17: Hábitos y Virtudes: ¿Importa si un Líder Patea a un Perro? (Ciulla)

Joanne B. Ciulla

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“Empty Podium” de JoshberGlund19 está licenciado bajo CC BY 4.0

Abstracto

Este artículo argumenta que es razonable hacer atribuciones sobre el personaje de un líder basadas en incidentes menores como patear a un perro. Comienza con una breve revisión de la literatura relevante de estudios de liderazgo y psicología social sobre cómo nuestros prototipos de líderes afectan las atribuciones que hacemos sobre ellos. Luego, el artículo examina el papel de las virtudes, hábitos y declaraciones disposicionales para mostrar por qué un acto como patear a un perro puede ofrecer una idea del carácter moral de un líder.

PALABRAS CLAVE: Liderazgo; Ética del Liderazgo; Virtud; Atribución de hábito; Declaraciones

Introducción

Los seguidores vigilan a sus líderes. Consciente o inconscientemente notan cómo actúan los líderes en entornos formales, informales, públicos y privados y utilizan esta información para extraer inferencias sobre las virtudes, vicios, hábitos y comportamiento futuro de los líderes. Una razón por la que hacen esto es porque este conocimiento personal ayuda a compensar el desequilibrio de poder real o per- ceviado entre líderes y seguidores.1

Hay momentos en que la gente observa lo que hace un líder en un abrir y cerrar de ojos que influyen en su opinión de un líder casi tanto o incluso más que su currículum completo. Esto lleva a uno a preguntarse: ¿Es una instancia o un pequeño gesto una manera justa y razonable de hacer una valoración moral de un líder? Podríamos hacernos esta pregunta sobre el comportamiento de cualquiera pero adquiere un significado especial en el caso de los líderes por las formas en que son escrutados y percibidos por los seguidores.

Foro

En este trabajo, miro por qué un acto aparentemente menor de una líder puede influir en nuestras percepciones de su carácter moral, incluso ante otra información positiva sobre la líder. Por ejemplo, ¿contratarías a una persona exitosa y bien calificada para que sea CEO o votarías por un político que descubres que pateó a un perro? ¿Qué pensarías de un líder que pateó a un perro? ¿Las patadas de perros son relevantes para el liderazgo?

Para un amante de los perros importaría aunque solo pateara a un perro una vez; para otros no importaría si pateara a un perro una vez pero lo haría si lo hiciera todo el tiempo. También hay quienes considerarían patear perros completamente irrele- vante ante el carácter moral y la capacidad de liderar de un líder. Una razón simple para condenar el comportamiento es que la mayoría de la gente piensa que los líderes deben ser modelos a seguir pero, ¿el ser un modelo a seguir requiere perfección moral en todos los aspectos de la vida o solo requiere que un líder sirva como modelo en áreas relevantes para su papel de líder? 2

Este hipotético puede parecer un experimento de pensamiento trivial, sin embargo, el objetivo de la pregunta y de este trabajo es sacar algunas ideas filosóficas sobre una cuestión práctica importante. ¿Qué nos dice un pequeño gesto o un comportamiento fuera de la mano sobre el carácter moral de un líder?

Esta pregunta se encuentra en el corazón de los juicios que hacemos al contratar personas para roles de liderazgo y decidir a qué candidato votar en una elección. Toca la relación entre la moralidad pública y privada de un líder, su comportamiento cotidiano y el comportamiento que forma parte de su trabajo. Me refiero a estos pequeños gestos que la gente siente que son moralmente significativos como “moralidad en la miniatura”. La moralidad en la miniatura consiste en las pequeñas cosas que la gente hace que percibimos como indicadores de las virtudes que realmente poseen.3

Este artículo comienza con una breve revisión de la literatura relevante de los estudios de liderazgo y psicología social sobre cómo hacemos atribuciones sobre el carácter de una persona y cómo esas atribuciones están relacionadas con nuestros prototipos de cómo debería ser un líder. Luego discutiré el papel de las virtudes y hábitos en la ética como medio para mostrar por qué los juicios sobre el carácter de un líder que se basan en incidentes de moralidad en la miniatura como patear a un perro, mientras están sujetos a error, pueden ofrecer ideas sobre el carácter moral de un líder.

Ética de liderazgo en estudios de liderazgo

La mayor parte de la literatura en estudios de liderazgo analiza el liderazgo a lo largo de dos ejes principales. El primer eje incluye cosas como comportamientos, rasgos y estilos, y el segundo consiste en el contexto histórico, organizacional y cultural del líder. Los estudios de liderazgo suelen apuntar a comprender el buen liderazgo, lo cual tengo ar- gued significa un liderazgo que es a la vez efectivo y ético.4

De ahí que, por un lado, si uno considera la ética y la efectividad como dos criterios muy separados, la cuestión de patear perros es irrelevante si el pateador posee los rasgos, conocimientos y habilidades para ser un líder efectivo. Por otro lado, si uno ve la ética como entrelazada con la efectividad del líder, entonces las patadas de perros pueden ser significativas. Los investigadores aún no han descubierto un conjunto universal de rasgos que los líderes hagan efectivos a los líderes en todos los contextos,5 sin embargo, la mayoría de las teorías de liderazgo tienen aspectos normativos para ellos.6

Por ejemplo, algunos líderes tienen rasgos que son efectivos en un contexto empresarial pero no en uno político. Los académicos de liderazgo y los practicantes han disfrutado durante mucho tiempo agrupando rasgos y comportamientos en tipos ideales de liderazgo, la mayoría de los cuales hacen suposiciones normativas sobre los líderes. Una cantidad desproporcionada de la literatura sobre liderazgo consiste en investigaciones sobre liderazgo transformacional,7 liderazgo transformador,8 liderazgo servidor,9 liderazgo auténtico,10 y un constructo con un nombre algo engañoso llamado “liderazgo ético” .11

La atracción de enumerar los rasgos o comportamientos de los líderes bajo el paraguas de una teoría es que puedes medirlos. De ahí que las teorías más discutidas son las que tienen cuestionarios, como el liderazgo transformacional, auténtico y ético. Las tres teorías tienen suposiciones normativas implícitas o explícitas. El liderazgo transformacional asume que el líder inspira a los seguidores.12 En la teoría de James MacGregor Burn de transformar el liderazgo, los líderes y seguidores se involucran entre sí en un diálogo sobre valores y a través de este proceso los líderes y seguidores se vuelven moralmente mejores. Bernard M. Bass plantea la cuestión de la ética al afirmar que solo los líderes éticos son verdaderos líderes transformacionales, mientras que él llama a los líderes poco éticos pseudo-transformacionales.13

Desde una perspectiva filosófica, el constructo de “liderazgo ético” desarrollado por Michael E. Brown, Linda K. Treviño y David A. Harrison pone a prueba una bolsa de cosas algo peculiar. Algunas de las preguntas son sobre comportamientos gerenciales, como el líder “escucha lo que los empleados tienen que decir”, mientras que otras son evaluaciones morales personales como “conduce su vida personal de manera ética”, y otras parecen virtudes como “toma decisiones justas y equilibradas” .14

Los encuestados de estudios de encuestas como este tienen su propia opinión sobre las ideas éticas en ellos, pero no suelen tener la libertad para expresar su propia teoría implícita de la ética. Otra limitación de estos estudios de encuestas es que a menudo filtran las atribuciones que son parte única de cómo las personas construyen su idea de un líder.

Teorías de agencia e implícitas del liderazgo

Interpretamos el comportamiento de las personas que nos rodean a diario. Al hacerlo también hacemos inferencias sobre sus intenciones, motivaciones, rasgos y valores. Las personas ejercen agencia cuando intencionalmente hacen algo. Albert Bandura dice:

Una intención es una representación de un futuro curso de acción a realizar. No se trata simplemente de una expectativa o predicción de acciones futuras sino de un compromiso proactivo para lograrlas.15

Contrastamos la agencia con actos accidentales como tropezar con una piedra y golpear

alguien más. En tales casos no hay intención y desde un punto de vista moral, generalmente no asignamos culpa de la misma manera. La mujer no pretendía derribar al hombre, por lo que la consideraríamos irreprensible o quizás negligente por no ver a dónde iba. Sin embargo, entre el comportamiento accidental y el comportamiento intencional hay un tercer dominio y esto es lo que a veces llamamos “comportamiento de mente ausente”. El líder saca del camino al perro y continúa con su negocio, al parecer sin pensarlo. Este es el dominio de la moralidad en la miniatura lo que quiero explorar en este trabajo. Actos en los que el agente apenas parece pensar que pueden tener importancia moral.16

Incluye casos en los que un líder no hace algo malo intencionalmente sino el hecho de que lo haga tiene significación para los seguidores, no porque tuviera malas intenciones sino porque lo hizo sin pensarlo. La agencia moral tiene una forma inhibitiva que consiste en el poder de abstenerse de actuar de manera inhumana y una forma proactiva que expresamos en un comportamiento humano.17 El líder que patea a un perro puede plantear preocupaciones sobre su capacidad para controlarse a sí mismo.

Los académicos del liderazgo y los psicólogos sociales han realizado una amplia investigación sobre las teorías im- plicitas del liderazgo y el papel de la atribución en el liderazgo. Las atribuciones son formas de inferir las razones y causas de las acciones. Según la teoría de la identidad social, las personas basan sus atribuciones de líderes en su prototipo personal de cómo debería ser un líder.18 Meindl et al. argumentan que las atribuciones relativas a los líderes son tan fuertes que los llaman “el romance del liderazgo” porque la gente tiende a asumir que los líderes tienen más poder y control sobre las cosas de lo que realmente hacen19

Según Meindl et al. el romance y misterio del liderazgo puede ser lo que sustenta a los seguidores y los mueve a trabajar con líderes hacia un objetivo común pero también crea prototipos de líderes poco realistas. Si esto es cierto, entonces todo tipo de comportamientos aparentemente triviales pueden tener relevancia con respecto al comportamiento de los líderes que tal vez no tengan para los demás.

El romance de la investigación de liderazgo ilustra un aspecto éticamente distintivo de ser un líder. A diferencia de las personas que no están en roles de liderazgo, responsabilizamos a los líderes de cosas que no conocían, no hacían y que no podían controlar. Esto no es porque la gente realmente crea que los líderes tienen agencia sobre todo lo que sucede. Sin embargo, seguimos dando crédito a los líderes por todas las cosas buenas que pasan bajo su vigilancia y los culpamos por lo malo, independientemente de que hayan tenido algo que ver con ello. Conceptos morales como la responsabilidad están incrustados en muchos o quizás en la mayoría de los prototipos de líderes. Idealmente, los líderes son los que dan dirección y se responsabilizan de lo que sucede en un grupo, organización o sociedad.

Asumir la responsabilidad significa aceptar el papel de alguien que es elogiado, culpado y tiene el deber de limpiar los problemas. Asumir la responsabilidad es diferente a ser responsable en el sentido de que un agente puede no ser personalmente responsable de hacer algo o incluso ordenar que se haga algo. Esto no quiere decir que los líderes siempre asuman la responsabilidad, pero esta expectativa es clara para cualquiera que haya notado lo malos que se ven los líderes cuando no lo hacen. Por ejemplo, cuando los estadounidenses intentaron inscribirse en el seguro médico y las computadoras del gobierno se estrellaron, el presidente Obama dijo al público que él era el responsable del fracaso. Hubiera sido ridículo que el Presidente dijera: “No es mi culpa. Yo no programé las computadoras”.

Errores de atribución

Como se mencionó anteriormente, también observamos a los líderes para obtener información sobre cómo se comportarán en el futuro. La gente busca invariancias o regularidades en el comportamiento humano porque esto ayuda a dar orden a su mundo. Como señala Fritz Heider, un problema al hacerlo es que tendemos a “sobreestimar la unidad de la personalidad” y mirar a las personas en el contexto del papel que interpretan.20 Otro problema relacionado es uno de lógica inductiva defectuosa. A veces la gente hace las generalizaciones injustificadas sobre una persona a partir de solo una o unas pocas observaciones. El hecho de que un hombre pateara una vez a un perro no justifica lógicamente la conclusión de que siempre pateará perros o siempre patea perros.

Cuando no poseemos conocimiento sobre por qué el hombre pateó al perro, también podemos descontar el comportamiento porque no sentimos que tenemos la información suficiente para hacer un juicio duro sobre el carácter y la tienda de campaña del hombre. De ahí que descartemos el acto porque a lo mejor el hombre estaba distraído, bajo estrés, o no pretendía hacerlo. A esto se le llama el principio de descuento en el que “el papel de una causa dada en la producción de un efecto dado se descuenta si existen otras causas posibles” .21 Si bien a veces cometemos errores cuando descartamos el mal comportamiento, también cometemos errores cuando no consideramos los conocimientos de antecedentes de una persona.

Terry Price sostiene que los líderes cometen dos tipos de errores morales cognitivos.22 El primero trata sobre el contenido de la moralidad, es decir, que no puede ver por qué está mal patear a un perro. El segundo tipo trata sobre el alcance de la moralidad, es decir, que no coloca a los perros en la categoría de cosas que son moralmente considerables. Entender que el líder en efecto “no sabe nada mejor” puede ser útil pero todavía no hace que algunos comportamientos sean moralmente excusables.

Esto nos lleva a otro tipo de error de atribución. En ocasiones la gente no toma en cuenta el contexto del comportamiento y el actor.23 El líder pudo haber pateado al perro porque había perros rabiosos en la zona. También hay que considerar el contexto cultural del agente. Los sociólogos Marcel Mauss y Pierre Bourdieu utilizan el término habitus para discutir cómo el ambiente interactúa y da forma al comportamiento. Como señala Mauss, los hábitos de las personas y el significado del comportamiento “varían entre sociedades, educaciones, propiedades y modas, y prestigio” .24 Bourdieu dice que el comportamiento individual es una “variante estructural de todos los demás hábitus de grupo o clase” .25 Tal vez el líder es de un lugar donde los perros son considerados ver- min y patear perros es tan normal que nadie se da cuenta de ello.

Si bien las personas se equivocan al no tomar en cuenta el contexto cultural que afecta el comportamiento de un per- hijo, también pueden cometer el error de asumir que otras personas reaccionan de la manera en que lo hacen o actúan sobre los mismos intereses o valores que tienen.26 Esto puede influir tanto en las atribuciones positivas como negativas. De ahí que la amante de los perros pueda pensar que todos deberían tener el mismo respeto y preocupación por los perros que ella. Para ella, el acto de patear perro como extremadamente inmoral. Mientras que un amante de los gatos que odia a los perros puede aprobar el comportamiento del líder —si se le diera la oportunidad, ella también habría pateado al perro.

Otros factores también pueden influir en atribuciones como la proximidad al evento.27 La persona que ve al hombre patear al perro de cerca puede reaccionar de manera diferente a la persona que simplemente se entera de él o lo ve en las noticias. Un testigo empático del suceso puede sentir angustia porque escucha los gritos del perro y ve su incomodidad. Esto puede provocar un sentimiento de disgusto físico, que se ha demostrado que aumenta la severidad del juicio moral de una persona.28 Estos son solo algunos factores relacionados con cómo malinterpretamos el comportamiento de los demás y hacemos falsas atribuciones sobre su carácter. Debido a que las personas tienden a llevar suposiciones fuertes sobre cómo deberían ser los líderes y cómo deben comportarse, tienden a ser hipersensibles a lo que hacen los líderes. Ahora vamos a examinar si se justifican hacer juicios morales sobre líderes incidentes de moralidad en la miniatura.

Virtud y virtuosismo

El lugar más obvio para comenzar a mirar el significado moral de patear a un perro es en la ética de la virtud. Aristóteles dice que la bondad moral es el resultado del hábito o hexis. No considera al hexis como actividad mecánica en la forma en que un conductista como B.F. Skinner podría pensarlo. 29 Considera la apertura de la Ética Nicomaca de Aristóteles:

La excelencia del carácter resulta de la habituación [ethos] —que de hecho es la fuente del nombre que adquirió [êthikê], siendo la palabra carácter-rasgo [êthos] una ligera variación de la de habituación [ethos] .30

Sin embargo, en la ética de Aristóteles y Platón, no se puede llegar a ser virtuoso solo a través del hábito. En la República, Platón nos dice que una persona que llega a ser buena “por el hábito y no por la filosofía” está destinada a tomar malas decisiones.31 La virtud no es el resultado del condicionamiento ni incluye la repetición de un comportamiento particular —e.g., una persona valiente no siempre es valiente en el de la misma manera. Se necesita conocimiento y uno podría argumentar, imaginación. Thornton C. Lockwood argumenta que:

La idea de Aristóteles de carácter ético (ethos) o virtud (aretê) captura la noción de un virtuoso que responde de manera excelente a lo que la razón percibe en circunstancias parti- culares y cambiantes. 32

La idea de una persona virtuosa como virtuoso moral tiene algunas implicaciones provocativas para nuestra discusión de la moral en la miniatura. La definición de la palabra “virtuoso” consiste en los elementos clave que reflejan la idea de virtud de Aristóteles. Primero, significa una persona aprendida que tiene una habilidad técnica especial. Segundo, a menudo se relaciona con alguien con buen gusto y tercero, esa persona es a veces un incursionante en una variedad de artes.33 Un virtuoso tiene habilidad técnica y conocimientos encontrados en (phronesis). La atracción por las cosas finas o el gusto nos recuerda lo que dice Aristóteles sobre estar motivados por el amor a “lo fino”, que son actividades que nos dan placer porque son buenas.34

La ética de Aristóteles asume que las virtudes deben practicarse regularmente. Un violi- nista virtuoso debería poder tocar bien cualquier pieza musical. Si tocaba mal una simple pieza musical, podríamos preguntarnos si realmente era una virtuosa. Si una persona virtuosa es virtuosa, ¿qué decimos de ella cuando se comporta mal en un incidente menor?

Aristóteles también dice que hay una unidad de virtudes. No se puede practicar y tener algunas virtudes sin tener otras. Con base en el relato de Aristóteles en la Ética Nicomaca, esa persona debe conocer “la regla correcta” para practicar una virtud y virtudes en una variedad de situaciones.35 Por ejemplo, el coraje se enfrenta al peligro por la razón correcta. No podemos saber cuál es la razón correcta y por lo tanto practicar la cóu- rabia sin conocer la justicia, la justicia y la buena vida en general.36 La ética de la virtud de Aristóteles nos muestra por qué es razonable cuestionar el carácter moral del líder que patea a un perro. Si se supone que las virtudes son hábitos y se entrelazan entre sí, entonces tiene sentido. Aquí vemos una tensión entre un concepto unificado de moralidad y el posible error de attribu- ción de sobreestimar la unidad de la personalidad que se mencionó anteriormente.

Hábitos

Tendemos a mirar asumir regularidades en el comportamiento humano. Si bien esto puede ser un problema, no siempre es incorrecto hacerlo. Los hábitos siempre han sido una parte difícil de la ética porque complican el sentido de una acción. Immanuel Kant pensó que los hábitos socavaban la idea de la buena voluntad, que veía como la base de la moralidad. Para Kant, la idea misma de la ética descansa en seguir las leyes morales, especialmente en los casos en que elegimos el respeto a la ley supera nuestras inclinaciones. Friedrich Nietzsche pensó que los hábitos a corto plazo estaban bien, pero no le gustaban los “hábitos perdurables” porque impedían que la humanidad se mejorara a sí misma a través de la “superación personal” .37 Las interpretaciones negativas de los hábitos se basan en su connotación como comportamiento mecanicista y repetitivo. Los puntos de vista positivos sobre el hábito tienden a seguir el ejemplo de Aristóteles e incorporar en ellos el libre albedrío, la razón y la intencionalidad.

William James reconoció la tensión entre el determinismo y el comportamiento voluntario, pero consideró que el hábito era central en el marco pragmático. Dijo que el hábito sirve como “armonizador feliz” de diferentes elementos de la experiencia humana.38 En una luz similar, John Dewey argumentó que los hábitos son una forma para que las personas vinculen eventos pasados, presentes y futuros. Dijo: “La visión de que los hábitos se forman por pura repetición pone el carro ante el caballo” .39 La repetición es el resultado de un hábito, no de su causa. Los hábitos están formados por el conocimiento, la socialización y la razón, que luego simplificamos para convertirnos en comportamientos. Patear perros puede ser un mal hábito, pero como los hábitos no son insensatos, el agente sigue siendo responsable de lo sucedido antes de que comenzara a ejercer repetidamente el comportamiento.

De alguna manera, el relato del hábito de David Hume capta la preocupación que siente la gente al presenciar actos de moralidad en la miniatura. Hume dice que los juicios morales son sobre costumbre o hábito y varían según el tiempo y la cultura. A juicio de Hume, es razonable suponer que si una persona patea a un perro una vez, lo volverá a hacer o tal vez hará otras cosas igualmente malas. Hume escribe:

La suposición, que el futuro se asemeja al pasado, no se basa en argumentos de ningún tipo, sino que se deriva enteramente del hábito, por el cual estamos decididos a esperar para el futuro el mismo tren de objetos, a los que nos hemos acostumbrado40.

Si bien las personas pueden leer situaciones de manera incorrecta cuando hacen juicios rápidos sobre un líder basados en algún pequeño acto, Hume nos dice que pueden hacerlo porque han visto conexiones causales entre cosas como patear perros y otros malos comportamientos.40

Según Hume tiene sentido preocuparse por un líder que patea a un perro; sin embargo, bajo la misma luz Hume admite que esta opinión se puede cambiar por pruebas en sentido contrario. Como dijo Hume:

La razón es, y solo debe ser esclava de las pasiones, y nunca puede pretender tener otro cargo que el de servirlas y obedecerlas41.

Cuando somos testigos de cualquier pequeño gesto desagradables de un líder, puede provocar en parte una sensación de incomodidad, argumenta Hume, porque está asociado con algo más que hemos visto o alguna otra conexión causal entre tales comportamientos en el pasado. Hume señala que la pasión o sentimiento que pudiéramos tener no es irrazonable a menos que descubramos que está “acompañada de un juicio falso” .42 En ese caso es el juicio no el sentimiento que tenemos sobre el acto lo que no es razonable.

Integridad de la moral

Un hueso de la discordia sobre la ética de la virtud se basa en los errores de atribución de asumir que las virtudes son rasgos de carácter inquebrantables y asumir que el comportamiento depende más del carácter de un líder que del contexto del mismo.43 Los críticos argumentan que la gente no puede confiar en las virtudes para resistir comportarse mal cuando otros alrededor de ellos están. Incluso Maquiavelo ofrece este argumento de “los buenos chicos terminan último” sobre los líderes:

Si un gobernante que siempre quiere actuar honorablemente está rodeado de muchos hombres sin escrúpulos su caída es inevitable.44

Robert C. Solomon utiliza las emociones para explicar la relación entre la virtud como cualidad personal y un comportamiento influenciado por el contexto. Dice que las emociones son parte de las virtudes y como las emociones son reactivas a otras personas y situaciones, es una tontería negar que las virtudes dependen del entorno y sin embargo eso no significa que estén totalmente determinadas por él.45

A diferencia de Salomón, Gilbert Harman sostiene que los filósofos morales a veces cometen el error de atribución fundamental de asumir que ciertos comportamientos son indicativos de rasgos de carácter moral. Él llama a esto “moralidad popular equivocada” y su argumento privilegia la investigación empírica de los psicólogos sobre las teorías morales de los filóferos.46

Asumir que los seres humanos son más consistentes de lo que son es una cuestión psicológica. La experiencia y numerosos experimentos han demostrado que el carácter no es necesariamente una parte estable del comportamiento humano. Sin embargo, no creo que estos experimentos impliquen que para evitar errores de atribución las personas deban cambiar los ideales morales inherentes a sus prototipos de líderes. Una razón por la que los filósofos que hemos discutido están interesados en los hábitos es porque la idea de consis- tency es fundamental para la idea de lo que significa ser ético. Además, la consistencia es especialmente importante en el liderazgo para generar confianza dando a las personas una sensación de seguridad. Entonces, cuando vemos a un hombre líder patear a un perro, no es irrazonable preguntarse si ese comportamiento es consistente o indicativo de otros comportamientos, así como nos preguntamos sobre el virtuoso que no puede tocar una simple pieza musical.

La gente suele hablar de la integridad de un líder, a veces como si fuera una cualidad psicológica y a veces como si fuera una cualidad moral. La descripción de la integridad moral tiene tantas definiciones como escritores en la literatura de liderazgo. Los académicos de liderazgo a menudo definen la integridad como un grupo de conceptos morales que generalmente incluyen honestidad y en ocasiones usan la integridad para referirse a todos los aspectos de la ética de un líder. El significado descriptivo de la palabra “integridad” es integridad y esa integridad es el paraguas sobre todos los aspectos de la moralidad o como dice Aristóteles, “la regla”. Cuando una persona tiene una virtud es un hexis porque no esperamos que las cualidades morales se ejerzan selectivamente o se ejerzan aisladamente de otras virtudes. Como señala David Baum, la integridad se refiere a una integridad personal que describe el carácter ininterrumpido o incorrupto de una persona.47 Si bien la integridad es fundamental para cómo pensamos del carácter moral de una persona, también es central para cómo pensamos sobre su carácter inmoral. Entonces nuestra otra intuición sobre el líder pateando a un perro es que el incidente puede representar una lágrima en el tejido de la moralidad del líder. La alternativa a esta visión de integridad es la suposición de que las personas compartimentan fácilmente su comportamiento moral. En este punto de vista el comportamiento despreciable en la vida privada de un líder o fuera del trabajo real del líder irrelevante para su trabajo como líder. Si bien esto puede ser cierto en algunos casos, también vemos casos en los que los seguidores dejan de descontar este tipo de malos comportamientos porque tienen pruebas suficientes para ver cómo el mal comportamiento privado de un líder o las patadas de perros afectan la forma en que lideran.

Propiedades disposicionales

Hemos estado discutiendo cómo podríamos darle sentido al incidente de patadas de perros desde la perspectiva de los estudios de liderazgo, la psicología y la filosofía moral. La filosofía proporciona otras ideas sobre el problema a partir de cómo formulamos nuestras ideas en el lenguaje. En El concepto de la mente, Gilbert Ryle ofrece una manera de pensar sobre la atribución a partir de las afirmaciones que hacemos sobre las “propiedades disposicionales” de las personas y las cosas. Dice declaraciones disposicionales:

Aplicar a, o son satisfechos por, las acciones, reacciones y estado del objeto; son inferencia-tickets, que nos licencian para predictar, retrodictar, explicar y modificar estas acciones reacciones y estados.48

Siguiendo la obra de Ludwig Wittgen- stein, Ryle cree que el lenguaje tiene una ela- sticidad de significación.49 Cuando hacemos la declaración disposicional de que alguien es un pateador de perros, no estamos diciendo que la persona actualmente está pateando a un perro, haya pateado perros repetidamente en el pasado, o pateará perros en el futuro; ni estamos informando sobre comportamiento observado o no observado. Las declaraciones disposicionales no narran incidentes sino “si son ciertos, están satisfechos con incidentes narrados” .50

Por lo que un observador podrá ver a un líder patear a un perro y hacer la declaración “el líder es un pateador de perros”. Esta afirmación no es verdadera ni falsa sino más bien una declaración provisional sobre el lea- der. El significado de la afirmación depende de si encaja con otras narrativas de eventos en los que podamos ver un parecido familiar con las patadas de perros. Por ejemplo, patear perros podría llegar a ser significativo en algún momento en la narrativa de otros comportamientos como humillar a los subordinados de bajo nivel. El análisis de Ryle de las declaraciones sobre las propiedades disposicionales nos da una forma de entender cómo una persona podría pensar sobre el acto del perro

pateando. Ella puede inferir del líder pateando al perro un conjunto tentativo de propiedades disposicionales que van desde la crueldad, hasta el desdén por los subordinados, hasta la impaciencia, etc., y luego observar para ver si estas cualidades se manifiestan en su comportamiento como líder. Esto es análogo al punto de Hume sobre los juicios. Podemos hacer un juicio equivocado basado en los hechos, pero nuestro pensamiento sobre cómo nos sentimos en ese momento es sólido. No es ilógico ni falso decir que alguien que alguna vez patea a un perro es pateador de perros. Los enunciados disposicionales tienen la po- tential para referirse a actos de moralidad en la miniatura que pueden o no en algún momento ser relevantes o incluso constitutivos de la moral de una persona en su conjunto.

¡No más perros! Un caso real

En este punto el lector probablemente esté cansado de escuchar que un líder patea a un perro, así que veamos un ejemplo real que ilustra la forma en que las personas utilizan una observación de la moralidad en la miniatura para conocer la moralidad de una persona. Hace varios años, el gerente de un gran banco de Wall Street me contó una historia de la época en que intentaron contratar a un corredor “superestrella” lejos de un competidor para liderar una nueva división de su compañía. El equipo directivo se había reunido con el corredor muchas veces a lo largo de un periodo de meses para convencerlo de que se uniera a su firma. Después de varias entrevistas, largos almuerzos y conversaciones con el corredor, accedió a unirse al banco. Al salir de la oficina después de la entrevista final, el corredor se volvió hacia la recepcionista y le dijo “cariño, consígueme un taxi y muévalo, tengo prisa”. 51

El recepcionista se sonrojó y pareció sorprendido al ser abordado de una manera tan grosera. Los entrevistadores fueron testigos de su comportamiento y quedaron bastante sorprendidos por ello. El hombre no se había comportado de esa manera antes y asumieron que debía saber mejor. Después del incidente, empezaron a sentirse incómodos por él. A pesar de su estelar trayectoria como corredor, sus credenciales académicas, y el hecho de que pensaban que ganaría mucho dinero para el banco, algo en él no parecía correcto. La pregunta en sus mentes era una pregunta sobre su virtud: “¿Tiene la costumbre de comportarse de esta manera?”

No sólo se preguntaban sobre cómo trataba a las mujeres y a los subordinados sino que empezaron a preguntarse cómo hacía otras cosas. ¿Fue esto una lágrima en la tela de su personaje? El incidente los obligó a echar un vistazo más de cerca a los antecedentes del corredor. Después de una mayor investigación descubrieron que las re- re eran efectivamente problemas que no estaban relacionados con la forma en que trataba a las mujeres o a los subordinados, sino a la forma en que el corredor hacía negocios. Los directivos decidieron no contratarlo porque les preocupaba que tuviera “hábitos riesgosos”.

Este caso ilustra cómo la moralidad en la miniatura puede ofrecer pistas potenciales sobre el carácter de un per- son. Si bien ser grosero con una mujer es más grave que ser grosero con un perro, el comportamiento indicó una inconsistencia de sus observaciones anteriores sobre su comportamiento y encajar en su organización. Uno podría objetar que tal vez los lapsos como los del corredor son uno-off y sería injusto juzgarlo por ello.

Sin embargo, el caso ilustra es que al ver las acciones como moralidad en la miniatura no condenaron al hombre a partir de un acto o cómo se sentían acerca de su comportamiento. Más bien, el comportamiento del corredor los llevó a cuestionar su carácter. Algunas organizaciones toman en serio la idea caracterizada por la moralidad en la miniatura. Buscan ideas sobre el carácter de los candidatos al trabajo llevándolos a almorzar y observando cómo tratan al servidor. El supuesto es que si son groseros con la mesera entonces podrían ser groseros con los subordinados.

Conclusión: Por qué importan las pequeñas cosas

El caso sobre el corredor se ejemplifica con el dicho, “donde hay humo, hay fuego”. No estoy dispuesto a hacer una afirmación tan contundente sobre el líder que patea a un perro. En cambio, lo que he intentado mostrar en este artículo es que donde hay humo, tiene sentido estar atento al fuego. Los académicos del liderazgo nos han demostrado que las personas tienen prototipos de líderes que influyen en sus atribuciones de ellos. Los psicólogos han demostrado cómo las personas cometen errores de atribución sobre el carácter de los líderes, como ignorar el contexto del comportamiento o sobreestimar la unidad de la personalidad.

También sabemos que los prototipos de líderes suelen conllevar teorías morales o normas morales. Como hemos visto, el ancla de muchas teorías morales es que el carácter moral de una persona requiere algún tipo de consistencia y coherencia como en la idea de Aristóteles de un conjunto de virtudes unificado y entrelazado. El hecho de que la gente tenga libre albedrío y se comporte de manera inconsistente no significa que debamos quitar la expectativa de coherencia moral de nuestras suposiciones sobre la moralidad o de los ideales morales en la renta en nuestros prototipos de líderes. 52

Al ver una virtud como algo que una persona practica todo el tiempo y se relaciona con otras virtudes, establecemos un alto estándar, especialmente para líderes que tienen el poder de hacer un gran bien o daño a los demás. Entonces, si bien tales suposiciones sobre la virtud pueden estar equivocadas desde un punto de vista psicológico, no necesariamente están equivocadas desde una filosófica.

Al asumir que el personaje de un líder está en exhibición en una variedad de comportamientos, desde el pequeño gesto hasta el acto intencional, podemos mantener a los líderes con un alto nivel de moralidad. Debemos prestar atención a los actos de moralidad en la miniatura porque tales actos sirven como banderas rojas que nos alertan de posibles problemas. Al igual que el resto de nosotros, los líderes son moralmente imperfectos.

Sin embargo, a diferencia del resto de nosotros, las consecuencias de sus imperfecciones morales pueden potencialmente causar daño inmediato o a largo plazo a muchas personas. Es por eso que los líderes deben ser vigilados (especialmente por los ciudadanos en una democracia) y por qué las cosas deshonestas que hacen los líderes pueden importar. No estoy argumentando que debamos obsesionarnos con todo lo que hace un líder, sino que es razonable prestar atención a los actos que parecen inconsistentes con lo que sabes del líder, o comportamientos que podrían ser indicativos de otros problemas.

Por último, vivimos en una época en la que sabemos más que nunca de nuestros líderes. Las organizaciones de noticias de 24 horas observan y diseccionan todo lo que dicen y hacen los líderes de alto nivel A algunos les resulta difícil clasificar lo que es relevante y lo que no es relevante para el carácter moral de un líder, especialmente en la política. Ante demasiada información se vuelve muy fácil decir que las pequeñas cosas no tapan siempre y cuando la economía sea buena o la empresa obtenga ganancias. No obstante, la historia nos ha demostrado que esto siempre es cierto. Si bien patear a un perro puede no tener ninguna relación con el carácter moral de una persona, en el caso de los líderes lo que está en juego a veces es demasiado alto para simplemente ignorarlo.

Agradecimiento

Quisiera agradecer a mi colega el Prof. George R. Goethals por sus sugerencias útiles sobre la literatura de psicología social y a la Prof. Ruth Capriles por sus comentarios perspicaces.

Notas

1Ver M.HOGG, D.VAN KNIPPENBERG, Identidad Social y Procesos de Liderazgo en Grupos, en: M.P.ZANNA (ed.), Avances en Psicología Social Experimental, vol. XXXV, 2003, pp. 1-52.

2Ver T.L.PRICE, Por qué los líderes no necesitan ser santos morales, en: J.B.CIULLA (ed.), Ética, El corazón del liderazgo, ABC Clio LLC, Santa Bárbara (CA) 2014, III ed., pp. 129-150.

3Véase J.B.CIULLA, Liderazgo y moralidad en la miniatura, en:A.J.G.Sison (ed.), The Handbook on Virtue Ethics in Business and Management, Springer, New York (próximamente).

4Ver J.B.CIULLA, Ética y Efectividad: La Na-tura del Buen Liderazgo, en: D.V.DAY, J.AN-TONAKIS (eds.), La naturaleza del liderazgo, Sage, Thousand Oaks (CA) 2011, II ed., pp. 508-540.

5Ver B.M.BASS, Bass &Stogdill's Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial AP-plications, Free Press, Nueva York 1990, III ed.

6Ver J.B.CIULLA, Ética del Liderazgo: Mapeo del Territorio, en: “TheBusiness Ethics Quarterly”, vol. V, n.1, 1995, pp. 5-24.

7Ver B.M.BASS, Liderazgo y desempeño más allá de las expectativas, Free Press, Nueva York 1985.

8Ver J.M.Burns, Liderazgo, Harper &Row, Nueva York 1978.

9Véase R.K.GREENLEAF, Liderazgo de sirvientes: Un viaje a la naturaleza del poder legítimo y la grandeza, Paulist Press, Ramsey (NJ) 1977.

10Ver F.LUTHANS, B.J.AVOLIO, Auténtico Lea-dership Development, en: K.S.CAMERON, J.E.DUTTON, R.E.QUINN (eds.), Beca Organizati-onal Positiva, Berrett-Koehler, San Francisco 2003, pp. 241-261.

11Ver M.E.BROWN, L.K.TREVIÑO, D.A.HARRI-SON, Liderazgo Ético: Un Aprendizaje Social Perspectivo para el Desarrollo de Constructos y Pruebas, en: “Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana”, vol.xcVII, n. 2, 2005, pp.117-134.

12B.M.BASS, Liderazgo y desempeño más allá de las expectativas, cit.

13B.M.BASS, P.STEIDLMEIER, Ética, Carácter y Liderazgo Transformacional Auténtico Beha-vior, en: “Liderazgo Trimestral”, vol. X, n. 2, 1999, pp. 181-217. Y vea la crítica de Terry Price al respecto, T.L.PRICE, La ética del auténtico liderazgo transformacional, en: “Leadership Quarterly”, vol. XIV, n. 1, 2003, pp. 67-81.

14M.E.BROWN, L.K.TREVIÑO, D.A.HARRISON, Liderazgo ético: Una perspectiva de aprendizaje social para el desarrollo de constructos y pruebas, cit., p. 138.

15A.BANDURA, Teoría cognitiva social: una perspectiva agen-TIC, en: “Psicología de revisión anual”, vol. LII, 2001, pp. 1-26, aquí p. 6.

16Limito mi discusión aquí a actos que per ceive para que sean malos o inmoralidad en la miniatura y guardo mi discusión de actos tan buenos para otro trabajo.

17Ver A.BANDURA, Descompromiso moral en la perpetuación de las inhumanidades, en: “Revisión de la personalidad y la psicología social”, vol. III, n. 3, 1999, pp. 193-209.

18Ver M.HOGG, D.VAN KNIPPENBERG, Identidad Social y Procesos de Liderazgo en Grupos, cit.

19Ver J.R.MEINDL, S.B.EHRLICH, J.M.DUKERICH, El romance del liderazgo, en: “Ciencia Administrativa Trimestral”, vol. XXX, n. 1, 1985, pp. 78-102.

20Véase F.HEIDER, La psicología de las re-laciones interpersonales, John Wiley & Sons, Nueva York 1958, p. 55.

21Véase H.H.KELLEY, Atribución en la interacción social, en: E.E.JONES, D.E.KANOUSE, H.H.KELLEY, S.VALINS, B.WEINER, Atribución: Percibiendo las causas del comportamiento, General Learning Press, MOR-RISTOWN (NJ), 1972, pp. 1-26, aquí p. 8.

22Ver T.L.PRICE, Explicando los fracasos éticos del liderazgo, en: J.B.CIULLA (ed.), Ética, El corazón del liderazgo, Praeger, Westport (CT) 2004, II edición, pp. 129-146.

23Véase H.H.KELLEY, La atribución en la interacción social, cit., p. 18.

24Ver M.MAUSS, Técnicas del Cuerpo (1935), en: M.MAUSS, Sociología y Psicología. Ensayos, traducidos por B.BREWSTER, Routledge y Kegan, Londres 1979, pp. 95-123, aquí p. 101.

25P.BOURDIEU, Outline of a Theory of Practice (1972), traducido por R.NICE, Cambridge Univer-sity Press, Cambridge, 1977, p. 86.

26Véase H.H.KELLEY, La atribución en la interacción social, cit.

27Ver F.HEIDER, La psicología de las relaciones interpersonales, cit.

28Ver S.SCHNALL, J.HAIDT, G.L.CLORE, A.H.JORDANIA, El asco como Juicio Moral Incorporado, en: “Boletín de Personalidad y Psicología Social”, vol. XXXIV, n. 8, 2008, pp. 1096-1109.

29Ver B.F.SKINNER, Más allá de la libertad y la dignidad, Alfred A. Knopf, Nueva York 1971.

30ARISTÓTLE, Ética Nicomacheana, traducida por D.ROSS, Oxford University Press, Oxford, 1980, II.1 1103a 14-18. Ver T.C.LOCKWOOD, Habitua-ción, Hábito y Carácter en la Ética Nicom-Acheana de Aristóteles, en: T.SPARROW, A.HUTCHINSON (eds.) Una historia de hábito. De Aristóteles a Bour-dieu, Lexington Books, Lanham (MD) 2013, pp. 19-36, aquí p. 19.

31PLATO, República, x.619c-D, en: PLATO, Diálogos recopilados, editado por E.HAMILTON, H.CAIRNS, traducido por P.SHOREY, Princeton University Press, Princeton (NJ) 1971.

32Véase T.C.LOCKWOOD, Habituación, Hábito y Carácter en la Ética Nicomaqueana de Aristóteles, cit., p. 20.

33Ver la entrada virtuoso, en: OED Online, junio 2014, Oxford University Press —URL: < http://www.oed.com/view/Entry/223848...From=virtuoso & > (consultado el 20 de junio de 2014).

34John Stuart Mill se hace eco de este punto en Lo que es el uti-litarismo cuando señala la importancia de cultivar la “capacidad de sentimientos más nobles” y una preferencia por la felicidad de un Sócrates sobre la felicidad de un cerdo. Véase J.S.MILL, Utilitaria-NISM (1861), en: J.S.MILL, J.BENTHAM, Utilitaria-NISM y otros ensayos, editado por A.RYAN, Pengu-in Classics, Nueva York 1987, p. 281.

35ARISTÓTULO, Ética Nicomaca, cit., 1144b27-29.

36Véase R.SORABJI, Aristóteles sobre el papel del intelecto en la virtud, en: “Actas de la sociedad aristotélica”, vol.LXXIV, 1973-1974, pp. 107-129, aquí pp. 114-115.

37F.NIETZSCHE, Así habló Zarathustra (1883-1885), en: W.KAUFMAN (ed.), The Portable Nietz-Sche, Vintage, Nueva York 1968, pp. 103-440.

38W.JAMES, Lo que significa el pragmatismo (1907), en: W.JAMES, El pragmatismo y el significado de la verdad, editado por A.J.AYER, Harvard University Press, Cambridge (MA) 1978, pp. 27-44, aquí p. 39.

39J.DEWEY, Lógica. La teoría de la indagación (1938), en: JOHN DEWEY, Las obras posteriores, 1925-1953, vol. XII, editado por J.A.BOYDSTON, Southern IllinoisUniversity Press, Carbondale (IL) 1980, aquí p. 39.

40D.HUME, Tratado de la naturaleza humana (1739-1740), editado por L.A.SELBY-BIGGE, Clarendon Press, Oxford 1968, p. 134.

41Ivi, p. 415.

42Ivi, p. 416.

43Ver R.L.WALKER, P.J.IVANHOE, Working Vir-Tue, Oxford University Press 2007.

44N.MACHIAVELLI, El Príncipe (1513), editado porQ.Skinner, R.PRICE, Cambridge University Press, Cambridge 1988, p. 54.

45R.C.SOLOMON ¿Víctimas de Circunstancias Una de-fense de la ética de la virtud en los negocios, en: “Business Ethics Quarterly”, vol. XIII, n. 1, 2003, pp. 43-62.

46Ver G.HARMAN, La filosofía moral se encuentra con la psicología social: la ética de la virtud y el error de atribución fundamental, en: “Actas de la sociedad aristotélica”, vol.xcix, 1999, pp. 315-331.

47Ver D.C.BAUMAN, Liderazgo y las Tres Rostros de la Integridad, en: “El Liderazgo Trimestral”, vol. XXIV, n. 3, 2013, pp. 414-426.

48G.RYLE, Concept of Mind (1949), University of Chicago Press, Chicago 2000, p. 124.

49Ver L.WITTGENSTEIN, Philosophical Investigati-ons, editado por G.E.M.ANSCOMBE, R.RHEES, Blackwell, Oxford 1953.

50Ivi, p. 125.

51J.B.CIULLA, ¿sórdido o estúpido? , en: J.B.CIULLA (ed.), La ética del liderazgo, Thompson Wads-worth, Belmont (CA) 2003, p. 63.

52Los realistas éticos y otros filósofos han rechazado la falacia naturalista de que uno “no debe derivar un deber de un es”. Creo que esto es un error, porque a veces hay casos en los que queremos que la gente, especialmente los líderes aspiren a estándares morales ideales no a estándares basados en cómo actúa la gente. Véase, G.E.MOORE, Principia Ethica, Cambridge University Press, Cambridge 1922.

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DOI: https://doi.org/10.4453/rifp.2014.002

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Joanne Ciulla, Ph.D. es Profesora de Ética del Liderazgo, Departamento de Negocios y Gestión Global y Directora de The Institute for Ethical Leadership, Rutgers Business School, Rutgers University.

Hábitos y Virtudes: ¿Importa si un Líder Patea a un Perro? por Joanne B. Ciulla está bajo una Licencia Creative Commons Atribución 4.0 Internacional.