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1.2: Trabajo en equipo

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    Capítulo Tabla de Contenidos

    • Algunas características clave de los equipos
    • Por qué las organizaciones construyen equipos
    • Factores en el trabajo efectivo en equipo
    • Cohesividad de grupo
    • Pensamiento en grupo
    • Por qué fallan los equipos
    • El Equipo y sus Miembros
    • ¿Qué habilidades necesita el equipo?
    • ¿Qué roles juegan los miembros del equipo?
    • Proyectos de equipo de clase
    • Ejercicios

    Un equipo (o un equipo de trabajo) es un grupo de personas con habilidades complementarias que trabajan juntas para lograr un objetivo específico (Thompson [1]). “Un grupo”, sugiere Bonnie Edelstein, consultora en desarrollo organizacional, “es un grupo de personas en un elevador. Un equipo también es un montón de gente en un elevador, pero el elevador está roto”. Esta distinción puede ser un poco exagerada, pero un equipo es claramente algo más que un mero grupo de individuos. En particular, los miembros de un grupo —o, más exactamente, de un grupo de trabajo— realizan sus trabajos de forma independiente y se reúnen principalmente para compartir información. Un grupo de gerentes de departamento-tienda, por ejemplo, podría reunirse mensualmente para discutir su progreso en la reducción de costos de planta, pero cada gerente está enfocado en las metas de su departamento porque cada uno es responsable de cumplir solo esos objetivos. Los equipos, por el contrario, son responsables de lograr objetivos comunes específicos y generalmente están facultados para tomar las decisiones necesarias para completar sus tareas autorizadas.

    Algunas características clave de los equipos

    Para mantener las cosas en perspectiva, identifiquemos cinco características clave de los equipos de trabajo (Thompson [2]; Alderfer, et. al. [3]):

    1. Los equipos son responsables de lograr objetivos comunes específicos. Los miembros son colectivamente responsables de lograr los objetivos del equipo, y si tienen éxito, son recompensados colectivamente.
    2. Los equipos funcionan de manera interdependiente. Los miembros no pueden lograr metas de forma independiente y deben confiar unos en otros para obtener información, aportes y experiencia.
    3. Los equipos están estables. Los equipos permanecen intactos el tiempo suficiente para terminar sus tareas asignadas, y cada miembro permanece a bordo el tiempo suficiente para conocer a todos los demás miembros.
    4. Los equipos tienen autoridad. Los equipos poseen el poder de decisión para perseguir sus objetivos y gestionar las actividades a través de las cuales completan sus tareas.
    5. Los equipos operan en un contexto social. Los equipos se ensamblan para realizar trabajos específicos para organizaciones más grandes y tienen la ventaja de tener acceso a recursos disponibles de otras áreas de sus organizaciones.

    Por qué las organizaciones construyen equipos

    ¿Por qué las principales organizaciones ahora dependen cada vez más de los equipos para mejorar las operaciones? Ejecutivos de Xerox han informado que las operaciones basadas en equipos son 30 por ciento más productivas que las operaciones convencionales. General Mills dice que las fábricas organizadas en torno a las actividades del equipo son 40 por ciento más productivas que las fábricas organizadas tradicionalmente. Según estudios internos en Shenandoah Life Insurance, los equipos han reducido el tiempo de manejo de casos de veintisiete a dos días y prácticamente han eliminado las quejas de servicio. FedEx dice que los equipos redujeron los errores de servicio (paquetes perdidos, facturas incorrectas) en 13 por ciento en el primer año (Fisher [4]; Greenberg & Baron [5]).

    Factores en el trabajo efectivo en equipo

    Primero, comencemos por identificar varios factores que, en la práctica, tienden a contribuir a un trabajo efectivo en equipo. En términos generales, los equipos son efectivos cuando se cumplen los siguientes factores (Whetten & Cameron [6]):

    • Los miembros dependen unos de otros. Cuando los miembros del equipo dependen unos de otros para hacer el trabajo, la productividad y la eficiencia del equipo son altas.
    • Los miembros confían el uno en el otro. El trabajo en equipo es más efectivo cuando los miembros confían entre sí.
    • Los miembros trabajan mejor juntos que individualmente. Cuando los miembros del equipo se desempeñan mejor como grupo que solos, el desempeño colectivo excede el desempeño individual.
    • Los miembros se convierten en impulsores. Cuando cada miembro es animado por otros miembros del equipo a hacer lo mejor que pueda, los resultados colectivos mejoran.
    • Los miembros del equipo disfrutan estar en el equipo. Cuanto más satisfacción obtienen los miembros del equipo al estar en el equipo, más comprometidos se vuelven.
    • El liderazgo gira. Los equipos funcionan eficazmente cuando la responsabilidad de liderazgo se comparte a lo largo del tiempo.

    La mayoría de estas explicaciones probablemente tengan un sentido intuitivo bastante claro. Desafortunadamente, debido a que estos temas rara vez son tan claros como pueden parecer a primera vista, necesitamos examinar el tema de la efectividad grupal desde otra perspectiva, una que considere los efectos de factores que no son tan sencillos.

    Cohesividad de grupo

    La idea de cohesión grupal se refiere al atractivo de un equipo para sus miembros. Si un grupo es alto en cohesión, la membresía es bastante satisfactoria para sus miembros; si es baja en cohesión, los miembros no están contentos con él e incluso pueden intentar dejarlo. El principio de cohesión grupal, es decir, se basa en la simple idea de que los grupos son más efectivos cuando a sus miembros les gusta ser miembros del grupo (George & Jones [7]; Festinger [8]).

    Numerosos factores pueden contribuir a la cohesión del equipo, pero en esta sección, nos centraremos en cinco de los más importantes:

    1. Tamaño. Cuanto más grande es el equipo, los miembros menos satisfechos suelen estar. Cuando los equipos se vuelven demasiado grandes, a los miembros les resulta más difícil interactuar estrechamente con otros miembros; algunos miembros tienden a dominar las actividades del equipo y los conflictos se vuelven más probables.
    2. Similaridad. Por lo general, las personas se llevan mejor con personas como ellos, y los equipos generalmente son más cohesivos cuando los miembros perciben a sus compañeros como personas que comparten sus propias actitudes y experiencias.
    3. Éxito. Cuando los equipos tienen éxito, los miembros están satisfechos y es más probable que otras personas se sientan atraídas por sus equipos.
    4. Exclusividad. Cuanto más difícil es meterse en un grupo, más feliz es la gente que ya está en él. El estatus (la medida en que los forasteros admiran a un equipo, así como las ventajas que conlleva la membresía) también aumenta la satisfacción de los miembros.
    5. Competencia. Los miembros valoran más la membresía cuando están motivados para lograr metas comunes, especialmente cuando esos objetivos significan superar a otros equipos.

    Un equipo cohesionado con metas que estén alineadas con las metas de la organización es más probable que tenga éxito. Hay tal cosa como demasiada cohesión. Cuando, por ejemplo, los miembros están altamente motivados para colaborar en la realización de las actividades del equipo, es más probable que el equipo sea efectivo para lograr sus objetivos. Claramente, cuando esos objetivos estén alineados con los objetivos de la organización más grande, la organización también estará feliz. Sin embargo, si sus miembros quedan demasiado envueltos en objetivos de equipo más inmediatos, todo el equipo puede perder de vista los objetivos organizacionales más grandes hacia los que se supone que está trabajando.

    Pensamiento en grupo

    Asimismo, es más fácil para los líderes dirigir a los miembros hacia los objetivos del equipo cuando todos los miembros están en la misma página, cuando hay una disposición básica para ajustarse a las reglas y pautas del equipo. Cuando hay demasiada conformidad, sin embargo, el grupo puede volverse ineficaz: puede resistir el cambio y las ideas frescas y, lo que es peor, puede terminar adoptando sus propias tendencias disfuncionales como su forma de hacer las cosas. Tales tendencias también pueden fomentar un fenómeno conocido como pensamiento grupal, la tendencia a conformarse a la presión grupal en la toma de decisiones, sin pensar críticamente o considerar influencias externas.

    El pensamiento grupal a menudo se cita como un factor en la explosión del transbordador espacial Challenger en enero de 1986: Ingenieros de un proveedor de componentes para el cohete potenciador advirtieron que el lanzamiento podría ser riesgoso por el clima pero fueron persuadidos de revertir su recomendación por funcionarios de la NASA que querían la lanzamiento para proceder según lo programado (Griffin [9]).

    Por qué fallan los equipos

    Los equipos no siempre funcionan. Para saber por qué, echemos un vistazo rápido a cuatro obstáculos comunes para el éxito en la introducción de equipos en una organización (Greenberg & Baron [10]):

    • Falta de voluntad para cooperar. La falta de cooperación puede ocurrir cuando los miembros no se comprometen o no se comprometen con un objetivo común o conjunto de actividades. ¿Y si, por ejemplo, la mitad de los miembros de un equipo de desarrollo de productos quieren crear un producto nuevo y la mitad quieren mejorar un producto existente? Todo el equipo puede quedarse atascado en este punto de contienda durante semanas o incluso meses.
    • Falta de apoyo gerencial. Cada equipo requiere recursos organizacionales para lograr sus objetivos, y si la gerencia no está dispuesta a comprometer los recursos necesarios, por ejemplo, financiamiento o personal clave, es probable que el equipo no alcance esos objetivos.
    • Incumplimiento de los directivos en delegar autoridad. Los líderes de equipo a menudo se eligen entre las filas de supervisores exitosos, gerentes de primera línea que, dan instrucciones en el día a día y esperan que se lleven a cabo. Este enfoque de las actividades en el lugar de trabajo puede no funcionar muy bien para liderar un equipo, una posición en la que el éxito depende de construir un consenso y dejar que las personas tomen sus propias decisiones.
    • La falta de cooperación de los equipos. Si estás en un equipo de trabajo, tu empleador probablemente dependa de los equipos para realizar gran parte del trabajo de la organización y cumplir con muchos de sus objetivos. Es decir, es, en cierta medida, una organización basada en equipos, y como tal, alcanzar sus objetivos generales requiere un alto nivel de cooperación entre equipos (Thompson [11]). Cuando los equipos no pueden ponerse de acuerdo sobre objetivos mutuos (o cuando duplican esfuerzos), es probable que ni los equipos ni la organización tengan mucho éxito.

    El Equipo y sus Miembros

    Te guste o no, probablemente te darán algunas tareas de trabajo en equipo mientras estás en la universidad. Más de dos tercios de todos los alumnos reportan haber participado en el trabajo de un equipo organizado. ¿Por qué ponemos tanto énfasis en algo que, según se informa, hace que muchos estudiantes se sientan ansiosos y académicamente agotados? Aquí está la respuesta práctica de un estudiante universitario a esta pregunta:

    “En el mundo real, hay que trabajar con la gente. No siempre conoces a las personas con las que trabajas, y no siempre te llevas bien con ellas. A tu jefe no le importará particularmente, y si no puedes hacer el trabajo, tu trabajo puede terminar en la línea. La vida se trata de trabajo en grupo, nos guste o no. Y la escuela, de muchas maneras, nos prepara para la vida, incluyendo trabajar con otros” (Nichols [12]).

    Ella tiene razón. Al poner tanto énfasis en las habilidades y experiencia del trabajo en equipo, las universidades están haciendo lo responsable, preparando a los estudiantes para el mundo que les espera. Una encuesta a las empresas de Fortune 1000 revela que 79 por ciento ya dependen de equipos autogestionados y 91 por ciento en diversas formas de grupos de trabajo de empleados. Otra encuesta encontró que la habilidad que la mayoría de los empleadores valoran en los nuevos empleados es la capacidad de trabajar en equipos (Whetten & Cameron [13]; Lawler [14]). Si ya estás tratando de ascender en una escala organizacional, considera el consejo del ex presidente de Chrysler Lee Iacocca: “Una razón importante por la que las personas capaces no logran avanzar es que no trabajan bien con sus colegas”. La importancia de la capacidad de trabajar en equipo se confirmó en una encuesta de prácticas de liderazgo de más de sesenta de las principales organizaciones del mundo (Fortune Magazine [15]). Cuando se les preguntó a los altos ejecutivos de estas organizaciones: “¿Qué hace que los candidatos de liderazgo de alto potencial descarrile? (dejar de ascender en la organización)”, el 60 por ciento de las organizaciones citó “incapacidad para trabajar en equipo”. Curiosamente, sólo el 9 por ciento atribuyó el fracaso de estos ejecutivos para avanzar a “la falta de capacidad técnica”. Si bien las habilidades técnicas serán esenciales para que te contraten en una organización, tus habilidades de equipo jugarán un papel importante en tu capacidad para avanzar.

    Estar listo para el equipo o no estar listo para el equipo, esa es la cuestión. O, para decirlo en términos más claros, la cuestión no es si te encontrarás trabajando como parte de un equipo. Lo harás. La pregunta es si sabrás cómo participar con éxito en actividades basadas en equipos.

    ¿Qué habilidades necesita el equipo?

    A veces escuchamos hablar de un equipo deportivo compuesto en su mayoría por jugadores promedio que ganan un campeonato por el genio del entrenador, el trabajo en equipo impecable y la determinación sobrehumana (Robbins & Judge [16]). Pero no terriblemente a menudo. De hecho, generalmente escuchamos hablar de esos equipos simplemente porque son noticiosos, excepciones a la regla. Por lo general, un equipo se desempeña bien porque sus miembros poseen cierto nivel de talento. Esto no significa, sin embargo, que debamos reducir el rendimiento del equipo a la mera suma de sus contribuciones individuales: los talentos de los miembros no son muy útiles si no se manejan en un esfuerzo colectivo para lograr una meta común.

    En el análisis final, por supuesto, un equipo sólo puede tener éxito si sus integrantes aportan las habilidades que necesitan gestionar. En particular, cada equipo requiere alguna mezcla de tres conjuntos de habilidades:

    • Habilidades técnicas. Debido a que los equipos deben realizar ciertas tareas, necesitan personas con las habilidades para realizarlas. Por ejemplo, si tu proyecto requiere mucho trabajo matemático, es bueno tener a alguien con las habilidades cuantitativas necesarias.
    • Habilidades de toma de decisiones y resolución de problemas. Debido a que cada tarea está sujeta a problemas, y porque manejar cada problema significa decidir sobre la mejor solución, es bueno tener miembros capacitados para identificar problemas, evaluar soluciones alternativas y decidir sobre las mejores opciones.
    • Habilidades interpersonales. Debido a que los equipos están compuestos por personas, y porque las personas necesitan dirección y motivación y dependen de la comunicación, cada grupo se beneficia de los miembros que saben escuchar, proporcionar retroalimentación y suavizar las plumas con volantes. Las mismas personas suelen ser buenas para comunicar los objetivos y necesidades del equipo a los forasteros.

    La clave del éxito es, en última instancia, la combinación correcta de estas habilidades. Recuerda, también, que ningún equipo necesita poseer todas estas habilidades, no importa el equilibrio adecuado de ellas, desde el primer día. En muchos casos, un equipo adquiere ciertas habilidades solo cuando los miembros son voluntarios para ciertas tareas y perfeccionan sus habilidades en el proceso de realizarlas. Por la misma razón, el trabajo en equipo efectivo se desarrolla con el tiempo a medida que los miembros del equipo aprenden a manejar diversas tareas basadas en equipos. En cierto sentido, el trabajo en equipo es siempre un trabajo en progreso.

    ¿Qué roles juegan los miembros del equipo?

    Al igual que tus habilidades de trabajo en equipo, espera que tu rol en un equipo se desarrolle con el tiempo. También recuerda que, tanto como estudiante como como miembro de la fuerza laboral, serás miembro de un equipo con más frecuencia que un líder. Los miembros del equipo, sin embargo, pueden tener tanto impacto en el éxito de un equipo como sus líderes.
    La clave es la calidad de las contribuciones que hacen en el desempeño de roles de no liderazgo (Whetten & Cameron [17]).

    ¿Qué, exactamente, son esos papeles? En este punto, probablemente hayas llegado a la conclusión de que cada equipo enfrenta dos desafíos básicos:

    1. Cumpliendo con su tarea asignada
    2. Mantener o mejorar la cohesión del grupo

    Que afecte el trabajo del equipo de manera positiva o negativa depende de la medida en que lo ayude o lo entorpece para enfrentar estos dos desafíos (Whetten & Cameron [18]). Así podemos dividir los roles de trabajo en equipo en dos categorías, dependiendo de cuál de estos dos desafíos aborde cada rol. Estas dos categorías (roles facilitadores de tareas y roles de construcción de relaciones) se resumen en la siguiente tabla: “Roles que desempeñan los miembros del equipo” [19].

    Proyectos de equipo de clase

    Como destacamos anteriormente, a lo largo de tu carrera académica es probable que participes en una serie de proyectos en equipo. No solo harás amigos duraderos al ser miembro de un equipo, sino que además producirás un mejor producto. Para obtener consejos internos sobre cómo sobrevivir a los proyectos de equipo en la universidad (y quizás realmente disfrutar en el proceso), veamos algunas sugerencias ofrecidas por dos estudiantes que han pasado por esta experiencia (Nichols [20]; Feenstra [21]).

    • Elaborar una carta de equipo. Al inicio del proyecto, elabore una carta (o contrato) del equipo que incluya los objetivos del grupo; formas de asegurar que las ideas de cada miembro del equipo sean consideradas y respetadas; cuándo y dónde se reunirá tu grupo; qué sucede si un miembro del equipo se salta las reuniones o no hace su parte del trabajo; cómo se resolverán los conflictos.
    • Aporta tus ideas. Comparte tus ideas con tu grupo; pueden ser valiosas para el grupo. Lo peor que podría pasar es que no van a ser utilizados (que es lo que pasaría si te quedaste callado).
    • Nunca te pierdas una reunión. Elige una hora de reunión semanal y escríbalo en tu horario como si se tratara de una clase. Nunca se lo salte. Y haz que tus reuniones sean productivas.
    • Ser considerados el uno con el otro. Sé paciente, escucha a todos, comunícate con frecuencia, involucra a todos en la toma de decisiones, no creas que siempre tienes razón, sé positivo, evita las luchas internas, construye confianza.
    • Crear un proceso para resolver conflictos. Haz esto antes de que surja un conflicto. Establecer reglas para ayudar al grupo a decidir si el conflicto es constructivo, si es personal, o si surge porque alguien no va a tirar de su peso. Decidir, como grupo, cómo se manejará el conflicto.
    • Usa las fortalezas de cada miembro del equipo. Algunos estudiantes son buenos investigadores, otros son buenos escritores, otros tienen fuertes habilidades de resolución de problemas o computación, mientras que otros son buenos para generar ideas. No dejes que tu escritor haga la investigación y tu investigador haga la escritura. No solo el equipo no estaría usando sus recursos sabiamente, sino que dos miembros del equipo se sentirán frustrados porque no están usando sus fortalezas.
    • No hagas todo el trabajo tú mismo. Trabaja con tu equipo para hacer el trabajo. El resultado del proyecto no es tan importante como la experiencia de trabajar en equipo.
    • Establecer plazos. No deje todo hasta el final; divida las tareas, responsabilice a los miembros del equipo y establezca plazos intermedios para que cada miembro del equipo haga su trabajo. Trabajen juntos para asegurarse de que el proyecto esté a tiempo y en buena forma.

    Ejercicios

    1. Piensa en un tiempo que te han asignado estar en un equipo para una tarea de clase. Cómo podrías haber usado algo que aprendiste en esta lectura para hacer esa experiencia más positiva ya sea para ti o para el resto del equipo. Tu instructor puede pedirte que entregues esto el día en que venza la lectura.
    2. ¿Alguna vez has estado en un equipo que construyó una carta de equipo al formarse? Si es así, discuta una manera específica en la que fue útil para tu equipo. De no ser así, discuta una situación en la que hubiera sido útil que tu equipo lo hubiera hecho. Tu instructor puede pedirte que entregues esto el día en que venza la lectura.

    1. Thompson, L. L., Making the Team: A Guide for Managers (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008), 4.
    2. Thompson, L. L., Making the Team: A Guide for Managers (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008), 4.
    3. Alderfer, C. P., “Relaciones grupales e intergrupales”, en Mejorando la Vida en el Trabajo, ed. J. R. Hackman y J. L. Suttle (Palisades, CA: Goodyear, 1977), 277—96
    4. Fisher, K., Liderando equipos de trabajo autodirigidos: una guía para desarrollar nuevas habilidades de liderazgo de equipos, rev. ed. (Nueva York: McGraw-Hill Professional, 1999).
    5. Greenberg, J., y Robert A. Baron, Comportamiento en las Organizaciones, 9ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008), 315—16
    6. Whetten, D. A., y Kim S. Cameron, Desarrollando Habilidades Gerenciales, 7a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2007), 497.
    7. George, J. M., y Gareth R. Jones, Comprensión y gestión del comportamiento organizacional, 5a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008), 371—77.
    8. Festinger, L., “Comunicación Social Informal, Revisión Psicológica 57 (1950): 271—82.
    9. Griffin, E., “Pensamiento grupal de Irving Janis,” 1997, www.jstor.org/stable/3791464... o_tab_contents (consultado el 6 de enero de 2020).
    10. Greenberg, J., y Robert A. Baron, Comportamiento en las Organizaciones, 9ª ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008), 317-18.
    11. Thompson, L. L., Making the Team: A Guide for Managers (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2008), 323-24.
    12. Nichols, H., “Trabajo en equipo en la escuela, el trabajo y la vida”, iamnext.com, 2003, http://www.iamnext.com/academics/groupwork.html (consultado el 1 de septiembre de 2008).
    13. Whetten, D. A., y Kim S. Cameron, Desarrollando Habilidades Gerenciales, 7a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2007), 498-99.
    14. Lawler, E. E., Treat People Right (San Francisco: Jossey-Bass, 2003).
    15. Revista Fortune, “What Makes Great Leaders: Rethinking the Route to Effective Leadership”, Hallazgos de la revista Fortune/Hay Group 1999 Encuesta ejecutiva sobre la efectividad del liderazgo, http://www.lrhartley.com/seminars/great-leaders.pdf (consultado el 6 de enero de 2020).
    16. Robbins, S. P., y Timothy A. Juez, Comportamiento Organizacional, 13a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2009), 346—47.
    17. Whetten, D. A., y Kim S. Cameron, Desarrollando Habilidades Gerenciales, 7a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2007), 498-99.
    18. Whetten, D. A., y Kim S. Cameron, Desarrollando Habilidades Gerenciales, 7a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2007), 498-99.
    19. Adaptado de David A. Whetten y Kim S. Cameron, Desarrollando Habilidades Gerenciales, 7a ed. (Upper Saddle River, NJ: Pearson Education, 2007), 517, 519.
    20. Nichols, H., “Trabajo en equipo en la escuela, el trabajo y la vida”, iamnext.com, 2003, http://www.iamnext.com/academics/groupwork.html (consultado el 1 de septiembre de 2008).
    21. Feenstra, K., “Habilidades de estudio: Habilidades de trabajo en equipo para proyectos grupales”, iamnext.com, 2002, http://www.iamnext.com/academics/grouproject.html (consultado el 11 de octubre de 2011).

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