1.4: La búsqueda de múltiples objetivos por parte del líder

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 64154

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

En el mundo acelerado en el que vivimos con todas sus distracciones, algunos podrían argumentar que no es posible perseguir múltiples objetivos. Esencialmente, esta es la lógica detrás de perseguir el valor de los accionistas por encima de todo lo demás. En efecto, hay algunas evidencias que respaldan esta noción ya que algunos líderes persiguen el enfoque de las partes interesadas para evitar la rendición de cuentas, preservar el comportamiento de interés propio, o ambos. Por ejemplo, un fascinante estudio reciente encontró que las firmas que fueron calificadas más altas en responsabilidad social corporativa también fueron las que más probabilidades de dedicarse a la gestión de ganancias, esencialmente usando trucos contables para engañar a quienes están fuera de la empresa.Prior, Surroca, & Prior (2008).

No obstante, incluso “Neutron Jack” (Welch) entendió que un enfoque miope en el valor de los accionistas amenazaría la supervivencia misma de General Electric. Como tal, incluso mientras despidió a miles de trabajadores y despojaba a decenas de unidades de negocio, estaba trabajando detrás de escena para construir la capacidad de cambio organizacional de GE, que surgió como su enfoque oficial en sus últimos años como CEO. Lo que lleva a una visión muy importante: el objetivo u objetivos públicos anunciados al resto de la organización no tienen que ser lo mismo que el objetivo u objetivos privados perseguidos por los líderes de la organización.Welch y Welch (2005).

Louis Gerstner, el ex CEO y presidente de IBM que diseñó un cambio histórico en esa firma icónica, escribe que los líderes deben estar enfocados y deben ser excelentes para ejecutar una estrategia.Gerstner (2002). Para Gerstner, el enfoque generó resultados a corto plazo, mientras que la ejecución consistía en desarrollar la capacidad organizacional para el cambio; ambos esfuerzos fueron necesarios para devolver a IBM a su papel líder en la industria.

En resumen, el mandato del líder del siglo XXI es “evitar la tiranía de 'o' y perseguir el genio de los 'y'” Collins y Porras (1994). Aquellos a quienes se les confía autoridad dentro de una organización deben buscar resultados y construir la capacidad organizacional para el cambio (OCC). Este libro detalla exactamente qué es la capacidad organizacional para el cambio y proporciona orientación sobre cómo se puede desarrollar esa capacidad. He estado estudiando esta capacidad desde hace más de 10 años y he desarrollado un inventario confiable y válido para medir OCC. Con ese inventario, he acumulado una cantidad considerable de datos que han sido útiles para otros líderes ejecutivos mientras buscan desarrollar el OCC de su firma. Este libro ayuda a explicar exactamente qué es la OCC y a proporcionar información sobre cómo los líderes ejecutivos pueden perseguirla.