10.2: Evaluar y determinar si aceptar o rechazar una orden especial
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Tanto las empresas manufactureras como las de servicios suelen recibir solicitudes para llenar pedidos especiales. Estos pedidos especiales suelen ser para bienes o servicios a un precio reducido y suelen ser un pedido único que, a corto plazo, no afecta las ventas normales. Al decidir si acepta un pedido especial, la dirección debe considerar varios factores:
- La capacidad requerida para cumplir con el pedido especial
- Si el precio ofrecido por el comprador cubrirá el costo de producción de los productos
- El papel de los costos fijos en el análisis
- Factores cualitativos
- Si la orden violará la Ley Robinson-Patman y otra legislación de precios justos
Fundamentos de la decisión de aceptar o rechazar una orden especial
El punto de partida para tomar esta decisión es evaluar la capacidad de producción normal de la compañía. La capacidad normal es el nivel de producción que una empresa puede alcanzar sin agregar recursos de producción adicionales, como equipos o mano de obra adicionales. Por ejemplo, si la compañía puede producir\(10,000\) toallas al mes en función de su capacidad de producción actual, y actualmente está contratada para producir\(9,000\) un mes, no podría tomar un pedido especial de una sola vez para\(3,000\) toallas sin agregar equipo adicional o trabajadores. La mayoría de las empresas no trabajan a su máxima capacidad; más bien, funcionan a capacidad normal, lo que es un concepto relacionado con el rango relevante de una empresa. El rango relevante es el rango cuantitativo de unidades que se pueden producir con base en los activos productivos actuales de la compañía. Estos activos pueden incluir la capacidad del equipo o su capacidad laboral. La capacidad de trabajo suele ser más fácil de aumentar a corto plazo que la capacidad del equipo. El siguiente ejemplo asume que la capacidad de mano de obra está disponible, por lo que en el ejemplo solo se considera la capacidad del equipo.
Supongamos que con base en los equipos actuales de una empresa, puede producir\(20,000\) unidades al mes. Su rango relevante de producción sería de cero a\(20,000\) unidades al mes. Siempre y cuando las unidades de producción se encuentren dentro de este rango, no necesita equipo adicional. No obstante, si quería incrementar la producción de\(20,000\) unidades a\(24,000\) unidades, tendría que comprar o arrendar equipo adicional. Si la producción es menor que\(20,000\) las unidades, la compañía tendría capacidad no utilizada que podría ser utilizada para producir unidades adicionales para sus clientes actuales o para nuevos clientes.
Si la empresa no tiene la capacidad de producir un pedido especial, tendrá que reducir la producción de otro bien o servicio para cumplir con el pedido especial o proporcionar otro medio de producción de la mercancía, como contratar trabajadores temporales, ejecutar un turno adicional o asegurar equipo adicional. Como aprenderás, no tener la capacidad de llenar el pedido especial creará un análisis diferente al que lo haría si hubiera suficiente capacidad.
A continuación, la gerencia debe determinar si el precio ofrecido por el comprador dará como resultado ingresos suficientes para cubrir los costos diferenciales de producción de los artículos. Por ejemplo, si el precio no cumple con los costos variables de producción, entonces aceptar el pedido especial sería una decisión poco rentable.
Adicionalmente, los costos fijos pueden ser relevantes si la compañía ya está operando a su capacidad, ya que puede haber costos fijos adicionales, como la necesidad de ejecutar un turno extra, contratar a un supervisor adicional o comprar o arrendar equipo adicional. Si la compañía no opera a su capacidad, es decir, la compañía tiene capacidad no utilizada, entonces los costos fijos son irrelevantes para la decisión si el pedido especial puede cumplirse con esta capacidad no utilizada.
Órdenes especiales crean varias cuestiones cualitativas. Un problema lógico es la preocupación por cómo se sentirán los clientes existentes si descubren que se ofreció un precio más bajo al cliente de pedidos especiales. Un pedido especial que podría ser rentable podría ser rechazado si la empresa determinara que aceptar el pedido especial podría dañar las relaciones con los clientes actuales. Si las mercancías en el pedido especial se modifican para que sean más económicas de fabricar, los clientes actuales pueden preferir la versión modificada y más barata del producto. ¿Esto perjudicaría la rentabilidad de la empresa? ¿Afectaría la reputación?
Además de estas consideraciones, en ocasiones las empresas asumen un pedido especial que no cubrirá costos con base en evaluaciones cualitativas. Por ejemplo, el negocio que solicita el pedido especial podría ser un cliente potencial con el que el fabricante ha estado tratando de establecer una relación comercial y el productor está dispuesto a tomar una pérdida única. Sin embargo, nuestra cobertura de órdenes especiales se concentra en decisiones basadas en factores cuantitativos.
Las empresas que consideren órdenes especiales también deben conocer las reglas contra la discriminación de precios establecidas en la Ley Robinson-Patman. La Ley Robinson-Patman es una ley federal que fue aprobada en 1936. Su intención principal es prevenir algunas formas de discriminación de precios en las transacciones de ventas entre empresas más pequeñas y grandes.
LINK AL APREN
La Ley Robinson-Patman impide que los grandes minoristas compren bienes a granel con un descuento mayor que el que los minoristas más pequeños pueden obtenerlos. Ayuda a mantener la competencia justa entre grandes y pequeñas empresas y a veces se le llama la “Ley de tiendas anti-cadena”. Lea la definición completa de LegalDictionary.net y ejemplo de la Ley Robinson-Patman para obtener más información.
Datos de muestra
Franco, Inc., produce sillas de examen de consultorio dental. Franco tiene la capacidad de producir\(5,000\) sillas por año y actualmente está produciendo\(4,000\). Cada silla se vende al por menor para\(\$2,800\), y los costos para producir una sola silla consisten en materiales directos de\(\$750\), mano de obra directa de\(\$600\), y gastos generales variables de\(\$300\). Los gastos generales fijos de\(\$1,350,000\) se cubren vendiendo las primeras\(3,000\) sillas. Franco ha recibido un pedido especial de Ghanem, Inc., para comprar\(800\) sillas para\(\$1,800\). ¿Debería Franco aceptar el pedido especial?
Cálculos usando datos de muestra
Franco no está operando a capacidad y el orden especial no los toma sobre capacidad. Adicionalmente, ya se han cumplido todos los costos fijos. Por lo tanto, al evaluar el pedido especial, Franco deberá determinar si el precio de oferta especial cumplirá y superará los costos para producir las sillas. La figura\(\PageIndex{1}\) detalla el análisis.
Dado que Franco ya cubrió sus costos fijos con la producción actual y como tiene la capacidad de producir las\(800\) unidades adicionales, Franco solo necesita considerar sus costos variables para este pedido. El costo variable de Franco para producir una silla es\(\$1,650\). Ghanem está ofreciendo comprar las sillas para\(\$1,800\) cada una. Al aceptar el pedido especial, Franco cubriría sus costos variables y haría\(\$150\) por silla. Considerando sólo factores cuantitativos, Franco debería aceptar la oferta especial.
¿Cómo cambiaría la decisión de Franco si la fábrica ya estaba produciendo a capacidad al momento de la oferta especial? En otras palabras, supongamos que la corporación ya está produciendo lo máximo que puede producir sin trabajar más horas o agregar más equipos. Aceptar la orden probablemente significaría que Franco incurriría en costos fijos adicionales. Supongamos que, para llenar el pedido de Ghanem, Franco tendría que ejecutar un turno extra, y esto requeriría que contratara a un gerente de producción temporal a un costo de\(\$90,000\). Supongamos que no se incurriría en otros costos fijos. También asuma que Franco incurrirá en costos adicionales relacionados con el mantenimiento y los servicios públicos para este turno extra y estima que esos costos serán\(\$70,000\). Como se muestra en la Figura\(\PageIndex{2}\), en este escenario, Franco tendría que cobrar al menos\(\$1,850\) a Ghanem para cubrir su costo.
Análisis Final de la Decisión
El análisis de las opciones de Franco no consideró ningún factor cualitativo, como el impacto en la moral si la empresa ya está a su capacidad y opta por implementar horas extras o contratar trabajadores temporales para llenar el orden especial. El análisis tampoco considera el efecto en los clientes habituales si la dirección elige cumplir con el pedido especial al no cumplir con algunos de los pedidos regulares. Otra consideración es el impacto en los clientes existentes si el precio ofrecido para el pedido especial es inferior al precio regular. Estos efectos pueden crear una mala dinámica entre la empresa y sus clientes, o pueden hacer que los clientes busquen productos de la competencia. Al igual que en el ejemplo, Franco tendría que considerar el impacto de desplazar a otros clientes y el riesgo de perder negocios de clientes habituales, como las empresas de suministros dentales, si no puede cumplir con sus pedidos. El siguiente paso es hacer un análisis global costo/beneficio en el que Franco consideraría no sólo los factores cuantitativos sino los cualitativos antes de tomar su decisión final sobre si aceptar o no el orden especial.
PIÉNALO A TRAVÉS: Órdenes Especiales
A Jake's Jerseys se le ha pedido que produzca camisetas atléticas para un distrito escolar local. El pedido especial es para\(1,000\) jerseys de diferentes tamaños, y el precio que ofrece el distrito escolar es\(\$10\) menor por jersey que el precio normal\(\$50\) del mercado. El distrito escolar interesado en las camisetas es uno de los más grandes de la zona. ¿Qué factores cuantitativos y cualitativos debe considerar Jake al tomar la decisión de aceptar o rechazar el orden especial?