10.3: Evaluar y determinar si hacer o comprar un componente
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Uno de los escenarios de outsourcing más comunes es aquel en el que una empresa debe decidir si va a hacer un componente que necesita en la fabricación de un producto o comprar ese componente ya hecho. Por ejemplo, todos los componentes del iPhone son fabricados por compañías distintas a Apple. Ford compra asientos para camiones y automóviles, así como muchos otros componentes y piezas individuales, de diversos proveedores y luego los ensambla en las fábricas Ford. Con cada componente, Ford debe decidir si es más rentable hacer ese componente internamente o comprar ese componente a un proveedor externo.
Este tipo de análisis también es relevante para la industria de servicios; por ejemplo, ADP brinda servicios de nómina y procesamiento de datos a más de\(650,000\) empresas de todo el mundo. O un bufete de abogados puede decidir contratar ciertas actividades de investigación para ser completadas por expertos externos en lugar de contratar al personal necesario para mantener esa función internamente. Todos estos son ejemplos de outsourcing. La externalización es el acto de utilizar otra empresa para proporcionar bienes o servicios que su empresa requiera.
Muchas empresas subcontratan parte de su trabajo, pero ¿por qué? Considera este escenario: Hoy en día, mientras conduces a casa desde clase, se enciende una de las luces de advertencia del motor de tu auto. Lo más probable es que lleves tu auto a un especialista en reparación de automóviles para que lo analicen y reparen, mientras que tu abuelo podría haber reventado el capó, agarró su caja de herramientas e intentó diagnosticar y solucionar el problema él mismo. ¿Por qué? A menudo es una cuestión de experiencia y, a veces, simplemente una cuestión de costo-beneficio. En la época de tu abuelo, los motores de los automóviles eran más mecánicos y menos electrónicos, lo que hacía que aprender a reparar autos fuera un proceso más sencillo que requería menos experiencia y solo herramientas básicas. Hoy en día, su automóvil tiene muchos componentes electrónicos y a menudo requiere monitores sofisticados para evaluar el problema y puede implicar el reemplazo de chips de computadora o sensores electrónicos. Así, optas por externalizar la reparación de tu auto a alguien que tenga los conocimientos e instalaciones para brindarle la reparación de manera más rentable de lo que podrías si lo hicieras tú mismo. Tu abuelo probablemente podría haber hecho la reparación de su auto hace varias décadas tan barato como el mecánico con solo un sacrificio de su tiempo. Para tu abuelo, el costo de su tiempo valió el beneficio de completar la reparación él mismo.
Las empresas subcontratan por las mismas razones. Muchas empresas han descubierto que es más rentable externalizar ciertas actividades, como nómina, almacenamiento de datos y diseño y alojamiento web. Es más eficiente pagar a un experto externo que contratar al personal adecuado para mantener una tarea particular dentro de la empresa.
Fundamentos de la Decisión de Tomar o de Comprar
Al igual que con otras decisiones, la decisión de hacer contra compra implica análisis cuantitativo y cualitativo. El componente cuantitativo requiere análisis de costos para determinar qué alternativa es más rentable. Este análisis de costos se puede realizar observando el costo para comprar el componente versus el costo para producir el componente, lo que nos permite tomar una decisión basada en un análisis de costos inevitables. Por ejemplo, los costos para producir incluirán materiales directos, mano de obra directa, gastos generales variables y gastos generales fijos. Si el negocio opta por comprar el componente en su lugar, los costos evitables desaparecerán pero los costos inevitables permanecerán y tendrían que ser considerados como parte del costo para comprar el componente.
Datos de muestra
Thermal Mugs, Inc., fabrica varios tipos de portadores de bebidas personales a prueba de fugas. El contenedor T6 de Thermal, su portador más aislado, mantiene la temperatura del líquido en su interior durante\(6\) horas. Thermal ha diseñado una nueva tapa para el portador T6 que permite beber y verter más fácilmente. El costo para producir la nueva tapa es\(\$2.19\):
\[\begin{array}{ll}{\text { Direct materials }} & {\$ 0.87} \\ {\text { Direct labor }} & {0.45} \\ {\text { Fixed overhead }} & {0.51} \\ {\text { Variable overhead }} & {0.36} \\ \hline\\ {\text { Total unit cost }} & {\$ 2.19}\end{array} \nonumber \]
Platón Plastics se ha acercado a Thermal y se ofreció para producir las\(120,000\) tapas que Thermal requerirá para los niveles actuales de producción del portador T6, a un precio unitario de\(\$1.75\) cada uno. ¿Esto es un buen trato? ¿Debería Thermal comprar las tapas de Platón en lugar de producirlas ellas mismas? Inicialmente, el\(\$1.75\) presentado por Platón parece un precio mucho mejor que el\(\$2.19\) que le costaría Thermal producir las tapas. No obstante, es necesaria más información sobre los costos relevantes para determinar si la oferta de Platón es la mejor oferta. Recuerde que todos los costos variables de producción de la tapa solo existirán si la tapa es producida por Thermal, por lo que los costos variables (materiales directos, mano de obra directa y gastos generales variables) son todos costos relevantes que diferirán entre las alternativas.
¿Qué pasa con los costos fijos? Asumir que todos los costos fijos no están vinculados directamente a la producción de la tapa y por lo tanto seguirán existiendo aunque la tapa se compre externamente a Platón. Esto significa que los costos fijos de\(\$0.51\) por unidad son inevitables y por lo tanto no son relevantes.
Cálculos usando datos de muestra
Los cálculos muestran que cuando se comparan los costos relevantes entre las dos alternativas, es más rentable para Thermal producir las\(120,000\) unidades de la tapa T6 internamente que comprarlas a Platón.
Al producir la tapa T6 internamente, Thermal puede ahorrar\(\$8,400 (\$210,000 − \$201,600)\). ¿Cómo cambiaría el análisis si una parte de los costos fijos fuera evitable? Supongamos que, de los\(\$0.51\) costos fijos por unidad de la tapa T6,\(\$0.12\) de esos costos fijos están asociados con costos de intereses y gastos de seguro y así serían evitables si la tapa T6 se compra externamente en lugar de producirse internamente. ¿Cómo cambia eso el análisis?
En este escenario, es más rentable para Thermal comprar la tapa T6 a Platón, ya que Thermal ahorraría\(\$6,000 (\$216,000 − \$210,000)\).
Análisis Final de la Decisión
La diferencia en estas dos presentaciones de los datos enfatiza la importancia de definir qué costos son relevantes, ya que una identificación inadecuada de costos puede llevar a malas decisiones.
Estos análisis solo consideraron los factores cuantitativos en una decisión de compra contra compra, pero también hay factores cualitativos a considerar, entre ellos:
- ¿La tapa T6 fabricada por Platón cumplirá con los requisitos de calidad de Thermal?
- ¿Platón continuará produciendo la tapa T6 al\(\$1.75\) precio, o es esto una tasa teaser para obtener el negocio, con el plan para que la tarifa suba en el futuro?
- ¿Puede Platón continuar produciendo la cantidad de tapas deseada? Si se necesitan más o menos de Platón, ¿se puede obtener el nivel de producción ajustado y afecta el costo?
- ¿Usar Platón para producir las tapas desplaza a los trabajadores térmicos o obstaculiza la moral?
- ¿El uso de Platón para producir las tapas afecta la reputación de Thermal?
Además, si la decisión es comprar la tapa, Thermal depende de Platón para la calidad, entrega oportuna y control de costos. Si Platón no logra entregar las tapas a tiempo, esto puede afectar negativamente la producción y ventas de Thermal. Si las tapas son de mala calidad, las devoluciones, los reemplazos y el daño a la reputación de Thermal pueden ser significativos. Sin acuerdos a largo plazo sobre aumentos de precios, Platón puede incrementar el precio que cobran Thermal, haciendo así que todo el contenedor de bebida sea más caro y menos rentable. Sin embargo, comprar la tapa probablemente significa que Thermal tiene una capacidad de producción excesiva que ahora se puede aplicar a la fabricación de otros productos. Si Thermal elige hacer la tapa, esto consume parte de la capacidad productiva y puede afectar la relación que Thermal tiene con el proveedor externo si ese proveedor ya está trabajando con Thermal en otros productos.
Hacer versus comprar, una de las muchas decisiones de externalización, debe implicar evaluar todos los costos relevantes en conjunto con las cuestiones cualitativas que afectan la decisión o surgen a causa de la elección. Si bien puede parecer que este tipo de decisiones de outsourcing son difíciles de resolver, las empresas de todo el mundo toman estas decisiones diariamente como parte del plan estratégico de la compañía, y por lo tanto, cada empresa debe sopesar las ventajas y desventajas de externalizar la producción de bienes y servicios. Algunos ejemplos se muestran en la Tabla\(\PageIndex{1}\).
| Ventajas de Outsourcing | Desventajas de la subcontratación |
|---|---|
|
|
En una decisión de externalización, los costos relevantes y las cuestiones cualitativas deben analizarse a fondo. Si no hay problemas cualitativos que afecten la decisión y el precio de arrendamiento o compra es menor que los costos relevantes (evitables) de producir el bien o servicio en casa, la empresa debe externalizar el producto o servicio. El siguiente ejemplo demuestra este problema para una entidad de servicio.
Lake Law tiene diez abogados en el personal que manejan demandas de compensación laboral y discriminación laboral. Lake tiene una excelente tasa de éxito y con frecuencia gana grandes asentamientos para sus clientes. Debido al tamaño de sus liquidaciones, muchos clientes están interesados en establecer fideicomisos para administrar la inversión y distribución de los fondos. Lake Law no tiene un abogado fiduciario o patrimonial en el personal y está debatiendo entre contratar uno o usar un abogado en un bufete de abogados cercano que se especialice en testamentos, fideicomisos y sucesiones para manejar los fideicomisos de los clientes de Lake. Contratar a un nuevo abogado requeriría\(\$120,000\) en salario para el abogado, un adicional\(20\%\) en beneficios, un asistente legal para el nuevo abogado por\(20\) horas a la semana a un costo de\(\$20\) por hora, y conversión de un trastero en oficina. Lake se\(\$100,000\) dedicó a redecorar las oficinas el año pasado y cuenta con muebles suficientes para una nueva oficina. El abogado de la firma cercana cobraría un retenedor de\(\$50,000\) más\(\$200\) por hora trabajada en cada fideicomiso. El retenedor se suma al cargo\(\$200\) por hora por trabajo en fideicomisos. El fideicomiso promedio tarda\(10\) horas en completarse y Lake estima aproximadamente\(50\) fideicomisos por año. Además, un abogado externo cobraría\(\$500\) por cada fideicomiso para cubrir los gastos de oficina y los honorarios de presentación. ¿Qué opción debe elegir Lake?
Para determinar la solución, primero, encontrar los costos relevantes para la contratación interna y para el uso de un abogado externo.
Con base en el análisis cuantitativo, Lake debería contratar a un abogado patrimonial para tener en el personal. Para el año, la firma ahorraría\(\$10,200\) (\(\$164,800\)para interno versus\(\$175,000\) con el abogado externo) yendo con la contratación interna. Otras ventajas potenciales serían que un abogado interno podría completar más de los\(50\) fideicomisos estimados sin incurrir en costos adicionales, y al mantener el trabajo en casa, ayuda a construir la relación entre la firma y los clientes. Una desventaja sería si no hay trabajo suficiente para mantener ocupado al abogado interno, la empresa aún tendría que pagar el\(\$120,000\) salario más los costos adicionales de\(\$44,800\) beneficios y el salario del asistente legal, aunque el abogado esté trabajando a menos de plena capacidad.
LINK AL APREN
El iPhone es el último ejemplo de externalización. Aunque creado en Estados Unidos, se produce en todo el mundo, con miles de piezas suministradas por más de\(200\) proveedores, ninguno de los cuales es Apple. Lee este artículo de The New York Times sobre dónde se fabrican las piezas para el iPhone para aprender cómo un iPhone pasa de la fase de diseño en Estados Unidos a la producción de componentes en todo el mundo, al ensamblaje en China, y luego de regreso a Estados Unidos para la venta en una tienda minorista.
Notas al pie
- “El problema con la subcontratación”. El Economista. 30 de julio de 2011. https://www.economist.com/business/2...th-outsourcing