1.2: El nuevo mandato para el liderazgo de cambio

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Si bien los líderes ejecutivos deben reaccionar rápidamente ante los problemas y oportunidades actuales, también deben mirar y prepararse para el futuro. Y aunque solo unos pocos expertos tendrán la capacidad de ser “visionarios”, una cosa que sabes que la organización necesitará hacer es volverse más ágil, flexible y ágil. Es decir, su mandato a largo plazo es construir la capacidad organizativa para el cambio.

En el libro más vendido titulado Los siete hábitos de las personas altamente exitosas, Stephen Covey argumentó que todos los individuos deben invertir tiempo y energía en equilibrar la “producción” con la “capacidad de producción”. Además, Covey afirma audazmente que “todo problema de producción es una oportunidad de capacidad de producción”. Covey (1989), p. 202. Si bien esta perspicacia estuvo dirigida a los individuos y a la efectividad personal, también se aplica a los líderes estratégicos y a la efectividad colectiva.

Un enfoque popular para hacer que la organización esté más abierta al cambio es recurrir a tácticas basadas en el miedo para aumentar el sentido de urgencia y productividad de toda la organización. Por ejemplo, “quemar plataformas” es una frase popular para muchos programas de cambio, una metáfora de la noción de que el tiempo se está acabando y todos nos quemaremos y moriremos si no actuamos inmediatamente para movernos o crear una plataforma u organización completamente nueva.

A corto plazo, el miedo funciona. Y en algunos casos, una “plataforma de quema” basada en el miedo es la forma más adecuada de lograr que la organización entienda rápidamente la necesidad de cambiar y responda de nuevas formas. A modo de dolorosa ilustración reciente, el técnico jefe de electrónica Mike Williams realmente tuvo que saltar a 100 pies de la plataforma petrolera en llamas propiedad y operada por British Petroleum en el Golfo de México el 20 de abril de 2010, para poder vivir, tuvo que saltar o de lo contrario ser consumido por las letales llamas, humo o explosiones, era literalmente una cuestión de vida o muerte.Pelley (2010).

Sin embargo, invocar la metáfora de la plataforma ardiente con demasiada frecuencia o durante un período de tiempo demasiado largo conducirá a un “agotamiento” insalubre para los campeones del cambio, creará cinismo similar a Dilbert de los mandos medios y conducirá a una resistencia patológica de los trabajadores de primera línea. En definitiva, el cambio organizacional es doloroso, pero si hay demasiado dolor o el dolor dura demasiado tiempo, la organización comienza a romperse.Abrahamson (2000).

En consecuencia, el nuevo mandato de liderazgo para el siglo XXI está dando resultados a corto plazo mientras se construye la capacidad de cambio a largo plazo. Las iniciativas de cambio de capacidades toman tiempo y la productividad a corto plazo a veces se ve perjudicada cuando la organización explora nuevos valores, normas, sistemas y rutinas organizacionales. El desarrollo de capacidades requiere prueba, experimentación y aprendizaje y estas actividades no son eficientes a corto plazo. En general, el aprendizaje rara vez es eficiente, pero es esencial que las organizaciones sean efectivas.

Michael Beer y Nitin Nohria, ambos académicos organizacionales de la Harvard Business School, abogan por una perspectiva más equilibrada del liderazgo también. Esencialmente, aseveran que las dos teorías principales de la organización son “Teoría E”, donde la firma persigue resultados a corto plazo para elevar la empresa, y “Teoría O”, donde la firma busca construir capacidad organizacional a largo plazo.Cerveza y Nohria (2000). Dado que se sabe mucho más sobre los enfoques de la “Teoría E” que de la “Teoría O”, este libro se centrará en la teoría mucho más nueva y más difícil de ejecutar.

En consecuencia, hoy los líderes estratégicos necesitan ser ambidiestros en su enfoque del liderazgo. Este acto de equilibrio es mucho más desafiante que presionar duro para obtener resultados a corto plazo o nutrir a la organización para que surjan nuevas ideas y capacidades a largo plazo. Debido a que las presiones actuales suelen empujar los objetivos a largo plazo a un lado, los líderes están demostrando ser mucho más practicados en reaccionar a apagar incendios de maleza en las organizaciones actuales que en preparar a la organización para que sea más capaz de cambiar. Sin embargo, los líderes deben aprender a volar el avión mientras lo vuelven a cablear en FlightJudge y Blocker (2008). —este es el mandato del siglo XXI.