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11.8: Comportamiento estratégico- Entrada, salida y competencia potencial

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    En este punto indagamos sobre la posible entrada e impacto de nuevas firmas, firmas que podrían ingresar a la industria si las condiciones fueran lo suficientemente atractivas, es decir, la presencia de ganancias económicas. Una forma de examinar la entrada en este mundo oligopólico es considerar las posibles barreras de entrada como intencionadas o no deseadas, aunque la diferencia entre ambas puede ser borrosa. En términos generales, una barrera no intencionada o 'natural' es aquella relacionada con las economías de escala y el tamaño del mercado. Una barrera pretendida implica una decisión estratégica por parte de la firma para impedir el ingreso.

    Barreras de entrada no deseadas

    Los oligopolistas tienden a tener costos fijos sustanciales, acompañados de costos promedio decrecientes hasta altos niveles de producción. Tal estructura de costos 'naturalmente' da lugar a un lado de la oferta con un pequeño número de proveedores. Por ejemplo, dadas las estructuras de demanda y costos, ¿podría Vancouver apoyar a dos equipos de fútbol profesional; podría Calgary apoyar a dos equipos profesionales de hockey; ¿podría Montreal sostener a dos equipos de fútbol profesional? La respuesta a cada una de estas preguntas es probablemente 'no'. Porque dada la estructura de costos de estos mercados, no sería posible inducir el doble de espectadores sin reducir el precio por boleto de juego a tal grado que los ingresos serían insuficientes para cubrir costos. (Vamos a descuidar por el momento que los órganos de gobierno de estos deportes también tengan la facultad de limitar la entrada.) Los costos fijos incluyen costos de estadio, nóminas del personal y nóminas de jugadores. De hecho, la mayoría de los costos en estos mercados son relativamente fijos. El tamaño del mercado relativo a los costos fijos y variables no es lo suficientemente grande como para sostener dos equipos en la mayoría de las ciudades. Excepciones en realidad son enormes áreas urbanas como Nueva York y Los Ángeles.

    En consecuencia, es posible que el equipo existente, o equipos, puedan obtener ganancias económicas de su operación actual; pero dicha ganancia no incita a una mayor entrada, porque la estructura del mercado es tal que la entrada de un equipo adicional podría llevar a que cada equipo produzca pérdidas.

    Barreras de entrada previstas

    Ley de Patentes

    Esta es una forma de protección para las empresas titulares. Se requiere investigación y desarrollo para el desarrollo de muchos productos en la era moderna. Los productos farmacéuticos son un ejemplo. Si no se protegieran las innovaciones, las empresas y los individuos no serían incentivados para que dedicaran sus energías y recursos al desarrollo de nuevas drogas. En consecuencia, la sociedad sería más pobre. La protección mediante patente es obviamente una forma jurídica de protección. Al mismo tiempo, la protección por patente puede ser excesiva. Si las patentes proporcionan inmunidad de replicación o copia por un período de tiempo excesivo -por más tiempo del requerido para recuperar los costos de I+D- entonces el bienestar social disminuye porque se están generando ganancias monopolistas como resultado de la restricción de la producción a un precio demasiado alto.

    Publicidad

    La publicidad es una segunda forma de disuasión de entrada. En esta instancia las firmas intentan comercializar su producto como distintivo e incluso envidiable. Por ejemplo, Coca-Cola y PepsiCo invierten cientos de millones anualmente para proyectar sus productos bajo esta luz. Patrocinan eventos deportivos, artísticos y culturales. La entrada al negocio de las colas no es imposible, pero la imagen de marca es tan fuerte para estas firmas que los competidores potenciales tendrían una probabilidad muy baja de ingresar a este sector de manera rentable. De igual manera, en el mercado de 'bebidas energéticas', Red Bull gasta cientos de millones de dólares anuales en carreras de Fórmula Uno, concursos de kitesurf, eventos de ciclismo de montaña y otros deportes extremos. Al hacer esto refuerza su imagen de marca y distingue su producto de Pepsi o Coca-Cola. Esta forma de publicidad es de diferenciación de productos y permite al fabricante mantener un precio más alto para sus productos al convencer a sus compradores de que no hay sustitutos cercanos.

    Precios depredadores

    Esta forma de fijación de precios constituye una forma ilegal de disuasión de entrada. Se trata de un titular que cobra un precio artificialmente bajo por su producto en caso de entrada de un nuevo competidor. Esto se hace con miras a que sea imposible que el participante obtenga ganancias. Dado que los titulares tienen generalmente mayores recursos que los participantes, pueden sobrevivir a una batalla de pérdidas por un periodo más prolongado, expulsando así finalmente al participante.

    Un ejemplo icónico de precios depredadores es el de Amazon decidiendo asumir una startup llamada Quidsi que operaba el sitio web diapers.com. 3 Este último estaba demostrando ser un gran éxito entre los consumidores en 2009 y Amazon decidió que estaba consumiendo ganancias de Amazon en productos para el hogar y para bebés. Amazon reaccionó recortando sus propios precios dramáticamente, hasta el punto en que estaba lista para perder una enorme cantidad de dinero para triturar a Quidsi en el suelo. El resultado final fue que Quidsi capituló y vendió a Amazon.

    Si esto fue una táctica legal o no no lo sabemos, pero subraya la importancia de los cofres de guerra.

    Mantener un cofre de guerra

    Muchas grandes corporaciones mantienen una montaña de efectivo. Esto puede parecer algo extraño de hacer cuando podría estar pagando ese efectivo a los propietarios en forma de dividendos. Pero hay al menos dos razones para no hacer esto. En primer lugar, los impuestos personales sobre los dividendos suelen ser más altos que los impuestos sobre las ganancias de capital; en consecuencia, si una corporación puede transformar su efectivo en ganancia de capital realizando inversiones juiciosas, esa estrategia finalmente arroja una mayor rentabilidad después de impuestos a los tenedores de acciones. Una segunda razón es que un cofre de guerra en efectivo sirve como una amenaza creíble para competidores del tipo descrito que involucra a Amazon y Quidsi anteriormente.

    Externalidades de la red

    Estas externalidades surgen cuando el número existente de compradores en sí influye en la demanda total de un producto. Facebook es ahora un ejemplo clásico. Un individuo que contempla unirse a una red social tiene un incentivo para unirse a una donde tiene muchos 'amigos' existentes. No todos ven el sistema operativo (SO) de Microsoft como el mejor. Muchos prefieren un sistema más simple como Linux que también resulta ser gratuito. No obstante, el hecho de que casi todas las computadoras nuevas (que no son Apple) que llegan al mercado utilicen el sistema operativo Microsoft, hay un incentivo para que los usuarios sigan usándola porque es muy fácil encontrar un técnico para reparar una avería.

    Costos de transición y tarjetas de fidelización

    Los costos de transición pueden ser erigidos por firmas que no deseen perder su base de clientes. Los planes de telefonía celular son un buen ejemplo. Los costos de terminación de contratos son un obstáculo para mudarse a un nuevo proveedor. Algunos transportistas otorgan tarifas especiales bajas a los usuarios que se comunican con otros usuarios dentro de la misma red, u ofrecen tarifas especiales para un bloque de usuarios (quizás dentro de una familia). Tim Hortons y otras cadenas de café ofrecen tarjetas de fidelidad que dan una taza de café gratis por cada ocho comprados. Estos proveedores no están proporcionando amor a sus consumidores de cafeína, están proporcionando a sus consumidores un incentivo para no cambiar a un proveedor competidor. Las recompensas por millas aéreas operan en un principio similar. También lo hacen las tarjetas de fidelización para cadenas hoteleras.

    ¿Cómo responden los competidores a estos programas de fidelización? Por lo general, ofreciendo los suyos propios. Hilton y Marriot compiten cada uno ofreciendo una noche gratis después de que se alcanza un umbral de puntos determinado.

    Sobre-inversión

    Una estrategia de sobreinversión significa que un proveedor existente genera capacidad de producción adicional a través de la inversión en nueva planta o capital. Esto es costoso para el titular y pretende ser una señal para cualquier posible participante de que esta capacidad podría ponerse en línea inmediatamente si un competidor potencial contempla la entrada. Por ejemplo, el propietario de una estación de esquí puede invertir en un nuevo telesilla, incluso si no lo usa con frecuencia. La existencia de la capacidad adicional puede asustar a los potenciales participantes. Un componente clave de esta estrategia es que la firma titular invierte con anticipación —y se inflige un costo a sí misma. El titular no dice simplemente “Voy a construir otro telesilla si decides convertir una montaña cercana en una colina de esquí”. Esa política no lleva el mismo grado de credibilidad que realmente incurrir en el costo de la construcción antes de tiempo. Sin embargo, tal estrategia puede no ser siempre factible: podría ser demasiado costoso adelantarse a la entrada poniendo en marcha capacidad sobrante. La capacidad de repuesto no es tan diferente del desarrollo de la marca a través de la publicidad; ambos son tipos de costo hundido. Las amenazas asociadas con el comportamiento del titular se convierten en una amenaza creíble porque el titular incurre en costos por adelantado.

    Una amenaza creíble es aquella que es efectiva para disuadir comportamientos específicos; un competidor debe creer que la amenaza se implementará si el competidor se comporta de cierta manera.

    Cabildeo

    En nuestro capítulo sobre monopolio destacamos el papel de la actividad política/cabildeo. Las grandes empresas emplean invariablemente firmas de relaciones públicas y mantienen sus propios departamentos de relaciones públicas. El papel de estas unidades no es simplemente retratar al público una imagen positiva de la corporación; es mantener e incrementar cualquier poder de mercado que esas empresas ya posean. Es tanto en interés de una firma oligopólica como de un monopolista impedir la entrada y preservar las ganancias supernormales.

    Al analizar la competencia perfecta, vimos que la entrada libre es fundamental para mantener las ganancias normales. El cabildeo está diseñado para obstruir la entrada, y también está diseñado para facilitar fusiones y adquisiciones. El economista Thomas Philippon ha escrito sobre la creciente concentración del poder económico en las últimas décadas en manos de un pequeño número de corporaciones en muchos sectores de la economía norteamericana. Argumenta que esta concentración de poder contribuye a que la distribución del ingreso sea más favorable a los intereses corporativos y menos favorable a los trabajadores. En su reciente libro (“The Great Reversal: How America Gave up Free Markets”), demuestra que, contrariamente a las creencias tradicionales, Europa es ahora mucho más competitiva que Estados Unidos en la mayoría de los sectores de la economía. Más proveedores de banda ancha dan como resultado tarifas en Europa que son aproximadamente la mitad de las tarifas de Estados Unidos. Mientras que en EU cuatro aerolíneas controlan el 80% del mercado, en Europa controlan el 40%. Si las economías de escala fueran el principal determinante de la concentración corporativa, no deberíamos esperar diferencias tan grandes. De igual manera, si la globalización y el cambio tecnológico fueron los principales determinantes de la concentración corporativa, deberíamos esperar que las experiencias en Europa y América del Norte sean similares. Pero no lo son. De ahí que sea razonable concluir que las barreras de entrada en Norteamérica son más efectivas, o que las fuerzas reguladoras son más fuertes en Europa.


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