1.6: Riesgos psicosociales

Objetivos de aprendizaje

Después de leer este capítulo, podrás:

• Definir el peligro psicosocial y sus efectos en la salud y seguridad de los trabajadores.
• Explicar las causas y consecuencias del estrés y la fatiga en el lugar de trabajo.
• Discutir los factores relacionados con la violencia laboral y la efectividad de los programas de prevención.
• Explicar las causas fundamentales del acoso y cómo manejar adecuadamente el acoso y el acoso.
• Identificar los peligros asociados con trabajar solo y discutir estrategias para controlarlos.

Meredith Boucher comenzó a trabajar para Wal-Mart en 1999. Ella fue bien considerada y recibió una serie de promociones a lo largo de los años. En 2008, fue nombrada Subgerente Principal en una tienda Windsor, Ontario. Inicialmente, su relación con el Gerente de Tienda, Jason Pinnock, fue positiva y sus evaluaciones de desempeño fueron resplandecientes. Entonces, en mayo de 2009, Pinnock le pidió a Boucher que falsificara un registro registrando la temperatura en enfriadores de carne y lácteos. Boucher se negó. Pinnock, a quien le preocupaba que los registros incompletos afectaran negativamente las calificaciones de la tienda en una próxima inspección, sometió a Boucher a una reunión disciplinaria.

Preocupada por esta injusta represalia, Boucher se acercó a una superior para expresar sus preocupaciones. Cuando Pinnock se enteró de la denuncia, “la sometió a un torrente implacable y creciente de abusos. Regularmente usaba lenguaje profano cuando hablaba con ella. Él la menospreció. La degradó frente a otros empleados. Incluso llamó a otros empleados así que tuvo audiencia cuando la reprendió y mostró su desdén por ella”. ¹ Boucher se quejó de la escalada de acoso de Pinnock a la alta dirección. Su investigación encontró que su denuncia era “carente de fundamento” y la amenazaron con disciplina por realizar la denuncia.

El comportamiento de Pinnock y la falta de respuesta de Wal-Mart afectaron negativamente la salud de Boucher. “Ella dijo que estaba estresada. No podía comer ni dormir. Tenía dolor abdominal, estreñimiento e hinchazón. Perdió peso y comenzó a vomitar sangre. Los compañeros de trabajo testificaron que Boucher pasó de ser un líder amante de la diversión, animado y positivo a una persona derrotada y rota”. ² El 18 de noviembre de 2009, Pinnock reprendió una vez más a Boucher por diez patines de producto que no fueron descargados. Él “agarró a Boucher por el codo frente a un grupo de compañeros de trabajo. Él le dijo que le demostrara que podía contar hasta diez”. ³ Boucher estaba tan humillada que salió corriendo de la tienda. Ella nunca volvió a trabajar. Boucher demandó por despido improcedente. En apelación, se le otorgaron 300.000 dólares en daños contra Wal-Mart y 110 mil dólares contra Pinnock. Después de su salida de la tienda, la salud de Boucher mejoró gradualmente.

El acoso en el lugar de trabajo, a menudo perpetrado por supervisores sobre subordinados, es un tema omnipresente en los lugares de trabajo. La falta de voluntad de Wal-Mart para proteger a Boucher cuando se quejó tampoco es infrecuente. Curiosamente, el peligro que representa el acoso y la lesión que causó a Boucher solo se reconocieron cuando demandó a su empleador, un proceso completamente separado de los sistemas OHS y de compensación laboral de Ontario. El caso demuestra tanto que el acoso laboral tiene consecuencias reales para la salud como que los empleadores suelen ser reacios a reconocer los peligros psicosociales como preocupaciones legítimas de salud y seguridad.

Los peligros psicosociales son los factores sociales y psicológicos que afectan negativamente la salud y la seguridad de los trabajadores. Los peligros psicosociales pueden ser difíciles de aislar en el lugar de trabajo porque residen en la dinámica de las interacciones humanas y dentro del mundo interno de la psique de un individuo. Sin embargo, se reconoce cada vez más que los aspectos sociales y psicológicos del trabajo tienen efectos reales y mensurables en la salud de los trabajadores. El acoso, el acoso escolar y la violencia son ejemplos de peligros psicosociales. Otras formas incluyen estrés, fatiga y exceso de trabajo. Incluso la ausencia de interacción social, en la forma de trabajar solo, produce sus propios peligros. Gran parte del reto es reconocer que estos peligros representan amenazas reales para la salud de los trabajadores. Este capítulo examina los tipos de peligros psicosociales y analiza su impacto en la salud y la seguridad.

ESTRÉS Y FATIGA

Todos experimentamos estrés en algún momento de nuestras vidas. El estrés es un cambio en nuestro estado físico y mental ante situaciones que percibimos como desafiantes o amenazantes. Las situaciones que causan estrés se conocen como estresantes. El estrés puede tener un efecto positivo, haciéndonos más alertas o más preparados para asumir un reto importante. El estrés también puede tener un efecto negativo, provocando una variedad de dolencias físicas y mentales. Hay cuatro tipos de factores estresantes:

• Los estresores agudos son eventos específicos de tiempo de alta intensidad y corta duración que ocurren con poca frecuencia, como una revisión del desempeño, un accidente automovilístico o un encuentro inesperado.
• Los estresores episódicos (o diarios) pueden ser similares a los estresores agudos pero ocurren con mayor frecuencia, tienen una mayor duración y pueden ser de menor intensidad. Hacer peticiones repetidas de un trabajador para trabajar horas extras es un ejemplo de un estresante episódico.
• Los estresores crónicos son factores estresantes que persisten durante un período sostenido de tiempo, e incluyen inseguridad laboral, sobrecarga laboral o falta de control.
• Los estresores catastróficos son un subconjunto de factores estresantes agudos pero difieren en su intensidad, amenazando la vida, la seguridad o la propiedad. El robo y la agresión física son ejemplos de factores estresantes catastróficos.

El estrés puede surgir de todos los aspectos de nuestras vidas, incluido nuestro trabajo. El estrés laboral es el estrés provocado por los factores estresantes relacionados con el trabajo. Los canadienses reportan que el trabajo es la mayor fuente de estrés vital. Casi tres cuartas partes de los trabajadores canadienses reportan que su trabajo conlleva cierto estrés, con 27% reportando que el trabajo es “bastante” o “extremadamente” estresante. ⁴ Los factores estresantes del lugar de trabajo identificados con mayor frecuencia son las cargas de trabajo pesadas, los bajos salarios, la falta de oportunidades, las expectativas laborales poco realistas o inciertas y la falta de control sobre el trabajo. ⁵ Los investigadores suelen identificar cinco factores que contribuyen al estrés laboral:

1. características del trabajo que se realiza, como carga de trabajo, ritmo, autonomía y condiciones físicas de trabajo,
2. el nivel de responsabilidad del trabajador en el lugar de trabajo, incluida la claridad de su función,
3. seguridad laboral (in), promoción y oportunidades de desarrollo profesional,
4. relaciones laborales interpersonales problemáticas con supervisores, compañeros de trabajo o subordinados, incluido el acoso y la discriminación, y
5. estructura organizacional general y clima, incluyendo patrones de comunicación organizacional, estilo de gestión y participación en la toma de decisiones (control de empleos).

Estos cinco factores demuestran que el estrés laboral surge de situaciones y eventos dentro del control patronal. Esto, a su vez, convierte la ocurrencia del estrés laboral en un tema de salud y seguridad ocupacional.

El estrés laboral produce una variedad de efectos sobre la salud física y mental. Los primeros signos físicos de estrés negativo incluyen aumento de la frecuencia cardíaca, sudoración y náuseas, enrojecimiento de la piel, tensión muscular y dolores de cabeza. Los efectos emocionales y mentales tempranos del estrés negativo incluyen ansiedad, depresión, apatía, trastornos del sueño e irritabilidad. El estrés de larga duración o intensificación da como resultado un empeoramiento de estos síntomas, así como la aparición de nuevos síntomas, como depresión duradera, enfermedades cardíacas, problemas digestivos crónicos, disminución del deseo sexual, metabolismo desigual y mayor susceptibilidad a enfermedades infecciosas.

La investigación liderada por Robert Karasek ha revelado que el control laboral es un factor clave para determinar cómo nos afecta el estrés relacionado con el trabajo. Su modelo de control de demandas de trabajo se explica en el Recuadro 6.1. También es posible que los efectos negativos del estrés se manifiesten en grupos de trabajadores y no solo en individuos, debido a la dinámica laboral y al entorno. La manifestación grupal puede surgir de los llamados lugares de trabajo tóxicos. Los lugares de trabajo tóxicos se caracterizan por “demandas implacables, presión extrema y despiadación brutal”, y representan el extremo de los entornos laborales estresantes. ⁶

Cuadro 6.1 Modelo de control de demanda de trabajo de Karaseks

Antes del trabajo innovador de Robert Karasek, la mayoría de las investigaciones sobre el estrés relacionado con el trabajo se centraban en los efectos de las demandas laborales, como la sobrecarga. Karasek descubrió que el grado de control que tiene una trabajadora en su trabajo juega un papel importante en cuanto a si el estrés relacionado con el trabajo será positivo o negativo y si resulta mala salud. ⁷

Karasek desarrolló un modelo que analizó la interacción de las demandas laborales con el control laboral. Creó una matriz que incluía cuatro tipos de trabajo, como se ilustra a continuación (adaptada de Karasek, 1979).

Los trabajos pasivos y de baja tensión están asociados con un bajo estrés, aunque los trabajos pasivos pueden llevar a una baja motivación e insatisfacción. Las casillas importantes son los empleos activos, asociados con altas demandas laborales pero donde los trabajadores poseen un alto grado de latitud de decisión (es decir, control) en el trabajo, y trabajos de alta tensión, que contienen alta demanda pero poco control laboral. El efecto acumulativo de trabajar en un empleo activo es que los trabajadores construyen su capacidad para hacer frente al estrés. Por el contrario, la exposición sostenida al trabajo de alta tensión conduce a enfermedades psicológicas y físicas.

Karasek y su socio de investigación agregaron posteriormente el concepto de “apoyo social” al modelo. El apoyo social es el grado de aislamiento o apoyo que brindan tanto los supervisores como los compañeros de trabajo. Encontraron que los altos niveles de apoyo social pueden mitigar algunos de los efectos negativos del trabajo de alta tensión. También señalan que la forma de trabajo más peligrosa es el trabajo que combina alta demanda, bajo control y bajo apoyo social. ⁸ Karasek encontró los efectos más agudos para los trabajadores en ocupaciones manuales, que generalmente dan a los trabajadores poco control laboral.

La investigación del modelo ha encontrado vínculos entre trabajos de alta tensión y alta incidencia de enfermedades cardíacas, hipertensión, problemas de salud mental y otros resultados negativos de salud. Mientras que hombres y mujeres experimentan tensión laboral de manera similar, algunas investigaciones recientes sugieren que la presencia de apoyo social tiene un efecto más fuerte en la mejora de los efectos negativos del estrés para las mujeres que para los hombres. ⁹ Además, los efectos amortiguadores del estrés del control laboral tienen un mayor impacto en los trabajadores mayores que los trabajadores más jóvenes, lo que sugiere que los trabajadores mayores han desarrollado técnicas de afrontamiento que los trabajadores más jóvenes aún no han descubierto. ¹⁰

El innovador trabajo de Karasek revela que el diseño del trabajo, el ambiente de trabajo y la autonomía del trabajador son factores importantes para determinar si los factores estresantes laborales conducirán a efectos negativos para la salud de los trabajadores. Este hallazgo sugiere que las tareas de recursos humanos, como el diseño de empleos, pueden afectar profundamente los peligros laborales que enfrentan los trabajadores.

Hay dos desafíos principales asociados con reconocer el estrés laboral como un peligro. Primero, el estrés a menudo se percibe como la respuesta de un individuo a una situación, y dos individuos pueden reaccionar de manera diferente al mismo estresante. Esta percepción puede llevar a los gerentes a identificar el problema con el individuo más que con el propio estresor. Esta respuesta es un ejemplo de un empleador culpando al trabajador por una lesión y una variación del mito del trabajador descuidado del que leemos en el Capítulo 1. Ante una explicación que culpa al trabajador, es importante conocer la diferencia entre causa raíz y causa próxima. “El estrés no es meramente una respuesta fisiológica a una situación estresante. El estrés es una interacción entre ese individuo y la fuente de demanda dentro de su entorno”. ¹¹ En otras palabras, si bien los individuos pueden responder de manera diferente a los factores estresantes (que es la causa próxima del efecto sobre la salud), la causa raíz de la reacción es la dinámica del lugar de trabajo que crea el factor estresante.

Segundo, aislar los factores estresantes del lugar de trabajo puede ser difícil, especialmente los estresantes crónicos. Los factores estresantes no laborales sí afectan a los trabajadores y también pueden ser utilizados por los empleadores como excusa para negar que los efectos en la salud relacionados con el estrés tienen causas laborales. Además, al igual que con otros tipos de mala salud, los individuos tienen diferentes tolerancias para el estrés, lo que significa que los mismos factores estresantes pueden afectar a un trabajador más que a otro. Como resultado, puede ser difícil que el estrés crónico sea reconocido como un peligro en el lugar de trabajo o la causa de una lesión o mala salud en el lugar de trabajo. Una junta de compensación laboral, por ejemplo, es más probable que acepte reclamos que resulten en estrés catastrófico o agudo (por ejemplo, trastorno de estrés postraumático) que estrés crónico (ver Recuadro 6.2).

Recuadro 6.2 Compensación laboral y estrés crónico

En enero de 2007, Douglas Martin, empleado de Parks Canada, presentó un reclamo ante el WCB de Alberta por estrés crónico. Durante los siete años anteriores, Martin había encabezado un esfuerzo por tener a los guardianes de parques armados mientras realizaban sus funciones (un tema de salud y seguridad en curso en Parks Canada). Este esfuerzo fue estresante y plagado de conflictos, y Martin sintió que había experimentado represalias por parte de su empleador en forma de falta de promoción, capacitación y trabajo.

El mes anterior, Martin había recibido una carta amenazándolo con acciones disciplinarias por un asunto no relacionado. Martin “ya tenía una amonestación escrita en su expediente y temía que la siguiente acción disciplinaria fuera el despido. Alegó que la carta, tras el estrés de años de conflicto por el tema de salud y seguridad, desencadenó una condición psicológica. Tomó licencia médica a partir del 23 de diciembre de 2006, consultó a profesionales médicos para recibir tratamiento, e inició una demanda de indemnización por estrés de inicio crónico al mes siguiente”. ¹²

El reclamo de compensación laboral de Martin fue rechazado y perdió sus recursos de apelación de la decisión. La política de WCB de Alberta establecía que acepta reclamos por estrés crónico solo si el trabajador cumple con cada uno de cuatro criterios:

• existe un diagnóstico psicológico o psiquiátrico confirmado como se describe en el manual psiquiátrico de trastornos mentales (comúnmente llamado DSM),
• los eventos relacionados con el trabajo o factores estresantes son la causa predominante de la lesión; causa predominante significa la causa predominante, más fuerte, principal o principal del estrés de inicio crónico,
• los eventos relacionados con el trabajo son excesivos o inusuales en comparación con las presiones y tensiones normales que experimenta el trabajador promedio en una ocupación similar, y
• hay confirmación objetiva de los hechos. ¹³

El WCB aceptó que Martin estaba experimentando efectos psicológicos y que los estresores estaban predominantemente relacionados con el trabajo. Negaron la afirmación alegando que los hechos no fueron excesivos ni inusuales en comparación con las presiones normales y que no hubo confirmación objetiva de los hechos.

Como en todos los casos de WCB, la decisión gira en torno a los detalles de la situación de Martin. Sin embargo, demuestra cómo el listón para establecer con éxito una demanda de WCB por estrés crónico puede ser establecido tan alto como para ser inalcanzable por la mayoría de los trabajadores. Además, el requisito de que los eventos sean “excesivos o inusuales en comparación con las presiones y tensiones normales que experimenta el trabajador promedio” margina a los trabajadores que pueden tener una mayor sensibilidad al estrés. Por último, la decisión, al argumentar que el miedo al despido no es inusual en el lugar de trabajo, resta importancia al papel de la dirección en la creación de una situación inusualmente estresante.

El estrés laboral es el resultado de factores laborales. En consecuencia, prevenir los efectos negativos del estrés laboral requiere cambios en el diseño del trabajo, la carga de trabajo, la cultura organizacional y la dinámica interpersonal. Estos factores son ampliamente conocidos por los empleadores y están bajo su control. Lo que revela la persistencia de lugares de trabajo estresantes es que los empleadores en dichos lugares de trabajo priorizan mantener la rentabilidad, la productividad y el control del proceso laboral sobre la salud de los trabajadores.

Relacionado con el estrés está la experiencia de la fatiga. La fatiga es el estado de cansancio, cansancio o sueño causado por un sueño insuficiente, trabajo mental o físico prolongado, o períodos prolongados de estrés o ansiedad. La fatiga aguda, o a corto plazo, puede ser causada por la falta de sueño adecuado en el período anterior a un turno de trabajo y se resuelve rápidamente a través del sueño apropiado. La fatiga crónica puede ser el resultado de un período prolongado de déficit de sueño y puede requerir un tratamiento más involucrado. El síndrome de fatiga crónica es una sensación continua y severa de cansancio que no se alivia con el sueño. Se desconocen las causas del síndrome de fatiga crónica.

Si bien la falta de sueño es la principal causa de fatiga, puede mejorarse por otros factores, como el consumo de drogas o alcohol, altas temperaturas, trabajo aburrido o monótono, ruido fuerte, iluminación tenue, turnos prolongados o turnos giratorios. Al igual que con otras condiciones, los trabajadores tienen diferente sensibilidad a la fatiga. La fatiga también puede hacer que los trabajadores sean más susceptibles al estrés y las enfermedades.

La fatiga es una preocupación legítima de salud y seguridad porque los trabajadores que están experimentando fatiga tienen más probabilidades de verse involucrados en incidentes laborales. La falta de alerta y la reducción de la capacidad de toma de decisiones pueden tener efectos negativos en la seguridad. Las investigaciones han demostrado que la fatiga puede perjudicar el juicio de una manera similar al alcohol. WorkSafeBC reporta los siguientes efectos:

• 17 horas de vigilia equivale a un contenido de alcohol en sangre de 0.05 (el límite legal en B.C. y Alberta)
• 21 horas despierto equivale a un contenido de alcohol en sangre de 0.08 (el límite legal en Canadá)
• 24—25 horas de vigilia equivale a un contenido de alcohol en sangre de 0.10. ¹⁴

La mayoría de los casos de fatiga se resuelven mediante un sueño adecuado. La persona promedio requiere de 7.5 a 8.5 horas de sueño por noche (recuerde, este es un promedio, algunos requieren más, otros menos). Si bien un empleador no puede controlar qué tan bien duerme un trabajador, puede ajustar el lugar de trabajo para mitigar la fatiga. La programación de turnos es uno de los controles administrativos más importantes de la fatiga: los empleadores pueden garantizar que los turnos no sean demasiado largos o demasiado cercanos, así como evitar rotaciones dramáticas de turnos (discutimos el trabajo por turnos con más detalle en el Capítulo 7). Los empleadores también pueden asegurarse de que las temperaturas del lugar de trabajo no sean demasiado altas, el trabajo sea interesante y atractivo sin ser demasiado extenuante, y se brinden oportunidades adecuadas para descansar, comer y dormir (si es necesario).

VIOLENCIA

La violencia laboral es cualquier acto en el que una persona es abusada, amenazada, intimidada o agredida en su empleo. Puede incluir ataque físico, amenazas de ataque físico, lenguaje o comportamiento amenazante (por ejemplo, sacudir un puño) o comportamiento físicamente agresivo. Los datos en torno a la prevalencia de violencia laboral son mixtos. Si se juzga por reclamos de compensación laboral, la violencia en el lugar de trabajo es bastante rara: solo 2.5% de todas las reclamaciones canadienses por lesiones de tiempo perdido en 2012 estaban relacionadas con incidentes de violencia (alrededor de 6000 incidentes). ¹⁵ Dicho esto, Statistics Canada informa que 17% de todos los actos de violencia criminal (violencia ilegal según el Código Penal) ocurrieron en un lugar de trabajo. Calculan que esto equivale a más de 350 mil actos de violencia laboral en Canadá. ¹⁶ La discrepancia se explica en parte por el hecho de que muchos de esos hechos delictivos no derivaron en la lesión aguda de un trabajador y, por lo tanto, no se presentó ninguna reclamación de indemnización laboral. Esta discrepancia refuerza el valor limitado de los datos de reclamos de compensación laboral como indicador de peligrosidad en el lugar de trabajo.

Ya sea más o menos frecuente, la violencia en el lugar de trabajo puede extraer un costo significativo en los trabajadores, lo que lleva a lesiones y enfermedades psicológicas (por ejemplo, trastorno de estrés postraumático). Los trabajadores de la salud tienen más probabilidades de sufrir violencia en el lugar de trabajo, seguidos por los trabajadores sociales y los trabajadores en el comercio minorista o el servicio Es notable que estas ocupaciones tienden a ser dominadas por mujeres. Los clientes, clientes y pacientes son los perpetradores más comunes de violencia en el lugar de trabajo, aunque la violencia de compañeros de trabajo o supervisores sigue siendo prevalente.

Recuadro 6.3 ¿El mito del empleado descontento?

En febrero de 2014, Jayme Pasieka, empleado del Centro de Distribución de Loblaw's en el noroeste de Edmonton, Alberta, irrumpió en su lugar de trabajo y atacó a varios trabajadores con un cuchillo, apuñalando fatalmente a dos personas e hiriendo a otras cuatro. ¹⁷ El incidente provocó una amplia cobertura mediática, gran parte de ella se centró en los antecedentes de pasieka de enfermedad mental y comportamiento errático. Muchos comentaristas especularon que era un “empleado descontento”.

Tales incidentes horribles son, por suerte, raros. Cuando ocurren, este tipo de incidentes tienden a recibir mucha cobertura mediática, la mayoría de los cuales se enfoca en el estado mental del perpetrador. La noción de que el “empleado descontento” regresa a su lugar de trabajo para vengarse de algún agravio percibido está bien incrustada en la mentalidad pública. Consideremos la popularidad del término “ir postal” —acuñado después de que un trabajador postal disparara a varios compañeros de trabajo en Estados Unidos.

Nuestra familiaridad con el marco deshonrado de los empleados significa que los periodistas y los empleadores a menudo lo usan para explicar rápidamente qué causó un incidente en el lugar de trabajo. En un comentario sobre una serie de tiroteos en el lugar de trabajo en Estados Unidos en 2010, Richard Denenberg y Tia Schneider Denenberg hacen esta observación:

En resumen, los casos de Missouri y Georgia ejemplifican una tendencia mediática a llegar a explicaciones fáciles, especialmente el vago concepto de descontento, que oscurecen las complejidades que pueden estar detrás de un brote de violencia en el lugar de trabajo. Tales supuestos genéricos a menudo entran en conflicto con los hechos específicos, una vez que se revelan en las cuentas del segundo y tercer día. La noción de que un agresor se siente agraviado es esencialmente una tautología, que arroja poca perspicacia, a menos que se exploren adecuadamente las razones del comportamiento extremo.

La atención debe enfocarse no solo en la persona sino también en cualquier defecto en las políticas, procedimientos o juicios que puedan haber permitido que la ira se pudre y finalmente explote.

Examinar las características del lugar de trabajo puede mejorar nuestra capacidad para prevenir la violencia tanto como investigar el carácter, la personalidad y los sistemas de creencias del delincuente. ¹⁸

En resumen, el uso por parte de los periodistas del marco de los trabajadores deshonrados simplifica las circunstancias (probablemente complejas) que llevaron a la violencia. Esto puede oscurecer las causas fundamentales del incidente al ocultar el efecto del comportamiento o la inacción patronal. Como vimos en el Capítulo 1, la construcción social de un incidente puede derivar en un diagnóstico erróneo de la causa y, en consecuencia, recomendaciones inapropiadas para la prevención futura.

Una variedad de factores pueden aumentar el riesgo de violencia en el lugar de trabajo. Las preocupaciones comunes son la presencia de dinero, drogas y alcohol (que hacen que los lugares de trabajo sean objetivos de robo y robo). El retraso en el horario de atención y el amplio acceso al público también son factores que aumentan el riesgo de violencia. Una de las razones por las que los trabajadores de la salud corren mayor riesgo es su proximidad a personas bajo estrés físico o mental. El entorno laboral también puede desempeñar un papel que conduzca a la violencia. Las situaciones laborales estresantes, los arreglos laborales inseguros y precarios, la sobrecarga laboral y las dinámicas interpersonales poco saludables también pueden aumentar el riesgo de violencia.

Si bien los actos de violencia son impredecibles, un empleador puede tomar medidas para desarrollar un plan de prevención de la violencia que minimice tanto el riesgo de un acto violento como el daño causado por el acto. La prevención de la violencia debe ser parte del proceso general de HRAC. Las acciones particulares a considerar incluyen el diseño del lugar de trabajo para restringir el acceso, aumentar la visibilidad y la comunicación y crear rutas de escape para los trabajadores. Las políticas administrativas y las prácticas laborales pueden reducir algunos de los riesgos comunes: estos podrían incluir reducir el uso de efectivo, eliminar el uso de trabajar solo e implementar un sistema de amigos. Un programa de prevención también debe incorporar capacitación a los directivos para detectar señales de alerta de violencia, y medidas para reducir los niveles de estrés en el lugar de trabajo. Los gobiernos también pueden tomar medidas ampliando la definición de violencia como peligro en el lugar de trabajo (véase el Recuadro 6.4).

Recuadro 6.4 La violencia familiar como peligro para la seguridad

En noviembre de 2015, el Comité de Revisión de Muerte por Violencia Familiar de Alberta, comité gubernamental encargado de investigar las muertes por violencia familiar, informó sobre su investigación sobre el asesinato de una mujer en 2011 por su cónyuge en su lugar de trabajo. El esposo la había llamado y visitado reiteradamente en el trabajo, amenazando con violencia. El patrón, compañeros de trabajo y guardias de seguridad del lugar estaban al tanto de las amenazas pero hicieron poco. La mujer no presentó cargos en ningún momento, en parte debido a presiones culturales. Nadie intentó impedir que el esposo accediera al lugar de trabajo el día que la mató. ¹⁹

En su informe el Comité formuló la siguiente recomendación:

El Gobierno de Alberta modifica la Ley y Código de Salud y Seguridad Ocupacional para reconocer e incluir la violencia familiar como un peligro en el lugar de trabajo. La violencia familiar debe definirse tal como está en la Ley de Protección contra la Violencia Familiar y debe incluir: la violencia familiar directa (donde la violencia familiar es en el lugar de trabajo) y la violencia familiar indirecta (donde la violencia familiar está fuera del lugar de trabajo) y afecta directamente al lugar de trabajo a través del desempeño de los empleados o creando un ambiente de trabajo inseguro. ²⁰

La recomendación de que la violencia como peligro para la seguridad se defina para incluir la violencia que puede tener lugar fuera del lugar de trabajo (pero que tiene consecuencias en el lugar de trabajo) es un cambio significativo de los enfoques tradicionales a la violencia como cuestión de seguridad, que tienden a centrarse únicamente en la violencia basada en el lugar de trabajo.

El gobierno aceptó las recomendaciones del informe y promete implementar cambios a la Ley de OHS (al momento de redactar el presente informe, aún no se habían introducido). Una pregunta interesante de seguimiento es si las lesiones que ocurren en el trabajo que provienen de la violencia familiar ahora serán consideradas lesiones resarcibles por la Junta de Compensación para Trabajadores. En la actualidad, no se considera que tales lesiones surjan del curso del trabajo y, por lo tanto, no son resarcibles.

INTIMIDACIÓN Y ACOSO

Una preocupación creciente en los lugares de trabajo es el tema del acoso laboral y el acoso escolar. El acoso laboral es un comportamiento dirigido a un individuo (o grupo) que está menospreciando o amenazando por naturaleza. Esto puede incluir acciones (por ejemplo, tocar no deseado) o palabras (por ejemplo, insultos, bromas) que tienen el efecto de causar daño psicológico a la víctima (s). El acoso puede adoptar diversas formas, incluido el acoso racial/étnico, el acoso sexual y el acoso general en el lugar de trabajo. El acoso es similar al acoso y comprende acciones repetidas o comentarios verbales que conducen a daño mental, aislamiento o humillación de un trabajador (o grupo), a menudo con la intención de ejercer poder sobre ellos. A menudo el acoso y el acoso escolar se utilizan indistintamente y, de hecho, las definiciones son muy similares. En este libro, diferenciamos los términos por dos razones. En primer lugar, el acoso suele estar asociado con motivos específicos protegidos por la legislación de derechos humanos, como el género, la raza, la edad y la religión. El acoso se aplica de manera más amplia a cualquier conjunto de comportamientos que crean daño. Segundo, se acepta que el acoso puede ocurrir involuntariamente, mientras que el acoso es un proceso más intencional. Ambas son formas para que el acosador o matón ejerza control y poder sobre los acosados o intimidados a través del miedo, la humillación, la vergüenza y la denigración.

El acoso y el acoso pueden implicar contacto físico pero se distinguen de la violencia en que el propósito no es el daño físico sino el daño emocional y psicológico. El acoso y la intimidación también pueden incluir actos que afectan indirectamente al (los) trabajador (s) objetivo (s), como la programación indeseable de turnos, las cargas de trabajo irrazonables, la difusión de rumores o la denegación de solicitudes de licencia. El acoso, el acoso y la violencia pueden ocurrir simultáneamente.

Se debate sobre la mejor manera de conceptualizar el acoso y el bullying. Muchos argumentan que se trata de un tema de derechos humanos y debe tratarse a través de procesos de derechos humanos, generalmente significando tribunales independientes o los juzgados. Otros sugieren que el acoso y el acoso son casos de mala conducta individual que mejor se resuelven a través de procesos de recursos humanos como una mejor selección, capacitación y prácticas disciplinarias. Los autores de este texto argumentan, sin pretender reducir la significación de las dimensiones de derechos humanos del acoso, que el acoso y el acoso son también temas de salud y seguridad. La razón por la que el acoso y el acoso son temas de OHS es que pueden ser controlados por el empleador y tener claros efectos en la salud para el (los) trabajador (s) objetivo (es)

Los efectos psicológicos del acoso y el acoso pueden ser extensos e incluyen ansiedad, ataques de pánico, depresión, vergüenza e ira. Los efectos físicos reflejan los del estrés y pueden incluir incapacidad para dormir, dolor de estómago o dolores de cabeza, presión arterial alta, palpitaciones cardíacas y pérdida de concentración/memoria, así como trastornos alimentarios y digestivos. Además, se encuentra que los trabajadores expuestos al acoso corren más riesgo de sufrir enfermedades, lesiones y agresiones. ²¹ Los resultados negativos de salud y el aumento del riesgo de enfermedad y lesiones pueden persistir mucho después de que el acoso haya cesado. En casos extremos, el acoso y el acoso pueden ocasionar el trastorno de estrés postraumático (TEPT). El TEPT suele ser provocado por un evento aterrador, y los síntomas incluyen flashbacks, ansiedad severa y pensamientos incontrolables sobre el evento.

Si bien todos los trabajadores pueden ser víctimas de acoso e intimidación, ciertos grupos de trabajadores tienen más probabilidades de ser los blancos, debido a sus respectivos estados en la sociedad en general. Dos de esos grupos incluyen mujeres y trabajadores racializados (ver Recuadro 6.5), quienes hacen blancos más fáciles porque el acoso y el acoso son consistentes con prejuicios ampliamente arraigados (por ejemplo, considere cuán comunes son los chistes de raza y género). Investigaciones recientes han demostrado que experimentar múltiples formas de acoso —acoso de género y étnico junto con el acoso general en el lugar de trabajo— agrava los efectos negativos sobre la salud en comparación con experimentar una forma, poniendo a las mujeres racializadas en particular riesgo de sufrir efectos negativos para la salud del acoso. ²²

Cuadro 6.5 Trabajadores racializados

Discutir temas como la raza puede ser un desafío. En un aspecto, las personas poseen ciertas características inmutables, incluyendo el color de la piel y otras características superficiales, que están asociadas con la “raza”. Sin embargo, la raza es una construcción social. La sociedad imbuye ciertas características (es decir, el color de la piel) de significado y no otras (por ejemplo, el color de los ojos) y como resultado les atribuye importancia. El rasgo en sí mismo no es significativo sino que se le da importancia a través de la convención social. El significado atribuido lleva a las personas a experimentar el mundo de manera diferente en función de las características inmutables.

La sociedad no sólo atribuye importancia a estos rasgos, sino que estructura las relaciones sociales a su alrededor. Las personas son diferenciadas y distinguidas de acuerdo a las características. Este es el proceso de racialización. ²³ Todas las personas son racializadas; la sociedad implica el significado de ser “blanco” o “negro”, por ejemplo. Nuestras experiencias del mundo están así moldeadas por esta construcción social. Sin embargo, la atribución de características no es neutra. Algunas “razas” están impregnadas de cualidades positivas y algunas negativas. El hecho de que la sociedad atribuya cualidades negativas o positivas da forma al estatus de una persona en la sociedad.

En este libro utilizamos el término trabajadores racializados para aplicarlo a individuos percibidos como parte de una raza o etnia a la que las estructuras sociales atribuyen características particulares, a menudo negativas, (por ejemplo, negras, hispanas, asiáticas). También reconocemos que la raza se cruza con otras características, como el género, la edad, la orientación sexual y la capacidad, para formar una matriz de experiencia humana en la sociedad.

No hay un perfil claro de quién podría ser un acosador. La gama de tácticas, comportamientos y enfoques utilizados por los matones y acosadores es extensa y refleja contextos específicos. Una tipología de matones incluye cuatro categorías:

• El gritando Mimi: Un matón que muestra cambios de humor e ira impredecible y comúnmente usa la humillación pública como herramienta.
• El crítico constante: Un nitpicker hipercrítico que regularmente señala las insuficiencias y errores de los demás, y utiliza la evaluación negativa del desempeño como herramienta para menospreciar.
• La serpiente de dos cabezas: Dirigido a levantarse en la organización, apuntan su intimidación a quienes están debajo de ellos, utilizando rumores y esquemas de dividir y conquistar para convertir a los compañeros de trabajo en contra del objetivo.
• El guardián: Obsesionados con el control, asignan recursos e información en formas para asegurar el fracaso del objetivo y crear razones para cuestionar su desempeño. ²⁴

Este tipo de matones puede sonar muy familiar, pero es importante no olvidar que el tema del acoso escolar es en todo el lugar de trabajo y no solamente el resultado de una personalidad maleducada o calculadora. Las categorías deben interpretarse como estrategias empleadas por los matones, más que como bocetos de personalidad.

A menudo, los gerentes intimidan o acosan a los subordinados (aunque el acoso por parte de compañeros de trabajo y clientes/clientes también es común). Esto no es sorprendente, dado que el acoso y el acoso son formas de ejercer el poder sobre otra persona. Los directivos, por su papel en una organización, ya poseen poder sobre los trabajadores. Los intentos de ejercer este poder pueden conducir a enfoques de gestión que se basan en el acoso escolar. Algunos investigadores sugieren que los empleadores pueden alentar abierta o encubiertamente el acoso por parte de los gerentes como una forma de maximizar el trabajo que el empleador puede extraer de sus trabajadores. ²⁵

La línea entre la gestión “dura” y la gestión del “bullying” puede ser difícil de determinar, especialmente si el acoso toma la forma de un mal uso de prerrogativas gerenciales como programación, asignaciones de trabajo y similares. Por lo general, el bullying como técnica de gestión refleja la cultura organizacional que se ha desarrollado en un lugar de trabajo. Por su parte, los trabajadores responden a las amenazas de OHS como el acoso escolar con una variedad de comportamientos que incluyen salida, voz, paciencia y negligencia. Estas respuestas se explican con mayor detalle en el Recuadro 6.6.

Recuadro 6.6 Respuestas a entornos de trabajo nocivos

Cuando un trabajador experimenta algún peligro de OHS, incluido el acoso, el acoso escolar o un lugar de trabajo tóxico, el trabajador puede responder de varias maneras. Al examinar el comportamiento individual en respuesta al deterioro de las condiciones, Albert Hirschman desarrolló por primera vez la noción de que las personas responden ya sea a través de la salida o la voz, y la elección está determinada por las actitudes hacia la situación. ²⁶ Otros más tarde se sumaron a la teoría de Hirschman planteando otras dos opciones, la paciencia (a veces referida como lealtad) y el descuido:

• Salida: El trabajador decide alejarse de la situación no deseada, ya sea dejando al patrón o trasladándose a otro lugar o puesto de trabajo dentro del mismo patrón.
• Voz: El trabajador decide alzar la voz en un intento de cambiar la situación. La voz puede tomar una serie de formas, incluyendo intentar reparar la situación directamente, presentar una queja, presentar una queja o, de manera menos constructiva, tomar represalias con su propio comportamiento inapropiado.
• Paciencia: El trabajador decide no hacer nada con la esperanza de que la situación finalmente mejore. Los trabajadores adoptan un enfoque de paciencia cuando su lealtad a la organización o el costo de salir es mayor que el precio de experimentar la situación negativa.
• Negligencia: El trabajador no hace nada, basado en la creencia de que la situación no va a cambiar o podría empeorar. El trabajador podría tratar de evitar el origen de la situación pero generalmente no tomará ninguna medida para cambiar la situación. Los trabajadores eligen esta opción cuando los costos de salida son demasiado altos y su relación con la organización está suficientemente dañada como para evitar que sea voz o paciencia. ²⁷

Los trabajadores pueden adoptar diferentes estrategias cuando se enfrentan a comportamientos de intimidación o pueden recorrer las diversas opciones. Por ejemplo, un grupo de trabajadores que enfrenta a un compañero de trabajo que los socava en las reuniones, hace afirmaciones falsas sobre su desempeño laboral y los ataca verbalmente puede reaccionar de diferentes maneras. Aquellos trabajadores que no están muy invertidos en el lugar de trabajo (por ejemplo, son nuevos o sienten que tienen opciones en otro lugar) pueden simplemente comenzar a buscar un nuevo empleo.

Otros trabajadores pueden elegir primero la paciencia (con la esperanza de que el comportamiento del trabajador cambie) y luego pasar a expresar sus preocupaciones (por ejemplo, presentar una queja o excluyendo socialmente al matón). Si el tema sigue sin resolverse, algunos trabajadores (por ejemplo, aquellos cercanos a la jubilación) pueden optar por descuido mientras que otros se trasladarán para salir del lugar de trabajo.

Reconocer que los trabajadores podrían responder de cuatro maneras diferentes a una misma situación negativa nos recuerda que no hay un solo “signo” de un ambiente laboral deficiente. Los empleadores interesados en prevenir el acoso y el acoso escolar deben tener cuidado de observar las innumerables formas en que los trabajadores reaccionan ante situaciones de deterioro.

Existen varias formas de abordar el acoso y el bullying en el lugar de trabajo. En primer lugar, un empleador debe (y, en algunas jurisdicciones, debe) desarrollar políticas respecto al acoso en el lugar de trabajo. Los controles administrativos deben delinear comportamientos y acciones aceptables e inaceptables, indicar responsabilidades patronales y laborales, y crear un proceso de investigación y resolución de quejas. Toda investigación deberá proceder de manera transparente, justa para ambas partes, y lo más confidencial posible. Las investigaciones también deben identificar la causa raíz del incidente y cómo prevenir incidentes similares en el futuro.

Las políticas laborales son importantes, pero solo son tan efectivas como el grado de su implementación y cumplimiento. La implementación efectiva de políticas requiere que el empleador capacite a todos los trabajadores, incluidos los directivos, sobre cómo prevenir y abordar el acoso. La capacitación de los directivos es particularmente importante. Puede ayudar a los gerentes a detectar un posible acoso y enseñarles la diferencia entre la discreción legítima de manejo y las técnicas de manejo del acoso. Capacitar a los trabajadores en torno a interacciones respetuosas y sensibilidad cultural puede ayudar a distinguir entre conflicto interpersonal legítimo y acoso y acoso.

Por último, las investigaciones muestran que el principal indicador de acoso y acoso laboral es el clima de la organización. En los lugares de trabajo donde los trabajadores se sienten inseguros, los incidentes de acoso y acoso son más frecuentes. Por el contrario, crear un clima seguro y respetuoso aumenta la sensación de seguridad de los trabajadores y disminuye las consecuencias negativas del acoso escolar y el acoso. ²⁸ Crear un clima seguro en el lugar de trabajo es un proceso multinivel, que requiere un alto grado de compromiso con las interacciones respetuosas, la comunicación clara, la gestión transparente y la rendición de cuentas individual y colectiva.

TRABAJANDO SOLO

Puede parecer extraño incluir el trabajo solo como un peligro psicosocial, dado que es una condición de trabajo que elimina las interacciones psicosociales del lugar de trabajo. Sin embargo, es precisamente la ausencia de otras personas lo que hace que trabajar solo sea un riesgo psicosocial significativo. Trabajar solo es un tipo único de peligro en que, en sí mismo, puede no ser peligroso. Sin embargo, trabajar solo exacerba otros peligros presentes en el lugar de trabajo.

Trabajar solo ocurre cuando un trabajador está realizando tareas fuera de contacto con personas capaces de ofrecer asistencia en caso de emergencia. Si ocurriera un incidente (por ejemplo, si el trabajador quedara inconsciente) no habría nadie disponible para responder, aumentando los riesgos de daño al trabajador. La clave para trabajar solo es que el trabajador esté aislado de alguna manera de compañeros de trabajo o individuos responsables. Un trabajador puede estar trabajando solo aunque haya otras personas presentes en el lugar de trabajo. Por ejemplo, una recepcionista en la sala principal está trabajando sola si otros en la oficina no pueden escucharlo o verlo.

Un segundo aspecto clave del concepto es que el contacto necesita ser con alguien capaz y responsable de responder. Un trabajador puede estar trabajando solo aunque haya miembros del público presentes (por ejemplo, una calle abarrotada). El público no es responsable del trabajador y por lo tanto puede no responder (o incluso estar consciente de la necesidad de responder) en caso de que algo suceda. Ciertos tipos de situaciones de trabajo solo vienen rápidamente a la mente (por ejemplo, los asistentes de gasolineras discutidos en el Capítulo 2), pero hay muchos tipos de trabajo solo que pueden no ser tan obvios (ver Recuadro 6.7).

Cuadro 6.7 ¿Quién trabaja solo y por qué?

Muchos tipos diferentes de trabajadores pueden encontrarse trabajando solos. Considere estos ejemplos comunes:

• Un barista abriendo una cafetería temprano en la mañana
• Un trabajador agrícola limpiando un contenedor de granos
• Una enfermera de atención domiciliaria que visita a pacientes en sus hogares
• Un custodio limpiando una escuela durante la noche
• Un trabajador postal entregando correo
• Una recepcionista frontal saludando a los clientes
• Un camionero transportando mercancías entre ciudades
• Un trabajador de mantenimiento que repara una máquina en una parte de cierre de una fábrica

¿Cuántos de estos trabajos podrían realizarse de manera más segura si hubiera dos trabajadores presentes? La mayoría de estos empleos tendrían un menor riesgo de incidente o consecuencias reducidas de un incidente si estuviera presente un segundo trabajador. Esto plantea la pregunta de por qué estos trabajos se realizan rutinariamente solos.

Por lo general, los empleadores citan la eficiencia económica como la razón para que los trabajadores trabajen solos. No tiene sentido (financieramente) tener dos recepcionistas saludando a los clientes o tener un pasajero con el chofer del camión. Sin embargo, en muchos casos, asignar a dos trabajadores para realizar un trabajo tiene poco efecto en la eficiencia. Por ejemplo, enviar trabajadores de atención domiciliaria por parejas agrega seguridad, aumenta la calidad de la atención al paciente, mejora las condiciones de trabajo y no afecta negativamente el número de pacientes atendidos en un día.

Los empleadores utilizan trabajar solos cuando tiene sentido económico para ellos. Esas consideraciones son válidas, pero para los practicantes de SAO, también deben incluirse en el cálculo las consideraciones de seguridad. ¿Cuántos trabajos que se realizan regularmente solos realmente necesitan estructurarse de esa manera? Y ¿cuánto trabajar solo es simplemente el resultado del hábito y la convención?

Los riesgos asociados al trabajo solo son diversos. Las preocupaciones comunes incluyen la posibilidad de robo, asalto o ataque por parte de una parte externa o un cliente o paciente de un trabajador. Este riesgo se ve incrementado por la presencia de dinero, drogas u otros objetos de valor. Las mujeres también corren mayor riesgo de ser agredidas cuando trabajan solas en estas situaciones. Otros riesgos incluyen peligros incontrolados que causan daño a un trabajador sin que otros se den cuenta y tomen medidas. Por ejemplo, un trabajador que trabaja solo puede desmayarse por la exposición al gas o caer sobre una superficie resbaladiza y no tener a nadie que acuda en su ayuda. Incluso lesiones como ataques cardíacos u otros problemas de salud pueden empeorar por la falta de respuesta inmediata.

Hay dos formas básicas de controlar el peligro que supone trabajar solo. El primer enfoque es eliminarlo asegurando que los trabajadores nunca se encuentren en una situación en la que estén fuera de contacto con otros trabajadores. Las políticas que requieren que un mínimo de dos trabajadores estén en turno a la vez, o que prohíban las horas extras nocturnas, pueden controlar administrativamente el trabajo solo. Prohibir trabajar solo es una práctica central de los socorristas de emergencia (es decir, policías, bomberos, ambulancia). Tenga en cuenta que eliminar trabajar solo no elimina otros peligros, lo que puede requerir otros controles. Por ejemplo, dos trabajadores en una ubicación remota seguirán necesitando alguna estrategia de comunicación en caso de que algo les suceda a alguno de ellos o a ambos.

El segundo enfoque para controlar el trabajo solo es establecer un proceso de comunicación en dos pasos con los trabajadores que trabajan solos. Primero, el trabajador necesita una forma de comunicarse con otra persona si lo necesita. Las radios, los teléfonos o los botones de pánico pueden funcionar como dispositivos de comunicación salientes. Segundo, es necesario que haya comunicación entrante de forma regular en caso de que el trabajador no pueda comunicarse (por ejemplo, está inconsciente). Esta comunicación entrante puede tomar la forma de un check-in regular al trabajador o una respuesta automática si el trabajador no completa un check-in periódico. La frecuencia de los registros está determinada por la naturaleza de los peligros a los que está expuesto el trabajador.

La elección entre la eliminación de peligros y los controles de comunicación es polémica. Los empleadores argumentan que prohibir trabajar solo es demasiado costoso e ineficiente. Algunos también argumentan que emplear a dos trabajadores no es necesariamente más seguro que un trabajador (por ejemplo, dos trabajadores pueden quedar inconscientes con la misma facilidad que uno solo por el gas sulfuro de hidrógeno en un lugar de trabajo remoto). Este último argumento confunde los peligros asociados con el trabajo solo (por ejemplo, la falta de asistencia) con otros peligros del trabajo (por ejemplo, peligros químicos). Los defensores de los trabajadores, en cambio, argumentan que los dispositivos de comunicación, si bien son útiles, no son a prueba de fallas y no abordan todos los riesgos asociados al trabajo solo. Por ejemplo, puede haber retrasos de tiempo significativos entre el momento en que ocurre un incidente y el momento en que se activa la respuesta automática. Además, la respuesta automática puede no dar lugar a que se preste asistencia inmediata.

Hay momentos en los que no es practicable prohibir trabajar solo. Sin embargo, la mayor parte del debate sobre trabajar solo se basa en temas de costo, eficiencia y control patronal sobre el proceso de trabajo. Trabajar solo es otro ejemplo de cómo los intereses de empleadores y trabajadores pueden entrar en conflicto en torno a temas de salud y seguridad.

RESUMEN

De manera algo irónica, la experiencia de acoso de Meredith Boucher en Wal-Mart ocurrió porque se negó a crear un peligro para la seguridad al falsificar los datos de la inspección de alimentos. La posterior decisión de su supervisor de exponerla a un peligro psicosocial (que su patrón no controló a pesar de repetidas solicitudes) sólo se resolvió cuando demandó a su patrón y gerente. Una forma más rápida y menos costosa de resolver este problema habría sido tratar el acoso que experimentó como un tema de salud y seguridad. Esto habría permitido a Boucher rechazar el trabajo inseguro y forzar una investigación cuando Wal-Mart no logró remediar el peligro. También la habría hecho elegible para recibir beneficios de compensación laboral si el acoso le hubiera ocasionado problemas de salud.

Los peligros psicosociales, como el estrés, la fatiga, la violencia, el acoso y el acoso, son el resultado de peligros en el lugar de trabajo inadecuadamente controlados. Trabajar solo es un producto de opciones sobre cómo priorizar la seguridad y la eficiencia. Si bien no todos los aspectos de los peligros psicosociales están bajo el control de los empleadores (por ejemplo, cuánto duerme un empleado por la noche), las decisiones del empleador sobre el diseño del trabajo, la cultura del lugar de trabajo y el comportamiento aceptable de los compañeros de trabajo, supervisores y miembros del público se encuentran entre las causas fundamentales de las lesiones causadas. por peligros psicosociales.

PREGUNTAS DE DISCUSIÓN

• ¿Cuáles son algunas de las consecuencias negativas del estrés laboral y cómo puede aliviarlas proporcionar un mayor control laboral?
• ¿Qué pasos puede tomar un empleador para prevenir la fatiga en el lugar de trabajo? ¿Qué factores que afectan la fatiga están fuera del control de un empleador?
• ¿Dirías que la violencia laboral es rara o común en los lugares de trabajo canadienses? ¿Cómo interpreta y reconcilia los dos conjuntos de datos sobre violencia laboral presentados en este capítulo?
• ¿Cómo podrían ser el acoso y el bullying una estrategia de gestión para controlar a los trabajadores y al proceso laboral?
• ¿Por qué trabajar solo se considera un peligro?

EJERCICIO

Escribe un ensayo de 400 a 500 palabras respondiendo a cada una de las siguientes preguntas: Si el acoso laboral se percibía más fácilmente como un problema de SSO, en lugar de una violación de los derechos humanos o un problema de recursos humanos, ¿cómo podría eso cambiar la forma en que los empleadores responden a las denuncias de acoso Al responder, examine cómo el acoso viola la Ley OHS en su jurisdicción y considere opciones de remediación (con atención a la teoría de salida-voz-paciencia-negligencia). Considera un caso de trabajar solo, ya sea a partir de los ejemplos del texto o de tu experiencia personal. ¿Cuáles son los pros y los contras de evitar el trabajo solo (asignar dos trabajadores a la tarea) versus reducir el peligro a través de los sistemas de comunicación?

NOTAS

1 Boucher v. Wal-Mart Canada Corp., 2014 ONCA 419 (Tribunal de Apelación de Ontario 419, 5 de mayo de 2014), párrafo 24.

2 Ibíd., párr. 37.

3 Ibíd., párr. 34.

4 Crompton, S. (2011, octubre). ¿Qué está estresando a los estresados? Principales fuentes de estrés entre los trabajadores. Tendencias sociales canadienses, 44—51.

5 Asociación Americana de Psicología (2015). Encuesta de Trabajo y Bienestar 2015. Washington: APA.

6 Macklem, K. (2005). El lugar de trabajo tóxico. Maclean's, 118 (5), 34.

7 Karasek, R. (1979). Demandas laborales, latitud de decisión laboral y tensión mental: Implicaciones para el rediseño laboral. Ciencia Administrativa Trimestral, 24 (2), 285—308.

8 Karasek, R., & Theorell, T. (1992). Trabajo saludable: Estrés, productividad y reconstrucción de la vida laboral. Nueva York: Libros Básicos.

9 Rivera-Torres, P., Araque-Padilla, R., & Montero-Simó, M. (2013). Estrés laboral a través del género: La importancia de las demandas emocionales e intelectuales y el apoyo social en las mujeres. Revista Internacional de Investigación Ambiental y Salud Pública, 10 (1), 375—389.

10 Shultz, K., Wang, M., Crimmins, E., & Fisher, G. (2010). Diferencias por edad en el modelo demanda-control del estrés laboral: Un examen de datos de 15 países europeos. Revista de Gerontología Aplicada, 29 (1), 21—47.

11 Colligan, T., & Higgins, E. (2006). Estrés laboral. Revista de Salud Conductual en el Lugar de Trabajo, 21 (2), 89—97, p. 92.

12 Martin v. Alberta (Junta de Compensación Laboral), [2014] 1 SCR 546, 2014 SCC 25, párrafo 6.

13 Alberta WCB. (2014). Manual de Políticas e Información, Política 03-01, Parte II: 6.

14 WorkSafeBC. (2014). La fatiga también puede hacer que los trabajadores sean más susceptibles al estrés y las enfermedades. Boletín de WorkSafe WS2014-14:1.

15 AWCBC. (2014). Estadística Nacional de Lesiones Laborales, Enfermedades y Faltas 2010—2012. Toronto: Asociación de Juntas de Compensación Laboral de Canadá.

16 Estadísticas Canadá. (2008). Anuario Nacional 2008. Ottawa: Gobierno de Canadá.

17 Klingbeil, C., Wittmeier, B., Dawson, T., & Pruden, J. (2014, 1 de marzo). 'Fue un momento realmente aterrador'; Los ataques con cuchillo en el centro de Loblaw dejan dos muertos, cuatro heridos. Revista Edmonton, p. A3.

18 Denenberg, R., & Schneider-Denenberg, T. (2012). La violencia laboral y los medios de comunicación: El mito del empleado descontento. Obra, 42 (1), 5—7.

19 Sinnema, J. (2015, 3 de noviembre). Violencia familiar 'un peligro laboral'; El comité de revisión de la muerte pide una mejor protección para los empleados. Revista Edmonton, p. A4.

20 Comité de Revisión de Muerte por Violencia Familiar de Alberta (2015). Informe Público de Revisión de Casos, 2 de noviembre, p. 3.

21 Rospenda, K., Richman, J., Ehmke, J., & Zlatoper, K. (2005). ¿El acoso laboral es peligroso para tu salud? Revista de Negocios y Psicología, 20 (1), 95—110.

22 Raver, J., & Nishii, L. (2010). ¿Una, dos o tres veces más dañina? Acoso étnico, acoso de género y acoso laboral generalizado. Revista de Psicología Aplicada, 95 (2), 236—254.

23 Anthias, F., & Yuval-Davis, N. (1992). Límites racializados: raza, nación, género, color y clase y lucha antirracista. Nueva York: Routledge.

24 Namie, G. (2003). Acoso laboral: Incivilidad escalada. Londres, ON: Escuela de Negocios Ivey.

25 Beale, D. (2011). El acoso laboral y la relación laboral. Trabajo, Empleo y Sociedad, 25 (1), 5—18.

26 Hirschman, A. (1970). Salida, voz y lealtad: Respuestas al declive en firmas, organizaciones y estados. Cambridge: Prensa de la Universidad de Harvard.

27 Leck, D., & Saunders, D. (1992). La lealtad de Hirschman: ¿actitud o comportamiento? Diario de Responsabilidades y Derechos de los Empleados, 5 (3), 219—230; Rusbult, C., Farrell, D., Rogers, G., & Mainous, A. G. (1988). Impacto de las variables de intercambio en la salida, voz, lealtad y abandono: Un modelo integrador de respuestas a la disminución de la satisfacción laboral. Revista Academia de Gestión, 31 (3), 599—627.

28 Law, R., Dollard, M., Tuckey, M., & Dormann, C. (2011). Clima de seguridad psicosocial como indicador principal de acoso y acoso laboral, recursos laborales, salud psicológica y compromiso de los empleados. Análisis y prevención de accidentes, 43 (5), 1782—1793.