12.4: Describir el cuadro de mando equilibrado y explicar cómo se usa

Las medidas de desempeño consideradas hasta este punto se han basado únicamente en las medidas contables financieras como medio para evaluar el desempeño. Con el tiempo, la tendencia se ha convertido en incorporar medidas tanto cuantitativas como cualitativas y metas a corto y largo plazo a la hora de evaluar el desempeño de los directivos así como de la empresa en su conjunto. Un enfoque para evaluar medidas tanto financieras como no financieras es utilizar un cuadro de mando equilibrado.

Historia y Función del Cuadro de Mando Equilibrado

Supongamos que trabaja en el comercio minorista y su compensación consiste en un salario por hora más un bono basado en sus ventas. Tienes excelentes habilidades interpersonales, y los clientes aprecian tu ayuda y muchas veces te buscan cuando llegan a la tienda. Algunos de tus clientes volverán en un día diferente, incluso haciendo un viaje extra a la tienda para asegurarse de que eres el empleado que los ayuda. A veces estos clientes compran artículos y otras veces no, pero siempre vuelven. Tu compensación no incluye ningún reconocimiento de tu atención a los clientes y tu capacidad para que vuelvan a la tienda, pero considera cuánto más podrías ganar si este fuera el caso. Sin embargo, para que la compensación incluya factores no financieros, o cualitativos, la tienda necesitaría rastrear la información no financiera, además de la información financiera, o cuantitativa, ya rastreada en el sistema contable. Una forma de realizar un seguimiento tanto de las medidas cualitativas como cuantitativas es utilizar un cuadro de mando equilibrado.

La idea de usar un cuadro de mando equilibrado para evaluar a los empleados fue sugerida por primera vez por Art Schneiderman de Analog Devices en 1987 como un medio para mejorar el desempeño corporativo mediante el uso de métricas para medir mejoras en áreas en las que Analog Devices estaba luchando, como en un alto número de defectos. Schneiderman pasó por diferentes iteraciones de un diseño de cuadro de mando equilibrado a lo largo de varios años, pero el diseño final elegido midió tres categorías diferentes: financiera, cliente e interna. La categoría financiera incluyó medidas como el rendimiento de los activos y el crecimiento de los ingresos, la categoría de cliente incluyó medidas como la satisfacción del cliente y la entrega a tiempo, y la categoría interna incluyó medidas como la reducción de los defectos y el tiempo de rendimiento mejorado. Finalmente, Robert Kaplan y David Norton, ambos profesores de la Universidad de Harvard, ampliaron las ideas de Schneiderman para crear el concepto actual del cuadro de mando integral y cuatro categorías generales para la evaluación: perspectiva financiera, perspectiva del cliente, perspectiva interna y aprendizaje y crecimiento. Estas categorías a veces se modifican para industrias particulares.

Por lo tanto, un cuadro de mando equilibrado evalúa a los empleados en una variedad de factores cuantitativos, o métricas basadas en información financiera, y factores cualitativos, o aquellos basados en información no financiera, en varias áreas significativas. Las mediciones cuantitativas o financieras tienden a enfatizar resultados pasados, a menudo basados en sus estados financieros, mientras que las mediciones cualitativas o no financieras se centran en resultados o actividades actuales, con la intención de evaluar actividades que influirán en el desempeño financiero futuro.

CONSIDERACIONES ÉTICAS: El uso de un cuadro de mando integral conduce a la

Los gerentes y empleados generalmente se esfuerzan por crear y trabajar en un ambiente ético. Para desarrollar ese entorno, los empleados necesitan estar informados de los estándares y valores éticos de la organización y tener una comprensión de las leyes y regulaciones bajo las cuales opera la organización. Si los empleados no conocen los estándares por los que se les medirá, es posible que no estén conscientes si su comportamiento es ético. Un cuadro de mando integral permite a los empleados comprender las obligaciones de su organización y evaluar sus propias obligaciones en el lugar de trabajo.

Para evaluar su entorno ético, las organizaciones pueden realizar reuniones que utilizan métricas de análisis ético. Kaplan y Norton, líderes en el uso de cuadros de mando integral, explican el uso del cuadro de mando integral en el contexto de las reuniones de revisión de estrategia: Las empresas realizan reuniones de revisión de estrategias para discutir los indicadores e iniciativas del Cuadro de Mando Integral de la unidad y evaluar los avances y las barreras a la estrategia ejecución. 2 En tales reuniones, las métricas analizadas deben incluir, pero no limitarse a, la disponibilidad de una línea directa; la participación de los empleados en la capacitación ética; la satisfacción de los clientes, empleados y otras partes interesadas; tasa de rotación de empleados; cumplimiento de la normativa; participación comunitaria; ambiental conciencia; diversidad; gastos legales; uso eficiente de los activos; condición de los bienes; y responsabilidad social. 1 Las métricas deben adaptarse a los valores de una organización y a los resultados operativos deseados. El uso de un cuadro de mando equilibrado ayuda a generar un entorno ético para empleados y directivos.

Cuatro componentes de un cuadro de mando equilibrado

Para crear un cuadro de mando equilibrado 2, una empresa iniciará con sus objetivos estratégicos y los organizará en áreas clave. Las cuatro áreas clave utilizadas por Kaplan y Norton fueron perspectiva financiera, perspectiva de operaciones internas, perspectiva del cliente y aprendizaje y crecimiento (Figura\(\PageIndex{1}\)).

Figura\(\PageIndex{1}\): Cuatro áreas clave de un cuadro de mando integral. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Estas áreas fueron elegidas por Kaplan y Norton porque el éxito de una empresa depende de cómo se desempeñe financieramente, lo cual está directamente relacionado con las operaciones internas de la compañía, cómo el cliente percibe e interactúa con la compañía, y la dirección en la que se dirige la compañía. El uso del cuadro de mando integral permite a la empresa tomar una perspectiva de stakeholders en comparación con la perspectiva de los accionistas. Los accionistas son los dueños de las acciones de la compañía y a menudo están más preocupados por la rentabilidad de la compañía y, por lo tanto, se centran principalmente en los resultados financieros. Los grupos de interés son personas que se ven afectadas por las decisiones que toma una empresa, como inversionistas, acreedores, gerentes, reguladores, empleados, clientes, proveedores e incluso laicos que están preocupados por si la empresa es o no un buen ciudadano del mundo. Es por ello que en ocasiones se incluyen factores de responsabilidad social en los cuadros de mando equilibrados. Para entender dónde podrían encajar este tipo de factores en un marco de cuadro de mando equilibrado, veamos las cuatro secciones o categorías de un cuadro de mando equilibrado.

Perspectivas financieras

La sección de desempeño financiero de un cuadro de mando equilibrado conserva los tipos de métricas que históricamente han sido establecidas por las empresas para evaluar el desempeño. La métrica particular utilizada en el cuadro de mando variará según el tipo de empresa involucrada, quién se esté evaluando y qué se esté midiendo. Has aprendido que el ROI, RI y EVA se pueden usar para evaluar el desempeño. Hay otras medidas financieras que también se pueden utilizar, por ejemplo, ganancias por acción (EPS), crecimiento de ingresos, crecimiento de ventas, rotación de inventario y muchas otras. El tipo de medidas financieras utilizadas deben capturar los componentes de las tareas de toma de decisiones de la persona evaluada. Las medidas financieras pueden ser muy amplias y generales, como el crecimiento de las ventas, o pueden ser más específicas, como los ingresos por asientos. Mirando hacia atrás en el ejemplo de Scrumptious Sweets, las medidas financieras podrían incluir el crecimiento de los ingresos de productos horneados, el crecimiento de los ingresos por bebidas y la contención

Perspectiva interna del negocio

Una empresa exitosa debe operar como una máquina bien afinada. Esto requiere que la compañía monitoree sus operaciones internas y las evalúe para asegurarse de que están cumpliendo con los objetivos estratégicos de la corporación. Hay muchas variables que podrían usarse como medidas comerciales internas, incluyendo el número de defectos producidos, el tiempo de inactividad de la máquina, la eficiencia de las transacciones y el número de productos completados por día por empleado, o medidas más refinadas, como el porcentaje del tiempo que los aviones están en tierra, o garantizar que los tanques de aire estén bien abastecido para un negocio de buceo. Para Scrumptious Sweets, las medidas internas podrían incluir el tiempo entre la producción y la venta de los productos horneados o la cantidad de desechos.

Perspectivas del cliente

Todos los negocios tienen clientes o clientes —un negocio dejará de operar sin ellos— por lo tanto, es importante que una empresa mida qué tan bien le va con respecto a los clientes. Ejemplos de variables comunes que podrían medirse incluyen la satisfacción del cliente, el número de clientes repetidos, el número de nuevos clientes, el número de nuevos clientes a partir de referencias de clientes y la cuota de mercado. Las variables que son más específicas de un negocio en particular incluyen factores como ser el primer lugar en la industria por parte de los clientes y proporcionar un entorno de buceo seguro para el buceo. Las medidas de los clientes para Scrumptious Sweets pueden incluir la lealtad del cliente, la satisfacción del cliente y el número de nuevos clientes.

Aprendizaje y crecimiento

El entorno empresarial es muy dinámico y requiere que una empresa evolucione constantemente para sobrevivir, y mucho menos crecer. Para alcanzar objetivos estratégicos como el aumento de la cuota de mercado, la gerencia debe enfocarse en formas de hacer crecer la compañía. Las medidas de aprendizaje y crecimiento son un medio para evaluar cómo los empleados y la gerencia están trabajando juntos para hacer crecer la empresa y ayudar a los empleados a crecer dentro de la empresa. Ejemplos de medidas en esta categoría incluyen el número de sugerencias de empleados que se adoptan, las tasas de rotación, las horas de capacitación de los empleados, el alcance de las mejoras en los procesos y el número de nuevos productos. Scrumptious Sweets puede usar medidas de aprendizaje y crecimiento como horas de capacitación en servicio al cliente y horas de capacitación en relaciones laborales.

Combinación de los cuatro componentes de un cuadro de mando equilibrado

Se pueden crear cuadros de mando balanceados para cualquier tipo de negocio y se pueden utilizar en cualquier nivel de la organización. Un cuadro de mando equilibrado efectivo y exitoso comenzará con el plan estratégico o metas de la organización. Esos objetivos son luego reformulados en función del nivel de la organización al que pertenece el cuadro de mando equilibrado. Un cuadro de mando equilibrado para toda una organización será más amplio y general en términos de metas y medidas que un cuadro de mando equilibrado diseñado para un gerente de división. Incluso se pueden crear cuadros de mando equilibrados a nivel de empleado individual, ya sea como un mecanismo de evaluación o como un medio para que el empleado establezca y monitoree metas individuales. Una vez que se establecen las metas estratégicas de la organización para el nivel apropiado para el que se está creando el cuadro de mando integral, entonces se deben definir las medidas para cada una de las categorías del cuadro de mando integral, asegurándose de considerar las áreas sobre las cuales la división o individuo hace o no tener control. Además, las variables tienen que ser obtenibles y medibles. Por último, las medidas deben ser útiles, es decir, que lo que realmente se está midiendo debe ser informativo, y debe haber una base de comparación, ya sea estándares de la empresa o objetivos individuales. El uso de medidas de desempeño tanto cuantitativas como no cuantitativas, junto con mediciones a largo y corto plazo, puede ser muy beneficioso, ya que pueden servir para motivar a un empleado al tiempo que proporcionan un marco claro de cómo ese empleado encaja en el plan estratégico de la compañía.

Como ejemplo, examinemos varios cuadros de mando equilibrados para Scrumptious Sweets. En primer lugar, la Figura\(\PageIndex{2}\) muestra un cuadro de mando global equilibrado organizacional, el cuadro de mando equilibrado más amplio y general.

Figura\(\PageIndex{2}\): Scrumptious Sweets, Inc. Corporativo Balanced Scorecard. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Observe que este cuadro de mando comienza con la misión corporativa general. Luego contiene metas y medidas muy amplias en cada una de las cuatro categorías: financiera, cliente, interna y aprendizaje y crecimiento. En este cuadro de mando, hay tres goles generales para cada una de estas cuatro categorías. Por ejemplo, los objetivos relacionados con los clientes son mejorar la satisfacción del cliente, mejorar la lealtad del cliente y aumentar la cuota de mercado. Para cada una de las metas, existe una medida general que se utilizará para evaluar si se ha cumplido la meta. En este ejemplo, el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente se evaluará mediante encuestas de satisfacción del cliente. Pero recuerde, las medidas sólo son útiles como herramienta de gestión si hay un objetivo hacia el que trabajar. En este caso, el objetivo es lograr una calificación general de satisfacción del\(95\%\) cliente. Obviamente, los goles en este cuadro de mando y las medidas asociadas parecen casi vagos por su carácter general. Sin embargo, estos objetivos coinciden con la estrategia corporativa general y brindan orientación a la gerencia en niveles más bajos para comenzar a diseccionar estos objetivos a otros más específicos que pertenecen a su área o división particular. Esto les permite crear cuadros de mando equilibrados más detallados que les permitirán ayudar a cumplir con los objetivos corporativos generales establecidos en el cuadro de mando corporativo. La figura\(\PageIndex{3}\) muestra cómo el cuadro de mando integral corporativo presentado anteriormente podría ser más detallado para el gerente de la división brownie.

Figura\(\PageIndex{3}\): Scrumptious Sweets, Inc. Brownie Division Balanced Scorecard. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

Como se puede ver en el cuadro de mando integral para la división brownie, se incluye la misma misión corporativa, así como las mismas cuatro categorías; sin embargo, los objetivos divisionales son más específicos, al igual que las medidas y los objetivos. Por ejemplo, relacionado con el objetivo corporativo general de aumentar la satisfacción del cliente, el objetivo divisional es satisfacer las necesidades únicas de los clientes. La división evaluará qué tan bien están logrando este objetivo al rastrear el número de sugerencias de los clientes y solicitudes especiales de los clientes, como cuando un cliente solicita un sabor especial de brownie que normalmente no produce la división de brownie. El objetivo establecido por la dirección de la división brownie es satisfacer el 95% de las solicitudes especiales de los clientes y rastrear el número de sugerencias de clientes que implementa la división. La idea es que si la división está satisfaciendo las necesidades y solicitudes de los clientes, esto dará como resultado una alta satisfacción del cliente, lo cual es un objetivo corporativo primordial. El éxito de la división se basará en que cada empleado haga su mejor esfuerzo en su trabajo específico. Por lo tanto, es útil ver cómo se puede utilizar el cuadro de mando equilibrado a nivel de empleado individual. La figura\(\PageIndex{4}\) muestra un cuadro de mando equilibrado para los empleados de la división brownie que trabajan en la parte frontal o tienda de la división.

Figura\(\PageIndex{4}\): Scrumptious Sweets, Inc. Brownie Division Store Front Employees Balanced Scorecard. (atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)

En este cuadro de mando equilibrado se utilizan las mismas categorías, pero hay más detalle sobre cada uno de los objetivos de negocio, y cada objetivo tiene medidas más refinadas que los dos cuadros de mando anteriores. Nuevamente en la categoría de cliente, uno de los objetivos de los empleados de escaparate es mejorar la experiencia del cliente. Observe que hay tres iniciativas listadas para ayudar a impulsar este objetivo. Se detallan las medidas que se emplearían para evaluar el éxito de estas iniciativas así como sus metas específicas. Nuevamente, la idea es que si los empleados que trabajan en la parte de tienda de la división de brownie hacen que la experiencia del cliente sea excelente, esto se traducirá en puntuaciones altas en las encuestas de satisfacción del cliente y ayudará a la compañía a cumplir con su objetivo primordial de aumentar la satisfacción del cliente. Para que esto ocurra, se crean las metas y métricas específicas. Como se expresó anteriormente, lo mejor es que estos objetivos, medidas y metas estén determinados por un proceso que incluya a la gerencia y a los empleados. Sin el aporte de los empleados, los empleados pueden sentirse resentidos por los objetivos sobre los que no tenían ninguna aportación. Pero, los empleados por sí solos no pueden establecer sus propias metas y metas, ya que podría haber una tendencia a establecer metas fáciles, o el empleado puede no ser consciente de cómo sus esfuerzos afectan a la división y a la corporación en general. Por lo tanto, un enfoque colaborativo es mejor para crear cuadros de mando equilibrados.

Los tres cuadros de mando presentados muestran que el proceso de creación de cuadros de mando apropiados y viables puede ser bastante complicado y desafiante. Determinar las medidas cualitativas y cuantitativas adecuadas puede ser un proceso desalentador, pero los resultados pueden ser extremadamente beneficiosos. Los cuadros de mando pueden ser herramientas útiles en todos los niveles de la organización si están adecuadamente pensados y si hay buy-in en todos los niveles evaluados por un cuadro de mando. A continuación, consideraremos cómo el uso del cuadro de mando equilibrado y las medidas de desempeño no son mutuamente excluyentes y pueden funcionar bien en conjunto.

APLICACIÓN CONTINUA: Cuadro de mando integral

Revisemos Gearhead Outfitters en el contexto de sus resultados operativos, procesos internos, crecimiento y satisfacción del cliente. Recordemos que la compañía fue fundada como una sola tienda en 1997 y creció a múltiples ubicaciones principalmente en el sur de Estados Unidos. ¿Cómo llegó Gearhead? ¿Cómo recabó la empresa información para tomar decisiones de expansión? Ahora que Gearhead se ha expandido, ¿debería mantener abiertas todas las ubicaciones actuales? ¿La empresa está satisfaciendo los deseos de sus clientes?

Preguntas como estas se abordan a través de medidas de desempeño detalladas en un cuadro de mando equilibrado. Métricas financieras como el retorno de la inversión y los ingresos residuales dan a Gearhead información sobre si los dólares invertidos se han traducido o no en ingresos adicionales, y si los ingresos actuales pueden respaldar el flujo de caja necesario para las operaciones actuales y futuras. Si bien las medidas financieras son importantes, son solo un aspecto de la evaluación de la efectividad de la estrategia de una empresa. También se debe considerar el valor brindado a los clientes, así como el éxito de los procesos internos, y si la empresa brinda o no adecuadamente oportunidades de crecimiento para los empleados. Las ventas de nuevos productos, la rotación de empleados y las encuestas de satisfacción del cliente también pueden proporcionar datos valiosos para medir el éxito. La idea de un cuadro de mando equilibrado es dar a un negocio información tanto financiera como no financiera para que la utilice en sus decisiones estratégicas.

La página Nuestra historia del sitio web de Gearhead dice: “Gearhead Outfitters existe para crear una experiencia de compra positiva para nuestros huéspedes. Gearhead es conocido por su ambiente relajado, inventario especializado y servicio al cliente para quienes persiguen un estilo de vida activo. Fieles a nuestras raíces locales, empleamos a residentes locales de cada ciudad en la que operamos, apoyamos a las organizaciones locales y nos esforzamos por construir relaciones dentro de nuestras comunidades”. 3

Dado cómo se describe Gearhead, y las medidas de desempeño discutidas anteriormente, ¿qué otra información podría querer reunir la compañía para su cuadro de mando equilibrado?

Resumen final de herramientas de medición del desempeño cuantitativo y cuantitativo

A medida que cambia el entorno empresarial, una cosa permanece igual: las empresas quieren tener éxito, ser rentables y cumplir con sus objetivos estratégicos. Con estos cambios en el entorno empresarial vienen las responsabilidades más variadas que se le imponen a los directivos. Estos cambios ocurren debido a un mayor uso de la tecnología junto con la globalización cada vez mayor. Es muy importante que una organización pueda medir adecuadamente si los empleados están cumpliendo con estas diversas responsabilidades y recompensarlos en consecuencia.

Has aprendido sobre algunas medidas de desempeño comunes como ROI, RI, EVA y el cuadro de mando equilibrado. Cuanto más precisa y eficientemente una empresa pueda monitorear y medir sus procesos de toma de decisiones en todos los niveles, más rápidamente podrá responder a cambios o problemas, y más probable es que la compañía pueda cumplir con sus objetivos estratégicos. La mayoría de las empresas utilizarán alguna combinación de las medidas cuantitativas y no cuantitativas descritas. El ROI, RI y EVA se utilizan normalmente para evaluar proyectos específicos, pero el ROI a veces se usa como una medida divisional. Estas medidas son todas medidas cuantitativas. El cuadro de mando integral no sólo tiene medidas cuantitativas sino que agrega medidas cualitativas para abordar más de los objetivos de la organización. La combinación de estos diferentes tipos de medidas cuantitativas y cualitativas (medidas específicas de proyectos, medidas a nivel de empleados, medidas divisionales y medidas corporativas) permite a una organización evaluar de manera más adecuada cómo está progresando hacia el cumplimiento de metas a corto y largo plazo. Recuerde, el mejor sistema de medición del desempeño contendrá múltiples medidas y consistirá en factores tanto cuantitativos como cualitativos, lo que permite una mejor evaluación de los directivos y mejores resultados para la corporación.

PIENSE A TRAVÉS: Mediciones no financieras del éxito

Para cada uno de los siguientes negocios, ¿cuáles son cuatro medidas no financieras que podrían ser útiles para ayudar a la gerencia a evaluar el éxito de sus estrategias?

• Tienda de abarrotes
• Hospital
• Fabricante de automóviles
• Despacho de abogados
• Cafetería
• Cine

Notas al pie

1. Alistair Craven. Una entrevista con Robert Kaplan y David Norton (Emerald Publishing, 2008). http://www.emeraldgrouppublishing.co...lan_norton.htm
2. Paul Arveson. La Perspectiva Ética (Balanced Scorecard Institute, Strategy Management Group, 2002). www.BalancedScorecard.org/th... CS-Perspectiva
3. Outfitters de Gearhead. “Nuestra Historia.” www.gearheadoutfitters.com/a... -nosotros/nuestro-historia/

Colaboradores y Atribuciones

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