12.2: Gestión del conocimiento para una pequeña empresa de consultoría
- Page ID
- 98064
\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)
\( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)
\( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)
\( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)
\( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
\( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)
\( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\)
\( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)
\( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\)
\( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)
\( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\)
\( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)
\( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)
\( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)
\( \newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}} % arrow\)
\( \newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}} % arrow\)
\( \newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}} \)
\( \newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}} \)
\( \newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}} \)
\( \newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}} \)
\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)
\( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)
Visión general. Un profesor senior que lleva muchos años realizando consultoría a tiempo parcial se siente muy satisfecho cuando su último libro se convierte en un best-seller y se ve inundado de nuevas oportunidades de consultoría. Decide tomar una licencia de dos años de su universidad para iniciar una pequeña firma de consultoría con varios de sus actuales y antiguos alumnos de posgrado como sus socios consultores junior.
Se requiere un sistema de organización para la gestión del conocimiento, pero lo que se diseñe dependerá de la decisión de alcance. ¿El objetivo del sistema es apoyar el negocio de consultoría, o también apoyar proyectos de investigación en curso y futuros que tarde o temprano generarán las oportunidades de consultoría?
¿Qué se está organizando? El profesor concluye que dado que su consultoría se basa en su investigación, necesita incluir en el nuevo sistema de gestión del conocimiento sus artículos de investigación y los datos brutos y analizados que se discuten en los artículos. Estos recursos ya están organizados en gran medida de acuerdo con el proyecto de investigación que llevó a su creación. Estos se han guardado en la oficina universitaria del profesor.
El profesor también cuenta con una colección separada de propuestas de consultoría, informes de clientes y presentaciones que ha realizado en firmas clientes. Debido a las restrictivas reglas universitarias sobre consultoría de profesores, el profesor siempre ha mantenido estos recursos en su oficina central y no en el campus. [1]
Además de estos tipos de recursos existentes, será necesario crear otros nuevos que hagan información sistemática y explícita que el profesor haya manejado de manera informal y en gran parte tácita. Esto incluye consultas de consultoría, información sobre prospectos e información sobre personas específicas en firmas clientes.
¿Por qué se está organizando? Por lo general, el profesor acaba de hacer un proyecto de consultoría a la vez, de manera muy oportunista. A menudo ha rechazado proyectos que implicaban más trabajo del que podía hacer él mismo. Ahora ve la oportunidad de hacer mucha más consultoría y asumir proyectos más significativos si puede aprovechar su experiencia de una manera más eficiente.
El profesor puede asumir el papel de “hacedor de lluvia” para asegurar nuevos compromisos de consultoría y tomar las decisiones importantes, y confía en que puede capacitar y apoyar a su nuevo personal de estudiantes actuales y antiguos para hacer gran parte del trabajo de consultoría real.
El sistema de gestión del conocimiento debe permitir a todos los miembros de la firma acceder y contribuir a repositorios de proyectos que contengan propuestas, planes, trabajos en curso y entregables de proyectos. Gran parte de este trabajo se puede reutilizar de un proyecto a otro, incrementando la productividad de la firma y la calidad de sus entregables. [2]
Así como es esencial que el conocimiento del profesor se sistematice y se ponga a disposición a través de un sistema de gestión del conocimiento, así debe ser el conocimiento creado por el nuevo personal de consultores. El profesor no puede esperar que todos los alumnos trabajen para él para siempre, por lo que cualquier conocimiento que adquieran y creen en el transcurso de su trabajo se perderá para la firma a menos que sea captado junto con el profesor.
La consultora probablemente no tendrá una vida indefinida. Después de su licencia, el profesor podría regresar a sus funciones universitarias, tal vez a tiempo parcial. El sistema de gestión del conocimiento le permitirá dejar la firma en manos de otra persona mientras le permite vigilar y posiblemente contribuir a proyectos en curso. Alternativamente, si a la firma le va muy bien, quizá el profesor renuncie a su cargo universitario y asuma el papel de hacer crecer la firma. Una consultora más grande podría querer adquirir la firma del profesor, y la valoración de la firma se determinará en parte en la medida en que las capacidades y recursos de la firma se documenten en el sistema de gestión del conocimiento.
¿Cuánto se está organizando? Una empresa pequeña no tiene ni el dinero ni la gente para invertir en tecnología compleja y un proceso riguroso para la gestión del conocimiento, pero la tecnología adecuada está fácilmente disponible y es asequible. Se deben tomar decisiones sobre los principios de organización que reflejen la combinación de proyectos de consultoría; los recursos pueden organizarse en un sistema de archivos compartidos por tipo de cliente, tipo de proyecto, consultor principal o todas estas formas utilizando un enfoque de clasificación facetada.
Las plantillas de documentos estándar y las hojas de estilo para los tipos de recursos creados por los consultores se pueden integrar en procesadores de texto y hojas de cálculo. La funcionalidad de contacto y gestión de clientes se puede licenciar como una aplicación alojada.
Muchos equipos pequeños hacen buen uso de las wikis para la gestión del conocimiento porque son muy flexibles en la cantidad de estructura que imponen. [3]
¿Cuándo se está organizando? La decisión del profesor de tomar un permiso de ausencia refleja su creencia de que poner en marcha rápidamente la firma es esencial si quiere capitalizar su reciente libro más vendido para generar negocios de consultoría. Esto hace que la gestión del pipeline de prospectos y el proceso de redacción de propuestas sean los objetivos de mayor prioridad para la gestión del conocimiento.
Gran parte del otro trabajo de organización puede surgir como adjuntos a proyectos de consultoría si se hace algún esfuerzo para coordinar la organización a través de proyectos.
¿Cómo o por quién se está organizando? Debido a que muchas de las primeras decisiones de organización tienen implicaciones para los tipos de clientes y proyectos que la firma puede asumir, solo el profesor es capaz de sacar la mayor parte de ellos. El objetivo principal del sistema de gestión del conocimiento es permitir que el profesor delegue el trabajo a su personal de consultoría, por lo que necesita alistarlos en el diseño del sistema organizador para que sea efectivo.
Otras consideraciones. A medida que la firma de consultoría crece, es inevitable que algunos consultores sean mejores que otros en la creación y uso del conocimiento para crear valor para el cliente, y esperarán ser compensados en consecuencia. Es esencial para el éxito continuo de la firma no permitir que esto cree desincentivos para la captura y el intercambio de conocimientos entre consultores. La solución es desarrollar una cultura de empresa que los promueva y recompense. [4]
-
http://www.spo.berkeley.edu/guide/consultquick.htmles un ejemplo de tal política. En efecto, es por reglas como estas que el profesor determinó que necesitaba tomar un permiso de ausencia de la universidad.
-
Para un marco teórico de alto nivel sobre la captura de valor de los activos de conocimiento véase (Teece 1998); para un estudio de caso detallado véase (Goodwin et al. 2012).
-
(Poole y Grudin 2010).
-
(Hansen 2009).