10.6: Evaluar y determinar cómo tomar decisiones cuando los recursos están restringidos

Las empresas utilizan diversos recursos para ser productivas. Estos recursos, que incluyen tiempo, mano de obra, espacio y máquinas, son limitados, limitando así la capacidad de una empresa para tener una capacidad productiva ilimitada. Por ejemplo, una tienda minorista está limitada por la cantidad de espacio disponible para exhibir sus productos, mientras que una oficina legal puede estar limitada por la cantidad de horas que el equipo de asistentes legales puede trabajar factiblemente. Estas limitaciones requieren que las empresas tomen decisiones sobre las mejores formas de asignar sus recursos de manera que maximice el beneficio para la firma. Esta situación es especialmente cierta cuando una empresa está operando a su capacidad o fabrica múltiples productos o brinda múltiples servicios.

La cuestión de qué productos y cuántos deben fabricarse es un problema de restricción común. Por ejemplo, considere un negocio que funcione a su capacidad, fabricando cuatro productos ejecutando dos turnos de ocho horas por día, los siete días de la semana durante\(50\) semanas al año. Este negocio está limitado a horas de\(5,600\) trabajo por año \((8 \text { hr. shifts } \times 2 \text { shifts } \times 7 \text { days per week } \times 50\)semanas) a menos que se agregue un tercer turno. Agregar un tercer turno puede ser prohibitivo por varias razones, incluidas las ordenanzas locales que impiden operar las veinticuatro horas del día, las restricciones de la Agencia de Protección Ambiental o el tiempo de inactividad de las máquinas que se requiere varias horas al día para el mantenimiento y calibración. ¿Cuál es la mejor manera para que esta empresa utilice estas horas de trabajo? ¿Qué productos debe producir primero y cuántos de cada uno debe producir?

Este tipo de situaciones restringe, o limita, la capacidad de la gerencia para utilizar sus instalaciones y mano de obra. Tener disponibilidad limitada de un recurso, como tiempo, mano de obra u horas de máquina significa que el artículo se convierte en un recurso escaso. Una restricción es un recurso escaso que limita la producción o capacidad productiva de la organización.

Ordinariamente, hay muy pocas limitaciones reales en cualquier proceso. A veces, sólo hay una. Sin embargo, la existencia de una restricción puede tener un efecto importante en la productividad de una organización. Este hecho se aplica a todo tipo de entidades, como instalaciones de producción o prestadores de servicios. Una forma de ver este tema es considerar el viejo cliché de que una cadena sólo es tan fuerte como su eslabón más débil. En el ejemplo, cuando se trata de medir o estimar la máxima eficiencia de una organización, sus resultados a menudo se verán reducidos por los efectos negativos generales de las restricciones. Cuando la restricción ralentiza la producción, se llama cuello de botella. Los gerentes a menudo se enfrentan al problema de decidir cómo utilizar mejor un recurso escaso para evitar cuellos de botella. Bajo la restricción de recursos limitados, ¿cómo toman decisiones los gerentes cuando trabajan dentro de estas condiciones?

Fundamentos de cómo tomar decisiones cuando los recursos están limitados

Al igual que con otras decisiones a corto plazo, una empresa debe considerar los costos e ingresos relevantes al tomar decisiones cuando los recursos están limitados. Ya sea que la organización que enfrenta una restricción sea una organización de comercialización, fabricación o servicio, el paso inicial para asignar recursos escasos o restringidos es determinar el margen de contribución unitaria, que es el precio de venta por unidad menos el costo variable por unidad, para cada producto o servicio. La empresa debe producir o proporcionar primero los productos o servicios que generen el mayor margen de contribución, seguido de los que tengan el segundo mayor, y así sucesivamente. El margen total de contribución se maximizará promocionando esos productos o aceptando aquellos pedidos con el mayor margen de contribución en relación con el escaso recurso. Es decir, los productos o servicios deben clasificarse en función de su margen de contribución unitaria por restricción de producción, que es el margen de contribución unitario dividido por la restricción de producción.

Si no se manejan las restricciones, generalmente se produce un cuello de botella, lo que significa que la producción se ralentiza y se produce un respaldo en etapas anteriores al cuello de botella. Por ejemplo, en la producción de cajas de cereal, si el cereal se produce a razón de\(1,000\) onzas por minuto pero las máquinas ensacadoras solo pueden embolsar\(800\) onzas por minuto, esto creará un cuello de botella. De igual manera, si un sábado por la mañana antes de un partido de fútbol en casa, la tienda de abarrotes local tiene diez líneas de pago pero solo abre cuatro de ellas, las largas filas resultarán de la restricción de muy pocos carriles de salida disponibles. La gerencia debe decidir cuántos recursos escasos (empleados, en este ejemplo) tirar desde el almacenamiento de las estanterías hasta el funcionamiento de las cajas registradoras. Puede ser difícil ver cómo los cuellos de botella afectan la rentabilidad, y parecen ser más un problema de tiempo o rendimiento. Pero los cuellos de botella pueden afectar la rentabilidad de varias maneras. Los cuellos de botella en la historia del supermercado pueden hacer que los clientes salgan a la tienda en otro lugar o pueden afectar negativamente la reputación de la tienda, lo que puede afectar las ventas futuras. En el ejemplo de cereales, los cuellos de botella en el área de empaque pueden ralentizar la entrega de cajas de cereal a distribuidores y tiendas individuales. Una entrega deficiente o inconsistente puede llevar a los clientes a comprar a otros fabricantes de cereales, lo que tendría un impacto definitivo en la rentabilidad.

Un problema común relacionado con las restricciones ocurre en entornos de producción multiproducto. La gerencia deberá evaluar las restricciones para determinar la mejor mezcla de productos que minimizará los efectos de las restricciones. Además de asegurarse de que se elija la mejor mezcla de productos, los gerentes deben buscar formas de aumentar la capacidad efectiva de la restricción. Conceptualmente, hay dos formas en que una empresa puede hacer esto: aumentar la tasa de producción en el cuello de botella, o aumentar el tiempo disponible en el cuello de botella. Aumentar la capacidad de la restricción o cuello de botella también se llama relajar la restricción o elevar la restricción. Algunos ejemplos específicos de formas de relajar la restricción incluyen:

• Mantenga las instalaciones de producción abiertas más horas. Esto puede permitir que el flujo de trabajo a través del área del cuello de botella se ralentice y así evitar que ocurra el cuello de botella. Sin embargo, esto puede requerir el pago de horas extras a los trabajadores.
• Si trabajar horas extras no es una opción viable, entonces trasladar a los trabajadores adicionales al área de cuello de botella puede ser beneficioso siempre que las áreas de las que fueron trasladados estén adecuadamente cubiertas y no resulten áreas problemáticas adicionales.
• En lugar de utilizar trabajadores actuales, se puede contratar personal adicional para suavizar el flujo de trabajo a través del área de cuello de botella.
• Externalizar parte o la totalidad del trabajo en el área del cuello de botella. Puede ser más barato y más rentable comprar partes de componentes que ralentizar la producción debido al cuello de botella.
• Rediseñar el proceso de producción para evitar el cuello de botella agregando más recursos para eliminar el cuello de botella, reorganizando el proceso para distribuir las actividades causantes del cuello de botella a diferentes partes del proceso de producción, o administrar los tiempos de procesamiento en otras etapas previas al cuello de botella para ayudar evitar que se produzca la forma de cuello de botella.
• Asegurando un número mínimo de defectos y reelaboración, ya que normalmente ralentizan el proceso de producción y así se suman al cuello de botella.

Prevenir y minimizar los cuellos de botella puede tener beneficios significativos para el resultado final de la compañía. La reducción de cuellos de botella permite a la compañía mover más productos a través de la fase de producción y así estar lista para vender.

CONSIDERACIONES ÉTICAS: Cuándo incluir una opción que salve la vida - El caso del Ford Pinto

El caso del ardiente Ford Pinto demuestra que se debe considerar algo más que costo e ingresos a la hora de tomar una decisión comercial ética. A principios de la década de 1970, la Ford Motor Company se propuso construir un Pinto por menos de\(\$2,000\). Los autos eran mucho menos costosos entonces, y Ford tuvo que determinar si incluir o no una pieza componente que costara alrededor\(\$10\). Ante el alto costo, Ford decidió no incluir el componente, una vejiga de goma para el tanque de gasolina. Sin embargo, en colisiones traseras a más de\(21\) millas por hora, el componente de la vejiga de goma funciona para evitar que el tanque de gasolina inunde el interior del automóvil con gasolina y humos de gas. Debido a la decisión de no incluir el componente, varios Pintos involucrados en colisiones explotaron en llamas, hiriendo y en ocasiones matando a los ocupantes.

Si bien Ford estaba al tanto del defecto, el análisis costo/beneficio de la compañía indicó que era menos costoso construir Pintos sin la vejiga de goma, incluso cuando se incluían los costos de reembolso esperados para cualquier persona lesionada o fallecida. Sin embargo, la decisión de permitir que se construyera un producto defectuoso con el fin de reducir los costos generales provocó un impacto significativo en la reputación de Ford. En última instancia, los costos de litigio para construir a sabiendas un automóvil defectuoso fueron más altos que el costo original de incluir el componente de la vejiga de goma. Si bien la decisión de Ford parecía rentable a corto plazo, su análisis financiero podría haberse mejorado si también tomara en cuenta los impactos a largo plazo.

Datos de muestra

Wood World, Inc., produce escritorios, sillas y librerías de madera. Estos artículos se producen utilizando las mismas máquinas, y hay un máximo de\(80,000\) horas de máquina disponibles durante el año. La información sobre el tiempo de producción y los costos de estos tres artículos es:

Figura\(\PageIndex{1}\): Información sobre el tiempo de producción y los costos de tres artículos

Wood World está limitado en la producción de sus productos por el número de horas de máquina posibles. Se han recibido pedidos de\(60,000\) escritorios,\(48,000\) sillas y\(40,000\) librerías, lo que requerirá\(94,000\) horas de máquina para producir. Dado que no hay suficientes horas de máquina disponibles para llenar todos los pedidos, ¿qué pedidos debe llenar primero Wood World?

Cálculos usando datos de muestra

Para abordar esta pregunta, Wood World debe encontrar el margen de contribución por hora de máquina ya que las horas de máquina son el factor limitante para la producción.

Figura\(\PageIndex{2}\): Margen de contribución por hora-máquina

Análisis Final de las Decisiones

Wood World debe cumplir con los pedidos de librerías primero, escritorios segundo y sillas en último lugar. Las librerías proporcionan el mayor margen de contribución por máquina-hora, seguidas de escritorios y luego sillas. Maximizar el margen de contribución por restricción, en este caso por máquina-hora, es la mejor manera para que Wood World administre la restricción. ¿Cuántos de cada artículo se producirán?

\[\begin{array}{ll}{\text { Available machine hours }} & {80,000} \\ {\text { Hours to fill bookcase orders }(40,000 \times 0.25)} & {\dfrac{10,000}{70,000}} \\ {\text { Remaining hours }} \\ {\text { Hours to fill desk orders }(60,000 \times 1)} & {\dfrac{60,000}{10,000}} \\ {\text { Remaining hours }} & {\dfrac{60,000}{10,000}} \\ {\text { Hours needed to produce chairs }} & {\dfrac{\div 0.50}{20,000}}\end{array} \nonumber \]

Por lo tanto, con base en el margen de contribución y la restricción de horas\(40,000\) de máquina, Wood World debe llenar primero todos los pedidos de estantería, luego llenar los pedidos de\(60,000\) escritorio y, y llenar los pedidos\(20,000\) de sillas al final.

¿Hay alguna cuestión cualitativa que Wood World deba considerar? Una preocupación puede ser que los clientes que normalmente compran un escritorio y una silla juntos no puedan hacerlo si la producción de sillas se ve afectada por un cuello de botella. Otro tema cualitativo de acuerdo con el ejemplo de muebles es que una empresa podría encontrar que producir mesas de comedor es significativamente más rentable que las sillas a juego o los armarios a juego. No obstante, todavía se les exigirá que produzcan las sillas y alacenas menos rentables, porque muchos consumidores querrán comprar los tres artículos como un conjunto.

Los beneficios de gestionar eficazmente las limitaciones pueden ser enormes. Los gerentes deben comprender el impacto positivo que la administración efectiva de los recursos limitados puede tener en los resultados de la compañía. El margen de contribución por unidad del recurso escaso puede ser utilizado para evaluar el valor de relajar la restricción. Cuando hay demanda insatisfecha de un solo producto debido a una restricción, el valor del tiempo adicional en la restricción es simplemente el margen de contribución por unidad del recurso escaso para ese producto. Cuando hay dos o más productos con demanda insatisfecha, el valor del tiempo adicional en el cuello de botella sería el mayor margen de contribución por unidad del recurso escaso para cualquier producto cuya demanda no esté satisfecha. En muchas situaciones, cuando se trata de restricciones de tiempo conflictivas, una evaluación de múltiples cuellos de botella podría identificar una solución viable. Si bien muchos problemas de cuello de botella y sus soluciones podrían ser algo complejos, otros podrían abordarse de manera más simple. Por ejemplo, en algunos casos el problema podría resolverse mediante la adición de un turno de trabajo adicional.

CONCEPTOS EN LA PRÁCTICA: Distribución de casos en un bufete

Como recién graduado de la escuela de negocios, consiguió su primer trabajo en el departamento de recursos humanos de un gran bufete nacional de abogados en la ciudad de Nueva York. Su posición le brinda muchas oportunidades para conocer la empresa y las diversas tareas de las que es responsable el departamento de recursos humanos. Su tarea más reciente es determinar la mejor manera de distribuir los casos a los abogados de nivel junior en función de sus áreas de especialización y asignar horas de asistentes legales para ayudar a los abogados de nivel junior. ¿Cuáles son las limitaciones con las que está lidiando? ¿Qué información necesitas para completar correctamente esta tarea? ¿Qué tipo de análisis se requeriría para asignar efectivamente las horas de carga de trabajo?

Colaboradores y Atribuciones

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