1.3: Mandatos de liderazgo en contexto

La noción del mandato de liderazgo ambidiestro es clara y convincente en principio, pero en la práctica, puede ser bastante desafiante. Primero, los individuos tienden a ser mejores en una habilidad que en otra. Por ejemplo, los líderes que prosperan en la generación de resultados tangibles a corto plazo a menudo no son tan expertos en la construcción de capacidades organizativas a largo plazo (y viceversa). Así como las personas diestras luchan con lay-ups zurdos en el básquetbol, los líderes a menudo muestran una “mano” en su orientación de liderazgo. Por supuesto, con la conciencia y la práctica, se puede desarrollar la ambidestreza, pero esto no es un esfuerzo trivial. Ojalá, este libro ofrezca una lógica convincente y algunas ideas sobre cómo se puede cultivar esta ambidestreza.

Una segunda complicación es que a veces el mandato de liderazgo oficial es diferente al no oficial dentro de una organización en particular. Cuando el mandato oficial no se alinea con el no oficial, puede resultar devastador para líderes y organizaciones. Laurence Stybel y Maryanne Peabody son consultores organizacionales con sede en el área de Boston. Acuñaron el término “mandato sigiloso” y observaron que es muy común que a un ejecutivo se le dé un mandato de liderazgo mientras que otros en esa misma organización están operando con un mandato completamente diferente.

En términos generales, los mandatos de liderazgo caen en una de tres categorías principales: continuidad, bueno a grande y cambio de rumbo. Continuidad significa hacer negocios como de costumbre: llevar a cabo políticas, procedimientos y estrategias. Un ejemplo típico es el CEO interino, seleccionado para mantener el status quo hasta que se encuentre un CEO permanente. Bueno a genial se refiere al libro más vendido de Jim Collins del mismo nombre. Un mandato bueno a grande es esencialmente este: Lo hemos estado haciendo bien, pero podemos —y necesitamos— hacerlo aún mejor. El cambio significa que son necesarios cambios dramáticos: Ningún proceso de negocio, trabajo o estrategia es sagrado. Stybel y Peabody (2006), p. 11.

Por ejemplo, a veces se contrata a los directores ejecutivos para que la organización pase de “buena” a “buena”. Sin embargo, si el equipo de alta dirección o la junta directiva o ambos están operando con un mandato de “continuidad”, el mandato no oficial choca con el oficial, y a menudo se despliega el caos. Cuando el mandato oficial es fundamentalmente distinto del mandato extraoficial, se deben tomar medidas para armonizarlos. Por lo general, esto requiere habilidades extraordinarias de manejo de conflictos y madurez emocional por parte del líder.

Una tercera complicación que puede desafiar este enfoque ambidiestro del liderazgo es cuando el contexto ambiental no permite al ejecutivo suficiente discreción para perseguir resultados a corto plazo mientras construye la capacidad organizacional para el cambio. Algunas industrias están en declive terminal, y al líder ejecutivo no se le da el “lujo” de trabajar para la supervivencia a largo plazo. Algunas naciones anteponen el empleo a la productividad, y al líder ejecutivo no se le permite desafiar a las unidades de bajo rendimiento. Y algunas culturas organizacionales valoran la estasis sobre la excelencia. Todas estas limitaciones pueden conspirar para limitar la discrecionalidad ejecutiva para que no se desarrolle la capacidad de cambio.

Cuarto, y quizás lo más importante, las organizaciones están construidas para desempeñarse dentro de un orden establecido, no para cambiar. Los gerentes suelen ser recompensados por resultados predecibles, por lo que la burocracia organizacional a menudo gravita hacia la explotación sobre la experimentación, la eficiencia sobre la efectividad y el aprovechamiento del aprendizaje previo sobre la generación de nuevos De ahí que sea una organización rara que está “construida para cambiar” Lawler y Worley (2006).