen los objetivos, premia enfoques innovadores y reconoce las diferencias regionales. Esta perspectiva de sistemas distingue LEED del pensamiento convencional.

Figura\(\PageIndex{10}\): Puntos LEED. Fuente: US Green Building Council, “LEED for New Construction and Major Renovation”, consultado el 7 de marzo de 2011, http://www.usgbc.org/ShowFile.aspx?DocumentID=1095. Esta distribución puntual es para LEED-NC. LEED para escuelas, interiores comerciales, core y shell, y así sucesivamente varían ligeramente en su distribución pero tienen un énfasis similar en la eficiencia energética.

Tabla 7.1 LEED para el sistema de clasificación de nuevas construcciones

Sitios Sustentables		26
Prereq	Prevención de Contaminación en Actividades de Construcción	0
Crédito 1	Selección del sitio	1
Crédito 2	Densidad de desarrollo y conectividad comunitaria	5
Crédito 3	Reurbanización Brownfield	1
Crédito 4.1	Transporte Alternativo—Acceso al Transporte Público	6
Crédito 4.2	Transporte Alternativo—Almacenamiento de Bicicletas y Vestuarios	1
Crédito 4.3	Transporte alternativo: vehículos de baja emisión y de bajo consumo de combustible	3
Crédito 4.4	Transporte Alternativo—Capacidad de Estacionamiento	2
Crédito 5.1	Desarrollo del sitio—Proteger o restaurar hábitat	1
Crédito 5.2	Desarrollo del sitio: Maximizar el espacio abierto	1
Crédito 6.1	Diseño de aguas pluviales: control de cantidad	1
Crédito 6.2	Diseño de aguas pluviales: control de calidad	1
Crédito 7.1	Efecto Isla de Calor: Sin Techo	1
Crédito 7.2	Efecto Isla de Calor: Techo	1
Crédito 8	Reducción de la contaminación lumínica	1
Eficiencia del agua		10
Prereq	Reducción del uso de agua: 20% de reducción	0
Crédito 1	Paisajismo eficiente en el agua	2 a 4
Crédito 2	Tecnologías innovadoras de aguas residuales	2
Crédito 3	Reducción del uso de agua	2 a 4
Energía y Atmósfera		35
Prereq	Puesta en marcha fundamental de sistemas de energía de edificios	0
Prereq	Rendimiento Energético Mínimo	0
Prereq	Gestión fundamental de refrigerantes	0
Crédito 1	Optimizar el rendimiento energético	1 a 19
Crédito 2	Energía Renovable en el Sitio	1 a 7
Crédito 3	Puesta en marcha mejorada	2
Crédito 4	Gestión mejorada de refrigerantes	2
Crédito 5	Medición y Verificación	3
Crédito 6	Energía Verde	2
Materiales y Recursos		14
Prereq	Almacenamiento y Recolección de Reciclables	0
Crédito 1.1	Reutilización de edificios: mantener muros, pisos y techos existentes	1 a 3
Crédito 1.2	Reutilización de edificios: mantener el 50% de los elementos interiores no estructurales	1
Crédito 2	Gestión de Residuos de Construcción	1 a 2
Crédito 3	Reutilización de Materiales	1 a 2
Crédito 4	Contenido Reciclado	1 a 2
Crédito 5	Materiales Regionales	1 a 2
Crédito 6	Materiales rápidamente renovables	1
Crédito 7	Madera Certificada	1
Calidad Ambiental Interiores		15
Prereq	Rendimiento mínimo de la calidad del aire interior	0
Prereq	Control Ambiental del Humo de Tabaco (ETS)	0
Crédito 1	Monitoreo de entrega de aire exterior	1
Crédito 2	Aumento de la ventilación	1
Crédito 3.1	Plan de gestión de construcción IAQ: durante la construcción	1
Crédito 3.2	Plan de gestión de construcción IAQ: antes de la ocupación	1
Crédito 4.1	Materiales de baja emisión: adhesivos y selladores	1
Crédito 4.2	Materiales de baja emisión: pinturas y recubrimientos	1
Crédito 4.3	Materiales de baja emisión: sistemas de pisos	1
Crédito 4.4	Materiales de baja emisión: productos compuestos de madera y fibras agrícolas	1
Crédito 5	Control de Fuentes Químicas y Contaminantes en Interior	1
Crédito 6.1	Controlabilidad de los sistemas—Iluminación	1
Crédito 6.2	Controlabilidad de los sistemas—Comodidad térmica	1
Crédito 7.1	Comodidad térmica—Diseño	1
Crédito 7.2	Comodidad térmica—Verificación	1
Crédito 8.1	Luz diurna y vistas: luz diurna	1
Crédito 8.2	Luz diurna y vistas: vistas	1
Proceso de Innovación y Diseño		6
Crédito 1.1	Innovación en Diseño: Título Específico	1
Crédito 1.2	Innovación en Diseño: Título Específico	1
Crédito 1.3	Innovación en Diseño: Título Específico	1
Crédito 1.4	Innovación en Diseño: Título Específico	1
Crédito 1.5	Innovación en Diseño: Título Específico	1
Crédito 2	Profesional Acreditado LEED	1
Créditos de prioridad regional		4
Crédito 1.1	Prioridad Regional: Crédito Específico	1
Crédito 1.2	Prioridad Regional: Crédito Específico	1
Crédito 1.3	Prioridad Regional: Crédito Específico	1
Crédito 1.4	Prioridad Regional: Crédito Específico	1
Total		110

Fuente: US Green Building Council, “LEED for New Construction and Major Renovation”, consultado el 7 de marzo de 2011, http://www.usgbc.org/ShowFile.aspx?DocumentID=1095.

LEED ha sido enmendado regularmente para responder a las necesidades emergentes. En parte como reacción a las críticas de que LEED se enfocó demasiado estrechamente en la nueva construcción comercial, USGBC desarrolló diferentes sistemas de calificación LEED para diferentes tipos de proyectos. Además del LEED original para Nueva Construcción y Renovación Mayor (LEED-NC), ahora hay LEED para Escuelas, LEED para Operaciones y Mantenimiento de Edificios Existentes (LEED-EB O&M), LEED para Interiores Comerciales (LEED-CI) y LEED para Núcleo y Concha (LEED-CS), todos los cuales utilizan las categorías anteriores y tienen distribuciones similares, aunque ligeramente diferentes, de los 110 puntos posibles entre las categorías.Los sistemas de calificación están disponibles en US Green Building Council, “LEED Resources and Tools: LEED 2009 Addenda”, consultado el 3 de septiembre de 2010, www.usgbc.org/displaypage. aspxd=CMSPAGEID=2200 #BD +C. Los más recientes LEED for Neighborhood Development (LEED-ND) y LEED for Homes tienen el mismo enfoque puntual pero diferentes categorías. LEED-ND otorga puntos por Innovación y Diseño y Prioridades Regionales, además de Ubicación y Vinculación Inteligente, Patrón y Diseño de Vecindarios e Infraestructura y Edificios Verdes. LEED for Homes sigue en gran medida las categorías de otros tipos de edificios, pero también tiene Ubicaciones y Vínculos distintos de los Sitios Sustentables para fomentar caminar, rellenar, etc.; Concienciación y Educación para alentar a los propietarios a educar a otros; y un Ajuste del Tamaño de la Casa para reconocer que las casas más grandes, a pesar de la eficiencia, consumir más recursos que los más pequeños. LEED para Hogares también cuenta con 136, no 110, posibles puntos con un umbral más bajo para la certificación Básica. LEED for Retail y LEED for Healthcare (frente a edificios comerciales más genéricos cubiertos por LEED) estaban en desarrollo a partir de julio de 2010 y probablemente se lanzarían dentro de un año.

Ejemplo de Sistema de Calificación LEED Versión 2.1 Crédito

Crédito de Energía y Atmósfera 1: Optimice el Rendimiento Energético 1—10 Puntos

Intención

Lograr niveles crecientes de rendimiento energético por encima del estándar previo para reducir los impactos ambientales asociados con el uso excesivo de energía.

Requerimientos

Reducir el costo de energía de diseño en comparación con el presupuesto de costos de energía para sistemas energéticos regulados por la Norma ASHRAE/IESNA 90.1-1999 (sin modificaciones), como lo demuestra una simulación de edificio completo utilizando el Método de Presupuesto de Costo de Energía descrito en la Sección 11 de la Norma.

Tabla 7.2 Comparación de edificios nuevos frente a edificios existentes

Edificios nuevos (%)	Edificios existentes (%)	Puntos
15	5	1
20	10	2
25	15	3
30	20	4
35	25	5
40	30	6
45	35	7
50	40	8
55	45	9
60	50	10

Fuente: Datos de la Norma ASHRAE/IESNA 90.1-1999.

Los sistemas de energía regulados incluyen calefacción, refrigeración, ventiladores y bombas (HVAC), agua caliente de servicio e iluminación interior. Los sistemas no regulados incluyen cargas de enchufe, iluminación exterior, ventilación de cochera y elevadores (transporte vertical). Se pueden utilizar dos métodos para separar el consumo de energía de los sistemas regulados. El consumo de energía para cada combustible puede prorratearse de acuerdo con la fracción de energía utilizada por la energía regulada y no regulada. Alternativamente, se pueden crear medidores separados (contabilidad) en el programa de simulación de energía para usos energéticos regulados y no regulados.

Si se ha realizado un análisis comparando el diseño propuesto con los estándares energéticos locales y se ha establecido una equivalencia defendible (como mínimo) con la Norma ASHRAE/IESNA 90.1-1999, entonces se podrá usar la comparación con el código local en lugar del ASHRAE

Se alienta a los equipos de Standard Project a solicitar créditos de innovación si también se reduce el consumo de energía de los sistemas no regulados.

Optimizar el rendimiento energético: 1—10 puntos

Remitales

Completar la plantilla LEED Letter Template incorporando una tabla de resumen cuantitativo mostrando las estrategias de ahorro energético incorporadas en el diseño del edificio

Demostrar a través de una copia impresa resumida del software de simulación de energía que el costo de energía de diseño es menor que el presupuesto de costos de energía definido en ASHRAE/IESNA 90.1-1999, Sección 11.

Tecnologías y Estrategias Potenciales

Diseñe la envolvente del edificio y los sistemas del edificio para maximizar el rendimiento energético. Utilice un modelo de simulación por computadora para evaluar el rendimiento energético e identificar las medidas de eficiencia energética más rentables. Cuantificar el desempeño energético en comparación con un edificio base.Reimpreso cortesía del US Green Building Council, LEED 2009 for New Construction and Major Renovations Rating System (Washington DC: US Green Building Council, 2009), última actualización octubre 2010, consultado el 31 de enero de 2011, www.USGBC.org/DisplayPage. aspxd=CMSPAGEID=220 &.

Para obtener la certificación LEED, un proyecto se registra primero por unos cientos de dólares en el Green Building Certification Institute (GBCI), un spin-off independiente de USGBC que asumió la responsabilidad exclusiva de certificar edificios LEED y capacitar LEED ApS en 2009. Se recolecta documentación para demostrar el cumplimiento de los criterios LEED y luego se presenta al GBCI junto con otra tarifa, superior a $2,000 para un proyecto promedio, para certificación. Los proyectos más grandes cuestan más para certificar, y hay niveles más altos de certificación disponibles con más puntos: 50 puntos ganan Plata, 60 Oro y 80 o más Platino (Figura 7.11 “Niveles de Certificación LEED”). Una certificación más alta generalmente se correlaciona con un menor consumo de energía. Un estudio realizado en 2008 por USGBC y el New Buildings Institute encontró que en Estados Unidos, los edificios comerciales LEED Basic de nueva construcción (incluyendo oficinas y laboratorios) utilizaron 24 por ciento menos de energía por pie cuadrado que el promedio de todo el stock de edificios comerciales, mientras que los edificios LEED Gold y Platinum utilizaron 44 por ciento menos energía que el promedio. Poco más de la mitad de los edificios LEED, sin embargo, tuvieron un desempeño significativamente mejor o peor de lo previsto al inicio del proyecto, con una cuarta parte consumiendo más energía que la línea base del código.Cathy Turner y Mark Frankel (New Buildings Institute), Rendimiento Energético de LEED para Nuevo Edificios de Construcción (Washington DC: US Green Building Council, 2008), consultado el 31 de enero de 2011, http://www.usgbc.org/ShowFile.aspx?DocumentID=3930.

Figura\(\PageIndex{11}\): Niveles de Certificación LEED. Fuente: US Green Building Council, “LEED 2009: Technical Advances to the LEED Rating System”, consultado el 7 de marzo de 2011, www.USGBC.org/DisplayPage. aspx? CMSPAGEID=1971. Estos valores puntuales se aplican a todos los sistemas de clasificación LEED excepto LEED para Hogares.

LEED 3 tenía la intención de abordar algunos de estos problemas de predicción así como las críticas de que LEED pudiera recompensar, por ejemplo, un edificio para acondicionar el desierto siempre y cuando lo hiciera de manera más eficiente que edificios comparables. LEED 3 agregó herramientas en línea para facilitar la planeación y certificación. También armonizó criterios entre sus sistemas de calificación para diferentes tipos de proyectos y agregó puntos a categorías que marcaron una mayor diferencia general en el uso de energía, como construir cerca de la infraestructura de transporte público existente en lugar de una ubicación más remota. LEED ya había sido revisado dos veces antes de LEED 3, y USGBC continúa apoyando LEED a medida que evoluciona y se expande.

Para simplificar el uso y acelerar la adopción, LEED se refiere a los estándares de práctica existentes de la industria. LEED para Hogares especifica ANSI (American National Standards Institute) Z765 para calcular pies cuadrados para el Ajuste del Tamaño de la Casa. LEED para Operaciones y Mantenimiento se adhiere a los estándares ASHRAE (Sociedad Americana de Ingenieros de Calefacción, Refrigeración y Aire Acondicionado) para ventilación y varios estándares estadounidenses para pruebas y materiales (ASTM) estándares para iluminación y reflectancia.

Muchos créditos requieren la presentación de una carta firmada por el arquitecto, ingeniero, propietario o responsable y la verificación de las reclamaciones en un lenguaje proporcionado por una plantilla LEED específica. Para mantener la credibilidad del sistema de calificación de terceros, las reclamaciones a créditos están sujetas a auditoría por parte de GBCI.

Costos y beneficios de edificios ecológicos

Existen múltiples aspectos del costo y los beneficios de los edificios ecológicos. Para la certificación LEED en particular, los costos directos del proyecto incluyen los costos administrativos del proceso de solicitud y las tarifas, que pueden llegar a ascender a miles de dólares, así como los impactos financieros en el diseño, construcción y operación de edificios, debido a la implementación de medidas relacionadas con LEED. Estos costos deben evaluarse en términos de costo total de propiedad, incluyendo tanto los primeros costos como los costos operativos durante el ciclo de vida del edificio. Los costos indirectos suelen ser más difíciles de evaluar, pero merecen ser considerados.

El edificio verde puede agregar poco o nada al costo total de diseño y construcción, al menos para los niveles más bajos de certificación LEED o códigos de construcción ecológicos equivalentes. Un estudio realizado por el consultor global de construcción Davis Langdon en 2006 encontró “ninguna diferencia significativa en los costos promedio de los edificios verdes en comparación con los edificios no ecológicos. Muchos equipos de proyecto están construyendo edificios verdes con poco o ningún costo agregado a la cantidad que cuesta un edificio tradicional, y con presupuestos bien dentro del rango de costos de los edificios no ecológicos con programas similares” Davis Langdon, Cost of Green Revisited: Reexamining the Factiability and Cost Impact of Diseño sustentable a la luz del aumento de la adopción del mercado, julio de 2007, consultado el 28 de enero de 2011, www.centerforgreenschools.org/docs/cost-of-green- revisited.pdf. El diseño ecológico puede requerir especial atención y esfuerzo en las fases iniciales, y los costos de diseño son generalmente más altos, pero cada vez más empresas ven el verde como parte del paquete estándar, no como una adición. Otros estudios de edificios específicos realizados por la GSA y diversas organizaciones encontraron que el diseño verde podría costar algunos puntos porcentuales más pero redujo significativamente los costos operativos y mejoró la comodidad de los ocupantes.Steven Winter Associates Inc., GSA LEED Cost Study, octubre de 2004, consultado el 28 de enero de 2011 , www.Wbdg.org/ccb/gsaman/gsaleed.pdf; US Green Building Council — Capítulo de Chicago, Proyecto de estudio de caso de construcción ecológica regional: un estudio posterior a la ocupación de proyectos LEED en Illinois, otoño de 2009, consultado el 28 de enero de 2011, www.USGBC-Chicago.org/wp-content/uploads/2009/08/regional-verde- Building-Case-Study-Project-Year-1-Report.pdf. La ciudad de Portland, Oregón, por ejemplo, contaba con dieciocho edificios LEED en 2004 y ahorró más de 1 millón de dólares anuales en costos de tratamiento de aguas residuales evitados y otro millón de dólares al año en facturas de energía más bajas.Mike Italiano (miembro de la junta, US Green Building Council), comunicación personal, 14 de marzo de 2003.

En algunos casos, las características de diseño altamente innovadoras pueden retardar tanto la aceptación del mercado como la normativa de los edificios ecológicos (especialmente a nivel local donde el conocimiento del diseño ecológico puede ser bajo), ralentizando el calendario del proyecto y aumentando los costos. Por ejemplo, los reguladores que no están familiarizados con los humedales construidos podrían dudar de su efectividad como una forma de reducir los impactos de la escorrentía de aguas pluviales. De igual manera, el mercado inmobiliario en algunas áreas, debido a la falta de familiaridad, podría cuestionar el valor de un sistema de calefacción geotérmica, o las reglas de asociación de condominios podrían prohibir un sistema eléctrico solar suplementario.

Sin embargo, la construcción ecológica, especialmente cuando está certificada según LEED u otro estándar, ofrece muchos beneficios. Ambientalmente, reduce la tensión sobre el ecosistema local, conserva los recursos y el hábitat, y mejora la calidad del aire interior. Económicamente, la construcción ecológica reduce los costos operativos, puede generar incentivos fiscales, mejora la imagen pública, puede reducir los costos de seguros, mejorar la productividad y asistencia de los empleados, y aumenta el valor de mercado. En efecto, en un estudio de 2008, Piet Eichholtz y sus colaboradores compararon 700 cientos edificios de oficinas con certificación Energy Star y LEED con 7.500 edificios convencionales y encontraron que los edificios de oficinas verdes tenían mayores tasas de ocupación y podían cobrar rentas ligeramente más altas, lo que hacía que el valor de mercado de un edificio verde típicamente 5 millones de dólares mayores que su equivalente convencional.El informe señala: “Los resultados muestran que los grandes aumentos en la oferta de edificios verdes durante 2007—2009, y las recientes bajadas en los mercados inmobiliarios, no han afectado significativamente los alquileres de edificios verdes en relación con los de inversiones inmobiliarias comparables de alta calidad; la prima económica al edificio verde ha disminuido ligeramente, pero las rentas y las tasas de ocupación siguen siendo superiores a las de propiedades comparables”. El informe también concluye que la certificación verde exige mayores primas de alquiler y valor de los activos en la reventa: “Encontramos que los edificios verdes tienen alquileres y precios de activos que son significativamente más altos que los documentados para el espacio de oficinas convencional, mientras que controlan específicamente las diferencias en hedónicos atributos y ubicación usando pesos de puntuación de propensión”. Piet Eichholtz, Nils Kok, y John M. Quigley, The Economics of Green Building, 3, 20, consultado el 26 de enero de 2011, www.CTGBC.org/archive/EKQ_Economics.pdf.

Dados estos beneficios, es probable que la construcción verde se expanda. Con tanto dinero en juego, la necesidad de verificar el desempeño ambiental y los estándares de diseño seguirán siendo fuertes.

Alternativas y críticas a LEED

A pesar del crecimiento en el mercado de edificios verdes, en 2009, 42 mil millones de dólares representaron menos del 10 por ciento del total de la construcción de edificios. Una crítica a LEED es que como estándar voluntario, no fuerza el cambio lo suficientemente rápido. El analista de políticas públicas David Hart concluyó que LEED “inevitablemente está chocando contra sus límites” y no “actúa asertivamente para tirar a lo largo del borde de fuga de la práctica del 'edificio marrón'” David M. Hart, “¿No te preocupes por el Gobierno? El sistema de calificación LEED-NC 'Green Building' y la eficiencia energética en edificios comerciales de Estados Unidos” (Documento de trabajo de innovación energética MIT-IPC-09-001, Industrial Performance Center, Massachusetts Institute of Technology, 2009), consultado el 31 de enero de 2011, http://web.mit.edu/ipc/publications/pdf/09-001.pdf. A medida que más gobiernos y organizaciones adoptan estándares LEED o similares porque les da una métrica establecida y confiable, el mercado podría cambiar más rápidamente hacia una construcción más ecológica.

Una segunda crítica persistente a LEED ha sido que la certificación básica no representa mucha mejora con respecto a la construcción convencional. Tan recientemente como 2010, el renombrado arquitecto Frank Gehry criticó a LEED por acreditar “cosas falsas” que realmente no valen la pena.Blair Kamin, “Frank Gehry sostiene adelante en Millennium Park, el ala moderna, y por qué no le gusta la arquitectura verde”, Paisajes urbanos (blog), Chicago Tribune, abril 7, 2010, consultado el 31 de enero de 2011, featuresblogs.chicagotribune.com/theskyline/2010/04/buscando-en-la-impresionante-vista-del-franco-gehry- designed-pritzker-pavilion-from-the-art-institute-of-chicagos-renzo-pian.html. La certificación LEED en esta línea de razonamiento distrae a las personas de objetivos más ambiciosos, y el dinero gastado en registro y certificación, que va desde aproximadamente $2,000 para edificios más pequeños para miembros de USGBC hasta $27,500 para edificios más grandes para no miembros, podría gastarse en más ambientales Mejoras.Para conocer los costos, consulte Green Building Certification Institute, “Current Certification Fees”, 2010, consultado el 31 de enero de 2011, http://www.gbci.org/main-nav/building-certification/resources/fees/current.aspx; y Green Building Certification Institute, “Tasas de registro”, accedido 31 de enero de 2011, http://www.gbci.org/Certification/Resources/Registration-fees.aspx. Para críticas, véase Anya Kamenetz, “¿El estándar verde? ,” Fast Company, 1 de octubre de 2007, consultado el 31 de enero de 2011, http://www.fastcompany.com/magazine/119/the-green-standard.html? página= 0% 2C0. Tales tarifas también significan que USGBC y GBCI tienen una participación económica en hacer de LEED el estándar dominante de certificación. USGBC incluso ha criticado el Código de Construcción del Estado de California para la etiqueta CalGreen porque USGBC temía que la etiqueta creara confusión y restara valor a LEED. “El código de construcción de California se vuelve una sombra más profunda de verde”, Green Business, 14 de enero de 2010, consultado el 31 de enero de 2011, http://www.greenbiz.com/news/2010/01/14/californias-building-code-turns-deeper-shade-green.

Finalmente, LEED se enfoca descaradamente en el uso de energía como su principal criterio para el desempeño ambiental. Eso ha llevado a críticas por parte de la organización sin fines de lucro Environment and Human Health Inc. (EHHI) de que LEED hace muy poco para mantener los materiales tóxicos fuera de los edificios. Un informe de EHHI de 2010 instó al USGBC a desalentar a los “productos químicos de preocupación” como los ftalatos y los retardantes de llama halogenados y a incluir a más profesionales médicos en su tablero. Un vicepresidente de USGBC dijo que estaba dispuesto a colaborar con críticos para mejorar LEED, siempre que las expectativas fueran razonables: “LEED podría decir que no debería haber productos químicos en ningún edificio ni energía utilizada ni agua y cada edificio debería devolver agua y energía. Podríamos hacer todo eso, y nadie usaría el sistema de calificación. Solo podemos llevar el mercado hasta donde esté dispuesto a llegar” Suzanne Labarre, “LEED Buildings Rated Green... and often Toxic”, Fast Company, 3 de junio de 2010, consultado el 31 de enero de 2011, http://www.fastcompany.com/1656162/are-leed-buildings-unhealthy. También Tristan Roberts, “Nuevo informe critica a LEED en temas de salud pública”, Noticias de construcción ambiental, 3 de junio de 2010, consultado el 31 de enero de 2011, http://www.buildinggreen.com/auth/article.cfm/2010/6/3/New-Report - Criticas-Leed-on-Public-health issues.

Sin embargo, LEED parece haber encontrado justo donde el mercado está dispuesto a ir. Existen otros sistemas de certificación pero no han alcanzado el estatus que tiene LEED. Green Globes, por ejemplo, comenzó en 2000, el mismo año que LEED, y tuvo un componente en línea desde sus inicios. Green Globes ofrece un sistema de clasificación de rendimiento similar, y la certificación suele ser más barata que LEED. Green Globes es más frecuente en Canadá, pero en Estados Unidos se está incorporando como estándar oficial de construcción verde de ANSI. Globos Verdes, “¿Qué son los Globos Verdes? ,” consultado el 3 de septiembre de 2010, http://www.greenglobes.com/about.asp. La EPA de Estados Unidos también otorga la certificación Energy Star a edificios en el percentil setenta y cinco o superior para uso de energía en su categoría. Los constructores pueden postularse diseñando para Energy Star y completando una solicitud en línea; sin embargo, los datos operativos reales son necesarios para obtener la etiqueta final de Energy Star.Energy Star, “The Energy Star for Buildings & Manufacturing Plants”, consultada el 26 de enero de 2011, http://www.energystar.gov/index.cfm?...ness.bus_bldgs. No hay cuota por certificación. Por último, existen diversos programas regionales de certificación, desde EarthCraft en el sureste de Estados Unidos hasta Build It Green en California. Estos sistemas tienden a adaptarse más específicamente a sus ubicaciones.

La construcción verde se ha vuelto cada vez más deseable. LEED y otros sistemas de certificación han ayudado a hacerlo aún más deseable al crear confianza. Los constructores, reguladores o la persona promedio pueden saber que la certificación LEED garantiza un mínimo de consideraciones ambientales sin tener que saber nada sobre cuáles son esas o cómo funcionan en el edificio. LEED en particular ha demostrado ser lo suficientemente potente y flexible como para extenderse a nivel internacional y someterse a revisiones frecuentes de sus sistemas de calificación existentes y expansión a nuevos sistemas.

CLAVE PARA TOMAR

• Desafiar a la industria de la construcción y a sus submercados con nuevos productos y requisitos sin precedentes de la cadena de suministro requiere gestionar no solo el desarrollo tecnológico sino también la percepción del mercado y las prácticas aceptadas.
• Las recaídas económicas agregan oportunidades y desafíos únicos para nuevos emprendimientos.
• Cumplir con estándares de terceros ofrece diferenciación de mercado.

EJERCIOS

1. Elaborar un análisis de los principales elementos de la aventura emprendedora y la innovación de sustentabilidad aplicada a Project Frog.
2. En equipos, identificar una empresa diferenciada e innovadora y entrevistar a la alta dirección sobre su mercado y cómo superaron los desafíos para convencer a los primeros clientes de aceptar su producto o servicio.