12.3: Tipos de relaciones laborales

Como aprendimos con la Teoría de la Reducción de la Incertidumbre (Berger y Calabrese, 1975) la similitud percibida y la autorrevelación juegan un papel importante en la formación de las relaciones La mayoría de los compañeros de trabajo están muy cerca, a menudo trabajan a pocos metros unos de otros durante ocho o más horas al día, pero pueden crear camarillas más pequeñas según el departamento, la edad, el estado parental o los intereses (Sias, 2005). Estos subgrupos pueden crear un sentido de pertenencia o felicidad para los trabajadores, que son capaces de conectarse con sus compañeros de trabajo a nivel interpersonal. En una investigación de la encuesta de Gallup (Crabtree, 2004), cuando se pidió a los empleados que consideraran su relación laboral con los directivos, hubo una fuerte correlación entre el compromiso de los empleados y una relación laboral positiva (Crabtree, 2004). “Muchos de nosotros derivamos la mayor parte de nuestras necesidades sociales de esas relaciones laborales. Son los que dan a la gente un sentido de pertenencia en su trabajo. A veces, existe la idea de que cuando pasas tiempo con amigos en el trabajo no lograrás hacer nada, pero la investigación dice que la felicidad de los empleados depende de las interacciones sociales”. En esa misma encuesta, de los empleados comprometidos, 49% está firmemente de acuerdo en que “Una fuerte relación positiva con {su jefe} es crucial para [su] éxito en el trabajo” (Crabtree, 2004, para.14). Otras investigaciones apuntan al apoyo que se puede obtener de conexiones positivas como recibir ayuda, orientación, consejos, comentarios y recomendaciones de colegas como jefes, amigos y cubemates (Hamilton, 2007). Por lo tanto, esta sección nos ayudará a explorar por qué buscamos relaciones en el trabajo, qué influye en nuestras relaciones con aquellos con quienes trabajamos, y cómo las amistades y las relaciones románticas pueden agregar valor y causar daño a nuestro espacio de trabajo.

Amistades

Los amigos pueden traernos tanta alegría. Puedes reír, compadecerte, sentirte apoyado y esperar pasar tiempo con un amigo. Curiosamente, muchas fuentes nos muestran que el trabajo es el lugar número uno donde la gente hace amigos (Morgan, 2020). Y cuando combinas la alegría de la amistad con la necesidad de que muchos de nosotros mantengamos un trabajo, tener un amigo en el trabajo puede hacer que un lugar de trabajo sea más intrínsecamente gratificante, ayudando a aliviar el estrés relacionado con el trabajo. Las amistades en el trabajo pueden ser increíblemente beneficiosas para nosotros, y para nuestros empleadores, muestran investigaciones. La investigación de King (2020) nos dice que “quienes tienen amigos cercanos en el trabajo son más eficientes y satisfechos con sus trabajos”, apuntando posteriormente a una investigación que establece “que si uno de tus compañeros es un “mejor” amigo, estás siete veces más comprometido en el trabajo que la persona promedio” (Beard, 2020, párr. 4).

Figura\(\PageIndex{12.6}\): Dos personas riendo en el trabajo de Brooke Cagle en Unsplash.

Hemos hablado mucho sobre los beneficios de las amistades en el lugar de trabajo. Pero sería negligente no mencionar la investigación y las precauciones sobre las caídas de la amistad en el ámbito laboral. Sabemos que a través de la autorrevelación (como se discute en el capítulo Construyendo y Manteniendo Relaciones) obtenemos acceso a la vida personal y las emociones de los demás. Por el momento, puede servir a ambos miembros para tener acceso a dicha información íntima. Sin embargo, si la amistad cambia, ya sea por conflicto o por un amigo cambiando roles en la empresa, como ascender en la escalera corporativa, este cambio interpersonal no solo puede ser una distracción para los trabajadores sino que puede cambiar lo abiertos y auténticos que somos con nuestros amigos (Markman, 2018). La reputación de la compañía que mantienes, el cambio de roles subordinados/gerenciales y la competencia por futuros trabajos pueden ser motivo de fricción entre amigos en el trabajo (Kirmayer como se cita en Vasel, 2018; Hakim como se cita en Vasel, 2018).

En suma, la investigación apoya abrumadoramente las amistades en el lugar de trabajo como una relación interpersonal positiva en el trabajo. Como compartimos anteriormente, los beneficios de tener un amigo en el trabajo pueden ayudarte con tu satisfacción laboral y desempeño laboral. El consejo clave de los expertos parece ser establecer límites apropiados. Amy Cooper Hakim, una practicante de psicología industrial-organizacional y experta en el lugar de trabajo (como se cita en Vasel, 2018), dice que no siempre es necesario revelar completamente con la gente en el trabajo. En cambio, anima a la gente a “ser amable, profesional y amable. Pero no necesitamos contarle a cada persona en el trabajo nuestros profundos secretos oscuros, y metas y sueños a largo plazo” (Hakim como se cita en Vasel, 2018).

Relaciones Románticas

Figura\(\PageIndex{12.7}\): Manos de dos personas tomando café de Priscilla Du Preez en Unsplash

¿Alguna vez has salido con alguien en el trabajo? ¿Sabes si tu empresa tiene una política formal para el romance en el ámbito laboral? Si alguna vez has estado expuesto al romance en el lugar de trabajo, ya sea conociendo uno en tu empresa, o al entablar una relación con un compañero de trabajo tú mismo, es posible que ya sepas que las relaciones románticas en el trabajo pueden ser polémicas. Podemos citar investigaciones sobre las relaciones laborales desde la década de 1970, donde académicos y académicos examinan y debaten el romance entre colegas. En esta sección, echaremos un vistazo rápido al romance en el espacio de trabajo y cómo puede impactar a individuos, empresas y dinámicas de comunicación interpersonal.

Los romances laborales son definidos por Pierce y Aguinis (2001) como 'relaciones mutuamente deseadas que implican atracción sexual entre dos empleados de la misma organización' (p. 206). Tenga en cuenta que esto no incluye interacciones íntimas no deseadas ni acoso sexual de ningún tipo; eso se cubrirá mínimamente más adelante en este capítulo. Las relaciones románticas comienzan por gran parte de la misma razón que la mayoría de las relaciones interpersonales comienzan: proximidad, similitud y atracción física (como se compartió en capítulos anteriores). Y una encuesta en la Society for Human Resource Management (2020) nos muestra que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses reportan haber estado enamorados de un compañero de trabajo. De hecho, casi el 30% ha tenido un romance laboral y casi la misma cantidad reportan salir con un jefe o superior (Society for Human Resource Management, 2020). Por lo tanto, podemos deducir que las relaciones laborales son comunes, son de fácil acceso, y ocurren tanto lateralmente (entre colegas) como verticalmente (subordinadas al jefe).

Figura\(\PageIndex{12.8}\): Dos mujeres trabajando en una computadora portátil por Christina @ wocintechchat.com en Unsplash

Aunque no existe un consenso abierto sobre por qué comienzan las relaciones románticas, existen algunos factores y progresiones de cómo pueden evolucionar estas relaciones (Pierce y Aguinis, 2003). En su estudio de las relaciones románticas en el lugar de trabajo, Pierce, Byrne y Aguinis (1996) proponen un modelo para entender las relaciones laborales, que comienza con la cercanía física de dos personas y además requiere atracción interpersonal y romántica, un deseo de una relación laboral, y finalmente, el compromiso activo en esa relación. Los romances laborales pueden progresar y evolucionar como cualquier otra relación romántica, con altibajos, desde la intimidad emocional hasta las conexiones casuales (Wilson, 2015). Curiosamente expertos en los campos de los Estudios de la Comunicación, Psicología, Sociología y Negocios, han publicado tanto abogando contra cualquier tipo de relación íntima en el trabajo, como fomentar ampliamente la sexualidad y el erotismo como componentes naturales de la cultura laboral (Wilson, 2015).

Lo que puede ser de aún más interés para quienes han debatido si participar en un romance en el lugar de trabajo es el resultado final. Para generalizar algunas investigaciones muy complicadas e intrincadas, las relaciones románticas pueden fomentar dos tipos de resultados: personales y profesionales. Examinemos primero el lado positivo. En el lado personal, los romances en el lugar de trabajo pueden impactar positivamente la satisfacción laboral de un empleado, el compromiso organizacional y la motivación en el trabajo. Los empleados que mantienen relaciones románticas en el lugar de trabajo trabajarán incluso más horas para que puedan estar con sus parejas románticas por más tiempo (Romantic Relationship at Work, 2020). En el lado profesional, la investigación de Robert Quinn (1977) cita el avance laboral, la seguridad, el aumento del poder, las recompensas financieras, el trabajo más fácil y la eficiencia laboral como posibles beneficios profesionales de una relación laboral con alguien de mayor estatura que tú. Hacer que el romance en el lugar de trabajo valga la pena para algunos

Figura\(\PageIndex{12.9}\): Dos hombres trabajando en computadoras uno al lado del otro de Tim van der Kuip en Unsplash

Sin embargo, como con cualquier relación romántica, el romance puede disminuir o terminar por multitud de razones, resultando en impactos menores a significativos personal y profesionalmente para los empleados. Como habrás adivinado cuando una relación se agota en el lugar de trabajo, una o ambas partes podrían ver sofocado su avance profesional, experimentar menos seguridad laboral y sufrir una reducción en el poder en el trabajo (Romantic Relationship at Work, 2020). Adicionalmente, otras relaciones interpersonales en el lugar de trabajo podrían verse dañadas por el romance. Desde la desaprobación y hostilidad hacia las parejas románticas, hasta la percepción del favoritismo, de que habrá beneficios u oportunidades extras para la pareja romántica sobre los demás, la reacción de los compañeros de trabajo puede resultar en cinismo y hostilidad (Anderson y Fisher, 1991; Anderson y Hunsaker,). La investigación también muestra que después de un romance fallido en el lugar de trabajo, puede haber una disminución en la satisfacción laboral, menos compromiso organizacional y menor motivación de los empleados (Romantic Relationship at Work, 2020). Swartz, Warfield y Wood (1987) concluyeron en su trabajo que el sexo y el trabajo no se mezclan, argumentando que los romances laborales perjudican tanto a las partes involucradas como a sus compañeros de trabajo y, por lo tanto, a la organización en general.

Como mencionamos al inicio de esta sección, los romances laborales son complicados. Como también se mencionó, los romances en el lugar de trabajo son comunes y de fácil acceso. Las reglas sobre el romance en el lugar de trabajo son específicas de la empresa. Algunos empleadores prohíben por completo las citas entre oficinas, mientras que otros permiten las citas siempre y cuando no haya una dinámica de poder en juego, un jefe saliendo con un subordinado por ejemplo (Noguchi, 2020). Además, los empleados deben ser conscientes de que incluso si su empleador no tiene una prohibición estricta del romance de compañeros de trabajo, aún deben seguir las pautas generales de recursos humanos para el espacio de trabajo. Es importante considerar la amenaza de un quid pro quo percibido, donde un empleado pide un favor a cambio de un favor. Miranda Valbrune, un abogado laboral de Miami, sugiere ser siempre explícito que es seguro para otro decir “no” a cualquier avance, como tomar un café o salir a cenar (Noguchi, 2020). Algunas de las mejores cosas que puedes hacer en el futuro serían comprender las políticas de tu lugar de trabajo sobre el romance, establecer límites muy claros con las personas con las que trabajas y evaluar tu factor de riesgo/recompensa antes de entablar cualquier tipo de relación romántica en el trabajo.

Mentores y/o Supervisores

Figura\(\PageIndex{12.10}\): Dos empleados dando un choca los cinco por krakenimages en Unsplash

Además de amistades y relaciones románticas, también podemos construir roles en nuestro lugar de trabajo con mentores y/o supervisores. Estas relaciones pueden ayudarnos a crecer, lograr una movilidad ascendente y brindarnos cierta comodidad emocional en nuestras carreras (UC Davis, 2019; Kram e Isabella, 1985). Para enmarcar y enfocar esta sección de nuestro capítulo, definiremos la tutoría y los supervisores de la siguiente manera: 1) los mentores son un colega con más experiencia que brinda orientación, conocimiento y apoyo con el propósito del avance de un colega menos experimentado (Bauer, 1999) y 2) los supervisores están encargados de administrar el desempeño de otros, incluida la realización de evaluaciones de desempeño, al mismo tiempo que se desempeña como educador, patrocinador, entrenador, consejero y director (Universidad de Virginia, n.d.). Y debido a que la evidencia ilustra que la autorrevelación (como se discute en el capítulo Construyendo y manteniendo relaciones) nos ayuda a construir confianza con los demás, la confianza juega un papel primordial en el crecimiento y mantenimiento de relaciones interpersonales cercanas (Dutton, Deane, Bullen, 2021). A continuación, analizaremos por qué las relaciones interpersonales sólidas con mentores y supervisores son beneficiosas, así como cómo se ve eso en la práctica.

Comencemos hablando de por qué querríamos construir relaciones interpersonales con mentores y/o supervisores en el trabajo. Primero, sabemos por los capítulos de nuestro texto que la confianza es tan importante para crear y mantener relaciones. Los estudios han afirmado que las organizaciones con relaciones de confianza entre la gerencia y los empleados fomentan ventajas que las organizaciones sin ellas no lo hacen (Hosmer, 1995; Argyris, 1964). Por ejemplo, en la industria de restaurantes, la confianza entre supervisores y empleados está relacionada con el éxito en las ventas, ganancias y menor rotación de empleados (Davis, et. al., 2000). Además, los gerentes de confianza tuvieron percepciones más favorables por parte de sus empleados de sus habilidades, buena voluntad e integridad (Davis, et. al., 2000). Y aunque no todos los supervisores sirven como mentores, Bell (1996) sostiene que, cuando los supervisores actúan como mentores, los benefactores incluyen al mentor, aprendiz y la propia organización. Por lo tanto, un supervisor puede actuar como mentor proporcionando orientación profesional y apoyo emocional (Kram e Isabella, 1985).

Mentoría

Figura\(\PageIndex{12.11}\): Dos mujeres trabajando juntas en una computadora por Christina @ wocintechchat.com de Unsplash

La siguiente información es de Mentoring and Coaching, sección 7.3 en Una introducción a la comunicación organizacional con Creative Commons by-nc-sa 3.0.

Entonces, ¿por qué cualquier individuo desearía pertenecer a una relación de mentoría? Según Kathy Kram en su innovador libro Mentoring at Work Kram, K. E. (1985). Mentoría en el trabajo. Glenview, IL: Scott, Foresman., la tutoría proporciona dos funciones básicas para los aprendices: carrera y psicosocial. Las funciones de carrera son las que la gente piensa más comúnmente cuando piensa en la tutoría porque las funciones de carrera están asociadas con ayudar al aprendiz a “aprender las cuerdas” en la organización (o un campo) en un esfuerzo por ayudar a esa persona a escalar la escalera corporativa. Los mentores pueden participar en una serie de comportamientos diferentes para ayudar a un estudiante a hacer esto. Por ejemplo, un mentor puede entrenar al aprendiz (más sobre esto más adelante en esta sección); un mentor puede patrocinar el avance del aprendiz colocando al aprendiz en proyectos interesantes y desafiantes; un mentor puede ayudar a que el aprendiz reciba reconocimiento y/o asegurando que el aprendiz sea ampliamente visible; y un mentor puede proporcionar el mentee ciertas protecciones de la política organizacional o de campo.

Para ayudarnos a entender cómo funcionan las relaciones mentor-aprendiz desde una perspectiva de comunicación, Pamela Kalbfleisch desarrolló la teoría de la promulgación de mentores. Kalbfleisch, P. J. (2002). Comunicar en las relaciones de mentoría: Una teoría para la promulgación. Teoría de la Comunicación, 12, 63-69. De la teoría de Kalbfleisch sobre la tutoría, aprendemos que el centro mismo de la relación mentor-aprendiz son dos personas que se unen formal o informalmente con el propósito explícito de lograr el éxito. Mientras que los aprendices desean relaciones de tutoría debido al valor conocido de la tutoría en la trayectoria profesional de uno (vea los resultados de los aprendices a continuación), los mentores experimentan costos inherentes.

Por ejemplo, hay costos asociados con “la pérdida de tiempo dedicado al entrenamiento de un protegido, la vulnerabilidad al compartir técnicas y secretos duramente ganados, y potencialmente desarrollar dificultades en la vida personal y profesional de uno a causa de una relación con un protegido” Kalbfleisch, P. J. (2002). Comunicar en las relaciones de mentoría: Una teoría para la promulgación. Teoría de la Comunicación, 12, 63-69; pg. 64. Entonces, ¿por qué entonces los mentores optan por entrar en relaciones de mentoría? Bueno, no hay una sola respuesta a esta pregunta. Diferentes personas tienen una variedad de respuestas diferentes dependiendo de sus propias percepciones organizacionales y personales de la tutoría en sí misma. Según Kalbfleisch hay cuatro razones comunes por las que las personas deciden guiar a un protegido: el altruismo, el pago hacia adelante, las expectativas organizacionales o el interés propio. Primero, un mentor podría entrar en una relación de mentoría por puro altruismo. El mentor puede sentir algún tipo de obligación profundamente arraigada de ayudar a los demás, por lo que busca y entra en relaciones de mentoría por un simple deseo de ver crecer a otros. Segundo, un mentor podría entrar en una relación de mentoría porque siente la necesidad de pagarlo adelante. La noción de pagarlo adelante se basa en la idea de que el mentor de segunda generación era en algún momento un protegido, por lo que siente un sentido de obligación con su mentor, por lo que el mentor de segunda generación paga la deuda con él o su mentor optando por tomar protegidos. En este sentido, estás pagando-la-mentoría hacia adelante a una nueva generación de protegidos. La tercera razón por la que un mentor puede optar por hacerse cargo de un protegido es el resultado de las expectativas organizacionales. Muchas organizaciones tienen requisitos formales de tutoría para individuos que alcanzan cierta etapa de antigüedad. A menudo, en estas situaciones formales de tutoría, el mentor puede no tener opción en la elección de ella o de sus protegidos, por lo que estas relaciones de mentoría pueden no ser las más efectivas porque el mentor puede sentirse fuertemente armado en la relación. La última razón por la que algunos mentores se hacen cargo de un protegido es por puro interés propio. Algunos mentores quieren un protegido por ninguna otra razón que quieren que alguien pueda ayudar a “lograr resultados o que un séquito los siga a su estela”. Kalbfleisch, P. J. (2002). Comunicar en las relaciones de mentoría: Una teoría para la promulgación. Teoría de la Comunicación, 12, 63-69; pg. 64. Cuando todo está dicho y hecho, hay una variedad de razones o incluso una combinación de razones por las que un mentor finalmente decide entrar en una relación de mentoría.

(Arriba tomado de Mentoring and Coaching, sección 7.3 en Una introducción a la comunicación organizacional con Creative Commons by-nc-sa 3.0).