8.2: ¿Qué es un Proceso de Negocio?

¿Qué es un proceso de negocio?

Todos hemos escuchado el término proceso antes, pero ¿qué significa exactamente? Un proceso de negocio es una serie de tareas relacionadas que se completan en una secuencia establecida para lograr un objetivo comercial. Este conjunto de tareas ordenadas puede ser simple o complicado. Sin embargo, los pasos involucrados en la realización de estas tareas pueden ser documentados o ilustrados en un diagrama de flujo. Si has trabajado en un entorno de negocios, has participado en un proceso de negocio. Cualquier cosa, desde un proceso simple para hacer un sándwich en Subway hasta construir un transbordador espacial utiliza uno o más procesos comerciales.

Los procesos son algo por lo que las empresas pasan todos los días para cumplir con su misión. Cuanto mejores sean sus procesos, más efectivo será el negocio. Algunos negocios ven sus procesos como una estrategia para lograr una ventaja competitiva. Un proceso que logra de manera única su objetivo puede diferenciar a una empresa. Un proceso que elimina costos puede permitir a una empresa bajar sus precios (o retener más ganancias).

Documentar un proceso

Todos los días, realizaremos muchos procesos sin siquiera pensar en ellos: prepararnos para trabajar, usar un cajero automático, leer nuestro correo electrónico, etc. pero a medida que los procesos se vuelven más complejos, necesitan ser documentados.

Para las empresas, es fundamental hacer esto porque les permite asegurar el control sobre cómo se llevan a cabo las actividades en su organización. También permite la estandarización: McDonald's tiene el mismo proceso para construir un Big Mac en sus restaurantes.

La forma más sencilla de documentar un proceso es crear una lista. La lista muestra cada paso en el proceso; cada paso se puede marcar al finalizar. Por ejemplo, un proceso simple, como cómo crear una cuenta en Amazon, podría parecer una lista de verificación como:

• Ir a www.amazon.com.
• Haga clic en “Hola Iniciar sesión Cuenta” en la parte superior derecha de la pantalla
• Seleccione “empezar aquí” después de la pregunta “¿nuevos clientes?”
• Selecciona “Crea tu cuenta de Amazon”.
• Ingresa tu nombre, correo electrónico, contraseña
• Selecciona “Crear tu cuenta de Amazon”.
• Revisa tu correo electrónico para verificar tu nueva cuenta de Amazon

Para procesos que no son tan sencillos, documentar el proceso como una lista de verificación puede no ser suficiente. Algunos procesos pueden necesitar ser documentados como caminos a seguir dependiendo de ciertas condiciones que se cumplan. Por ejemplo, aquí está el proceso para determinar si un artículo para un término necesita ser agregado a Wikipedia:

• Busca en Wikipedia para determinar si el término ya existe.
• Si se encuentra el término, entonces ya está escrito un artículo, por lo que hay que pensar en otro término. Repita el paso 1.
• Si no se encuentra el término, entonces mira para ver si hay un término relacionado.
• Si hay un término relacionado, entonces crea una redirección.
• Si no hay un término relacionado, entonces crea un nuevo artículo.

Este procedimiento es relativamente sencillo —de hecho, tiene el mismo número de pasos que el ejemplo anterior— pero debido a que tiene algunos puntos de decisión, es más difícil rastrear con una simple lista. En estos casos, puede tener más sentido utilizar un diagrama para documentar el proceso para ilustrar tanto los pasos anteriores como los puntos de decisión:

Figura\(\PageIndex{1}\): Diagrama de proceso para determinar si se debe agregar un nuevo término a Wikipedia. Imagen de David Bourgeois, Ph.D. tiene licencia de dominio público

Documentar los procesos de negocio

Para estandarizar un proceso, las organizaciones necesitan documentar sus procesos y realizar un seguimiento continuo de ellos para garantizar la precisión. A medida que los procesos cambian y mejoran, es importante saber cuáles son los procesos más recientes. También es importante administrar el proceso para que se actualice fácilmente, ¡y los cambios pueden ser rastreados!

El requisito para administrar el proceso de documentación es facilitado por herramientas de software como la gestión de documentos, la gestión de proyectos o el software de Modelado de Procesos de Negocio (BPM) (discutido más adelante en este capítulo). Los ejemplos incluyen Microsoft Project, Business Process Manager de IBM. Incluye notaciones estandarizadas y técnicas comunes como:

• Versiones y marcas de tiempo: BPM mantendrá múltiples versiones de documentos. La versión más reciente de un documento es fácil de identificar y se entregará por defecto.
• Aprobaciones y flujos de trabajo: Cuando es necesario cambiar un proceso, el sistema administrará tanto el acceso a los documentos para su edición como el enrutamiento del documento para las aprobaciones.
• Comunicación: Cuando un proceso cambia, quienes implementan el proceso necesitan ser conscientes de los cambios. El sistema notificará a las personas correspondientes cuando se apruebe un cambio a un documento.
• Técnicas para modelar los procesos. Se pueden usar representaciones gráficas estándar como un diagrama de flujo, diagrama de Gantt, diagrama Pert o Lenguaje de Modelado Unificado, que abordaremos en el Capítulo 10.

Por supuesto, estos sistemas no solo se utilizan para administrar la documentación de procesos de negocio, y han seguido evolucionando. En estos sistemas se manejan muchos otros tipos de documentos, como documentos legales o documentos de diseño.

Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales (ERP)

Un sistema ERP es una aplicación de software con una base de datos centralizada que se puede utilizar para ejecutar una empresa completa.

Figura\(\PageIndex{2}\): Módulos de sistemas empresariales. [1]Imagen de Shing Hin Yeung, está licenciada bajo CC BY-Sa 3.0

Veamos un ERP y módulos asociados como se ilustra en la Fig 8.2.

• Se trata de una aplicación de software: El sistema es una aplicación de software, lo que significa que se ha desarrollado con lógica y reglas específicas. Tiene que ser instalado y configurado para funcionar específicamente para una organización individual.
• Cuenta con una base de datos centralizada: El círculo interno de la Fig 8.2 indica que todos los datos en un sistema ERP se almacenan en una única base de datos central. Esta centralización es clave para el éxito de un ERP: los datos ingresados en una parte de la compañía pueden estar inmediatamente disponibles para otras partes de la compañía. Se muestran ejemplos de tipos de datos: business intelligence, eCommerce, gestión de activos, entre otros.
• Se puede utilizar para dirigir una empresa completa: Un ERP puede ser utilizado para administrar las operaciones de toda una organización, como se muestra en el círculo más exterior de la Fig 8.2. Cada función es soportada por un módulo ERP específico, leyendo en sentido horario desde la parte superior: Adquisiciones, Producción, Distribución, Contabilidad, Recursos Humanos, Desempeño corporativo y gobierno, Atención al cliente, Ventas. Las empresas pueden comprar algunos o todos los módulos disponibles para un ERP que representan diferentes funciones de la organización, como finanzas, manufactura y ventas, para apoyar su crecimiento continuo.

Cuando un proveedor ERP diseña un módulo, tiene que implementar las reglas de los procesos comerciales asociados. Un punto de venta de un sistema ERP es que tiene las mejores prácticas integradas en él. En otras palabras, cuando una organización implementa un ERP, también obtiene mejores prácticas mejoradas como parte del trato.

Para muchas organizaciones, implementar un sistema ERP es una excelente oportunidad para mejorar sus prácticas comerciales y actualizar su software simultáneamente. Pero para otros, un ERP les trae un reto: ¿El proceso incrustado en el ERP es realmente mejor que el proceso que están utilizando actualmente? Si implementan este ERP, y resulta ser el mismo que tienen todos sus competidores, ¿se parecerán más a ellos, haciendo que sea mucho más difícil diferenciarse?

Esta ha sido una de las críticas a los sistemas ERP: mercantilizan los procesos de negocio, impulsando a todos los negocios a utilizar los mismos procesos, perdiendo así su singularidad. La buena noticia es que los sistemas ERP también tienen la capacidad de configurarse con procesos personalizados. Para las organizaciones que desean seguir usando sus propios procesos o incluso diseñar otros nuevos, los sistemas ERP ofrecen formas de apoyar esto a través de personalizaciones.

Pero hay un inconveniente en personalizar un sistema ERP: las organizaciones tienen que mantener los cambios ellas mismas. Siempre que salga una actualización del sistema ERP, cualquier organización que haya creado un proceso personalizado deberá agregar ese cambio a su ERP. Esto requerirá que alguien mantenga una lista de estos cambios y vuelva a realizar una prueba del sistema cada vez que se realice una actualización. Las organizaciones tendrán que luchar con esta decisión: ¿Cuándo deben seguir adelante y aceptar los procesos de mejores prácticas integrados en el sistema ERP, y cuándo deben gastar los recursos para desarrollar sus propios procesos? Tiene más sentido solo personalizar aquellos procesos que son críticos para la ventaja competitiva de la empresa.

Algunos de los proveedores de ERP más conocidos son SAP, Microsoft y Oracle.

Marca registrada de SAP

Adoptar un ERP consiste en adoptar un proceso de negocio estándar en toda la compañía. Los beneficios son muchos, también lo son los riesgos de adoptar un sistema ERP. Las organizaciones pueden gastar hasta millones de dólares y algunos años para implementar completamente un ERP. Por lo tanto, adoptar un ERP es una decisión estratégica para decidir cómo una empresa quiere dirigir su organización en base a un conjunto de reglas de negocio y procesos para ofrecer ventajas competitivas.

Gestión de Procesos de Negocio (BPM)

Las organizaciones que se toman en serio la mejora de sus procesos de negocio también crearán estructuras para administrar esos procesos. El BPM puede considerarse como un esfuerzo intencional para planificar, documentar, implementar y distribuir los procesos de negocios de una organización con soporte de tecnología de la información.

BPM es más que solo automatizar algunos pasos simples. Si bien la automatización puede hacer que un negocio sea más eficiente, no puede proporcionar una ventaja competitiva. Por otro lado, BPM puede ser una parte integral de crear esa ventaja, como vimos en el Capítulo 7.

No todos los procesos de una organización deben ser manejados de esta manera. Una organización debe buscar procesos esenciales para el funcionamiento del negocio y aquellos que puedan ser utilizados para traer una ventaja competitiva. Los mejores procesos a tener en cuenta incluyen empleados de múltiples departamentos, aquellos que requieren toma de decisiones que no se pueden automatizar fácilmente y procesos que cambian en función de las circunstancias.

Examinemos un ejemplo. Supongamos que un minorista de ropa grande busca obtener una ventaja competitiva a través de un servicio al cliente superior. Como parte de esto, crean un grupo de trabajo para desarrollar una política de devoluciones de última generación que permita a los clientes devolver cualquier artículo de ropa, sin preguntas. La organización también decide que para proteger la ventaja competitiva que traerá esta política de devoluciones, desarrollarán su propia personalización a su sistema ERP para implementar esta política de devoluciones. A medida que se preparan para implementar el sistema, invierten en capacitación para todos sus empleados de servicio al cliente, mostrándoles cómo usar el nuevo sistema y procesar las devoluciones. Una vez implementado el proceso de devoluciones actualizado, la organización medirá varios indicadores clave sobre las devoluciones que les permitirán ajustar la política según sea necesario. Por ejemplo, si encuentran que muchos clientes están devolviendo su ropa de alta gama después de llevarla una vez, podrían implementar un cambio en el proceso que limite —digamos, a catorce días— el tiempo posterior a la compra original en que se pueda devolver un artículo. A medida que se realizan cambios en la política de devoluciones, los cambios se implementan a través de comunicaciones internas y se realizan actualizaciones en el procesamiento de devoluciones del sistema. En nuestro ejemplo, el sistema ya no permitiría que se devolviera un artículo pasados catorce días sin un motivo aprobado.

Si se hace correctamente, la administración de procesos de negocio proporcionará varios beneficios clave a una organización, contribuyendo a una ventaja competitiva. Estos beneficios incluyen:

• Empoderar a los empleados: Cuando un proceso de negocio se diseña correctamente y se apoya con tecnología de la información, los empleados lo implementarán por su propia autoridad. En nuestro ejemplo de política de devoluciones, un empleado podría aceptar devoluciones realizadas antes de catorce días o utilizar el sistema para hacer determinaciones sobre qué devoluciones se permitirían después de catorce días.
• Informes incorporados: Al incorporar la medición en la programación, la organización puede mantenerse actualizada sobre métricas clave con respecto a sus procesos. En nuestro ejemplo, estos pueden mejorar el proceso de devoluciones y, idealmente, reducir los rendimientos.
• Aplicación de las mejores prácticas: Como una organización implementa procesos respaldados por sistemas de información, puede implementar las mejores prácticas para esa clase de procesos de negocios. En nuestro ejemplo, la organización puede requerir que todos los clientes que devuelvan un producto sin recibo muestren una identificación legal. Este requisito se puede incorporar al sistema para que no se procese la devolución a menos que se ingrese un número de identificación válido.
• Hacer cumplir la consistencia: Al crear un proceso y aplicarlo con tecnología de la información, es posible crear consistencia en toda la organización. En nuestro ejemplo, todas las tiendas de la cadena minorista pueden hacer cumplir la misma política de devoluciones. Y si la política de devoluciones cambia, el cambio se puede aplicar instantáneamente en toda la cadena.

Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR)

A medida que las organizaciones buscan administrar sus procesos para obtener una ventaja competitiva, también necesitan comprender que sus formas existentes de hacer las cosas pueden no ser las más efectivas o eficientes. Un proceso desarrollado en la década de 1950 no será mejor solo porque ahora está respaldado por la tecnología.

En 1990, el artículo de Michael Hammer (1990) “Reengineering Work: Don't Automatice, Obliterate.” analiza cómo la simple automatización de un mal proceso no lo hace mejor. En cambio, las empresas deben “explotar” sus procesos existentes y desarrollar nuevos procesos que aprovechen las nuevas tecnologías y conceptos. En lugar de procesos automatizados obsoletos que no agregan valor, las empresas deben utilizar tecnologías modernas de TI para rediseñar sus procesos y lograr mejoras significativas en el rendimiento de manera radical.

La reingeniería de procesos de negocio no es solo tomar un proceso existente y automatizarlo. BPR comprende completamente los objetivos del proceso y luego lo rediseña drásticamente desde cero para lograr mejoras dramáticas en productividad y calidad. Pero esto es más fácil decirlo que hacerlo. La mayoría de nosotros pensamos en hacer pequeñas mejoras locales en un proceso; el rediseño completo requiere pensar a mayor escala.

Hammer proporciona algunas pautas sobre cómo realizar la reingeniería de procesos de negocio. Se puede leer un extracto de la edición de HBR julio-agosto de 1990 (accesible con una cuenta gratuita en HBR, al momento de escribir este artículo). A continuación se presenta un resumen de los lineamientos:

• Organízate alrededor de resultados, no tareas . Esto significa diseñar el proceso para que, de ser posible, una persona realice todos los pasos. En lugar de repetir repetidamente un paso en el proceso, la persona permanece involucrada en el proceso de principio a fin. Por ejemplo, el uso de Mutual Benefit Life de una persona (un administrador de casos) para realizar todas las tareas necesarias para una solicitud de seguro completada, desde trámites, verificaciones médicas, verificaciones de riesgos hasta precios de pólizas.
• Hacer que quienes utilicen los resultados del proceso realicen el proceso. Usando la tecnología de la información, muchas tareas simples ahora están automatizadas para empoderar a la persona que necesita el resultado del proceso para realizarlo. El ejemplo de Hammer es la compra: en lugar de que cada departamento de la empresa utilice un departamento de compras para ordenar suministros, tenga los suministros ordenados directamente por quienes necesitan los suministros utilizando un sistema de información.
• Subsume el trabajo de procesamiento de información en el trabajo real que produce la información. Cuando una parte de la compañía crea información (como información de ventas o información de pago), debe ser procesada por ese departamento. No es necesario que una parte de la empresa procese información creada en otra parte de la empresa. Un ejemplo de esto es el proceso rediseñado de cuentas por pagar de Ford donde la recepción procesa la información sobre los bienes recibidos en lugar de enviarla a cuentas por pagar.
• Tratar los recursos geográficamente dispersos como si estuvieran centralizados. Con las tecnologías de comunicación implementadas hoy en día, se vuelve más fácil que nunca no preocuparse por la ubicación física. Una organización multinacional no necesita departamentos de soporte separados (como TI, compras, etc.) para cada ubicación.
• Vincular actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Los departamentos que trabajen en paralelo deben compartir datos y comunicarse entre sí durante sus actividades en lugar de esperar hasta que termine cada grupo y luego comparar notas.
• Poner los puntos de decisión donde se realiza el trabajo, y construir controles en el proceso. Las personas que realizan el trabajo deben tener autoridad para tomar decisiones, y el proceso en sí debe tener controles incorporados utilizando la tecnología de la información. Los trabajadores se vuelven autogestionados y autocontroladores, y el rol del gerente cambia a partidario y facilitador.
• Capturar información una vez en la fuente. Requerir que la información sea ingresada más de una vez causa retrasos y errores. Con la tecnología de la información, una organización puede capturarla una vez y luego ponerla a disposición cuando sea necesario.

Estos principios pueden parecer de sentido común hoy en día, pero en 1990 tomaron por asalto el mundo de los negocios. El exitoso intento de Ford y Mutual Benefit Life de reingeniería de un proceso de negocio central se han convertido en ejemplos de libros de texto de Reingeniería de procesos comerciales

Las organizaciones pueden mejorar sus procesos de negocio en muchos órdenes de magnitud sin agregar nuevos empleados, simplemente cambiando la forma en que hicieron las cosas (ver barra lateral). Para ver ejemplos de cómo los negocios modernos de este siglo se someten a una reingeniería de procesos con ventaja competitiva, lee este blog de Carly Burdova on minit.

Desafortunadamente, la reingeniería de procesos de negocio obtuvo un mal nombre en muchas organizaciones. Esto se debió a que se utilizó como excusa para el recorte de costos que realmente no tenía nada que ver con el BPR. Por ejemplo, muchas empresas lo utilizaron como excusa para despedir a parte de su fuerza laboral. Hoy, sin embargo, muchos principios de BPR se han integrado en los negocios y se consideran parte de una buena gestión de procesos de negocio.

Barra lateral: Reingeniería de la librería universitaria

El proceso de compra de los libros de texto correctos a tiempo para las clases universitarias siempre ha sido problemático. Y ahora, con librerías en línea como Amazon y Chegg compitiendo directamente con la librería universitaria por las compras de los estudiantes, la librería universitaria está bajo presión para justificar su existencia.

Pero las librerías universitarias tienen una gran ventaja sobre sus competidores: tienen acceso a los datos de los estudiantes. Es decir, una vez que un estudiante se ha registrado para las clases, la librería sabe exactamente qué libros necesitará ese estudiante para el próximo trimestre. Para aprovechar esta ventaja y aprovechar las nuevas tecnologías, la librería quiere implementar un nuevo proceso que haga que la compra de libros a través de la librería sea ventajosa para los estudiantes. Aunque no puedan competir en precio, pueden aportar otras ventajas, como reducir el tiempo que lleva encontrar los libros y garantizar que el libro sea el correcto para la clase. Para ello, la librería deberá emprender un rediseño de procesos.

El objetivo del rediseño del proceso es simple: capturar un mayor porcentaje de estudiantes como clientes de la librería. El antes y después de la reingeniería se muestra en la Figura\(\PageIndex{3}\).

Figura\(\PageIndex{3}\): Rediseño del proceso de librería universitaria. Imagen de David Bourgeois, Ph.D. tiene licencia CC BY 4.0

Los pasos del proceso Antes son:

1. Los alumnos obtienen una lista de libros de cada instructor
2. Ve a la librería para buscar los libros de la lista
3. Si están disponibles, entonces los estudiantes pueden comprarlos
4. Si no están disponibles, entonces los alumnos ordenarán los libros faltantes
5. Los alumnos compran los libros faltantes
6. Es posible que los estudiantes necesiten hacer el paso 3 si aún no se ha hecho

Después de diagramar el proceso existente y reunirse con los grupos focales de los estudiantes, la librería desarrolla un nuevo proceso. En el proceso recién rediseñado:

1. La librería utiliza tecnología de la información para reducir la cantidad de trabajo que los estudiantes necesitan hacer para obtener sus libros enviando a los estudiantes un correo electrónico con una lista de todos los libros requeridos para sus próximas clases junto con opciones de compra (nuevos, usados o de alquiler)
2. Al hacer clic en un enlace en este correo electrónico, los estudiantes pueden iniciar sesión en la librería, confirmar sus libros y pagar sus libros en línea.
3. A continuación, la librería entregará los libros a los alumnos.

El nuevo proceso rediseñado ofrece el objetivo comercial de capturar a un mayor porcentaje de estudiantes como clientes de la librería utilizando tecnología para brindar un valioso servicio de valor agregado a los estudiantes para que sea conveniente y rápido.

Certificación ISO

Muchas organizaciones ahora afirman que están utilizando las mejores prácticas cuando se trata de procesos de negocio. Para diferenciarse y demostrar a sus clientes (y clientes potenciales) que efectivamente lo están haciendo, estas organizaciones buscan una certificación ISO 9000.

ISO es un acrónimo de International Standard Organization, que representa una red global de organismos nacionales de normalización

Marca registrada de International Standard Organization. La imagen de la Organización Internacional de Normalización tiene licencia CC-by-SA 4.0 International

Este organismo define estándares de calidad que las organizaciones pueden implementar para demostrar que están, en efecto, gestionando los procesos de negocio de manera efectiva. La certificación ISO 9000 se centra en la calidad.

Para recibir la certificación ISO, una organización debe ser auditada y hallada que cumpla con criterios específicos. En su forma más sencilla, los auditores realizan la siguiente revisión:

• Dime qué haces (describe el proceso de negocio).
• Muéstrame donde dice eso (hacer referencia a la documentación del proceso).
• Demostrar que esto es lo que sucedió (exhibir pruebas en registros documentados).

A lo largo de los años, esta certificación ha evolucionado y ahora existen muchas ramas de la certificación. La familia ISO 9000 aborda diversos aspectos de la gestión de la calidad. La certificación ISO es una forma de separar una organización de otras en cuanto a su calidad y servicios y cumplir con las expectativas de los clientes.

Referencias

Hammer, Michael (1990). Trabajo de reingeniería: no automatizar, borrar. Harvard Business Review 68.4:104—112