2.5: Las ocho dimensiones de OCC

Líderes confiables. Ningún cambio duradero y productivo dentro de una organización nunca ocurre sin un mínimo de confianza entre sus miembros. En consecuencia, la primera dimensión esencial para la OCC es la medida en que una organización es percibida como liderada por líderes confiables. Un líder confiable es alguien que no solo se percibe como competente para liderar la organización sino que también se percibe como alguien que tiene como prioridad los mejores intereses de la organización. Es por ello que Jim Collins descubrió que las organizaciones que estaban cambiando para mejor tendían a ser dirigidas por altos ejecutivos que eran percibidos como humildes sirvientes de la organización, pero que también se apasionaban por asegurar un futuro brillante para la organización.Collins (2001). El cambio organizacional es riesgoso. Para que los empleados cambien sus percepciones y comportamientos, tienen que confiar en sus líderes. Como tal, un historial probado de confiabilidad por parte de los líderes es esencial para llevar a cabo la experimentación con un nuevo orden de cosas.

Confiar en seguidores. Los líderes son solo la mitad de la ecuación cuando se trata de cambio organizacional; la otra mitad son los seguidores. Una vez trabajé con un ejecutivo en Alcoa que quizás fue uno de los ejecutivos más confiables que he conocido. Fue honesto hasta el final, un ingeniero de primer nivel, que se abrió paso a través de las filas ejecutivas hasta una posición de liderazgo prominente. Tenía una comprensión profunda y sólida de dónde necesitaba cambiar su unidad de negocios, pero tenía un problema: su planta estaba altamente sindicalizada y tenía una larga historia de errores gerenciales e indignación sindical. Curiosamente, los líderes sindicales sí confiaron en este gerente de planta en particular, pero no esperaban que se quedara allí mucho tiempo y sí esperaban que la sede corporativa lo reemplazara por alguien que no fuera confiable. En consecuencia, esta unidad de negocio contaba con un líder que era percibido como digno de confianza, pero la omnipresente falta de confianza por parte del resto de la organización impidió que cualquier iniciativa de cambio importante avanzara.

Los psicólogos nos dicen que todos los individuos tienen una “disposición a confiar” en los demás.Cook (2001). Esta disposición está influenciada por cosas como los antecedentes genéticos de una persona, las normas familiares y las experiencias relacionadas con el trabajo. Cuando una organización se llena de una masa crítica de individuos esperanzados, optimistas y confiados, estará bien posicionada para experimentar con nuevas formas de operar. Cuando una organización está dominada con una masa crítica de individuos cínicos, pesimistas y no confiados, no estará bien posicionada para involucrarse con iniciativas de cambio organizacional. En suma, una segunda dimensión clave de la capacidad organizacional para el cambio es el nivel general de confianza que tienen los empleados de la organización.

Campeones capaces. Los individuos, y por ende las organizaciones, tienden a ser inerciales. En otras palabras, el cambio requiere energía extra y es mucho más fácil seguir haciendo las cosas de la manera a la que estamos acostumbrados. En consecuencia, las organizaciones deben identificar, desarrollar y retener un cuadro de campeones capaces de cambiar para liderar la (s) iniciativa (es) de cambio. Dentro de las organizaciones pequeñas, estos campeones suelen ser los mismos que el jefe de la organización. Dentro de las organizaciones medianas y grandes, estos campeones suelen extraerse de las filas de la gerencia media.

Rosabeth Moss Kanter identificó por primera vez a esta nueva generación de gerentes y ella los llamó “maestros del cambio”. Ella definió a los maestros del cambio como “esas personas... expertas en el arte de anticipar la necesidad y liderar el cambio productivo”. Kanter (1983), p. 13. La tesis central del profesor Kanter es que si una organización va a cambiar e innovar, el poder necesita enfocarse o delegarse en ciertos individuos talentosos y enérgicos, o ambos.

Estos “empresarios corporativos” son expertos en construir coaliciones formales e informales para hacer cambios y hacer las cosas dentro de una organización establecida. Saben manejar directa e indirectamente la oposición política. A menudo lideran un grupo de “inconformistas” y “doblan las reglas” para sortear obstáculos burocráticos. A menudo están muy dirigidos a objetivos y saben cómo cumplir sus promesas. En suma, estos campeones del cambio suelen ser “patrocinados” por la alta dirección para encabezar las iniciativas de cambio. Si una organización no tiene campeones capaces, las iniciativas de cambio a menudo se estancan.

Dirección media involucrada. Los mandos medios son los que vinculan a los altos ejecutivos con los trabajadores de primera línea. Los jefes de departamento son ejemplos clásicos de mandos medios, pero hay muchos otros tipos de vínculos. Si bien es innegable que las organizaciones actuales son jerarquías más planas con menos mandos intermedios que en el pasado, su papel para ayudar a lograr el cambio sigue siendo importante. Si bien los campeones del cambio a menudo provienen de las filas de la gerencia media, los mandos intermedios pueden bloquear pasiva o activamente las iniciativas de cambio debido a su posición única dentro de una organización.

Steven Floyd y Bill Wooldridge estuvieron entre los primeros académicos en señalar la importancia de los mandos intermedios cuando se enfocaron en la formación de estrategias y el cambio de organización. Como señalan,

El modelo de competencia basado en capacidades pone el conocimiento gerencial a la vanguardia de la ventaja competitiva. El conocimiento de los mandos medios puede llegar a ser crucial para reconocer las deficiencias de una organización y ampliar su capacidad de cambio [cursiva agregada]. Quizás aún más importante, la centralidad del gerente medio en la red de información crea el potencial para que se conviertan en una fuerza impulsora en el aprendizaje organizacional. Sin embargo, darse cuenta de este potencial exige un nuevo conjunto de expectativas de gestión.Floyd y Wooldridge (1996), p. 23.

Siempre que se anuncie alguna nueva iniciativa de cambio organizacional, una de las primeras cosas que consideran los empleados es “¿cómo me afectará esto?” Si bien cada organización va a tener dudentes y detractores, una de las claves para mejorar la capacidad de cambio organizacional es hacer que una masa crítica de la organización se entusiasme con el cambio potencial. Los gerentes intermedios son figuras fundamentales para dar forma a la respuesta de la organización a posibles iniciativas de cambio, por lo que su participación es crucial para la capacidad organizacional para el cambio.

Pensamiento de sistemas. Sin embargo, la capacidad de cambio organizacional implica algo más que “sacar a las personas adecuadas en el autobús y a las personas equivocadas del autobús”. También depende de una adecuada infraestructura de organización. Uno de los temas clave de infraestructura que influyen o retardan una iniciativa de cambio organizacional es lo que se llama “pensamiento sistémico”. Estas son las reglas, los arreglos estructurales y los procedimientos presupuestarios que facilitan u obstaculizan un enfoque de cambio organizacional en toda la organización, a diferencia de un “segmentalista”. Si bien el segmentalismo funciona bastante bien para procedimientos rutinarios, es anatema para el estudio de eventos no rutinarios como la toma de decisiones estratégicas, el cambio organizacional, o ambos.Kanter (1983), pp. 28—35.

Peter Senge es un autor seminal en esta área. En su texto clásico de 1990, titulado La Quinta Disciplina, Senge escribió sobre cómo el pensamiento sistémico puede mejorar la capacidad de una organización para experimentar, adaptarse y aprender nuevas formas de operar.Senge (1990). El pensamiento sistémico, según Senge, se centra en cómo el individuo que se estudia interactúa con los demás constituyentes del sistema. En lugar de centrarse en las unidades individuales o organizativas dentro de una organización, prefiere observar un mayor número de interacciones dentro de la organización y entre las organizaciones en su conjunto. En suma, una infraestructura organizacional que promueva el pensamiento de sistemas es otra dimensión clave de la capacidad de cambio organizacional.

Sistemas de comunicación. Una segunda dimensión de infraestructura, y una que complementa la dimensión de pensamiento de sistemas, es lo que se llama “sistemas de comunicación”. Esta dimensión implica cosas como las redes de correo electrónico, las reuniones presenciales, las llamadas telefónicas y los anuncios corporativos, todos enfocados en la transmisión del valor y los medios para implementar un cambio organizacional propuesto. El cambio organizacional requiere reflexión y acción. Con demasiada frecuencia, hay una brecha entre pensar y hacer.PFeffer y Sutton (2000). En consecuencia, muchos observadores de iniciativas de cambio organizacional fallidas y exitosas enfatizan la importancia de la comunicación para convertir el conocimiento en acción.

Por ejemplo, John Kotter sostiene que casi todos los líderes de cambio no logran estimar con precisión la frecuencia, el alcance y la cantidad de comunicación requerida para provocar el cambio.Kotter (1996). Malcolm Gladwell sostiene que para que las organizaciones “den propina” en una nueva dirección, la comunicación convincente y persuasiva es esencial.Gladwell (2002). Y Ed Lawler y Chris Worley argumentan que los sistemas de comunicación formales e informales efectivos son esenciales para la creación de organizaciones que están “construidas para el cambio” Lawler y Worley (2006). En resumen, diseñar y entregar de manera efectiva información bidireccional sobre la iniciativa de cambio es esencial para desarrollar la capacidad organizacional para el cambio.

Cultura responsable. Una cuarta y última dimensión de infraestructura es el grado en que una organización responsabiliza a sus miembros de los resultados. En mi observación, la mayoría de las organizaciones generalmente sobresalen en esta dimensión. Sin embargo, cuando la cultura organizacional se enfoca en la innovación, a menudo se ignora la responsabilidad. Si bien las personas necesitan autonomía en las organizaciones actuales para perseguir nuevas ideas innovadoras, también deben rendir cuentas por entregar resultados a tiempo y dentro del presupuesto. Por lo menos, necesitan explicar el incumplimiento de los plazos, las limitaciones de recursos, o ambos.

Otro término para una cultura “responsable” es una cultura “basada en resultados”. Ulrich, Zenger y Smallwood (1999). Las culturas responsables no se centran en cómo se realiza el trabajo, pero sí ayudan a monitorear cuidadosamente los resultados de los resultados producidos. Como resultado, las culturas responsables rastrean si se alcanzó un plazo o si las actividades se ejecutaron bajo presupuesto o no, y buscan discernir qué equipos e individuos obstaculizaron o facilitaron el cambio exitoso. Por supuesto, el cambio es inherentemente impredecible por lo que debe haber algún juicio ejecutivo involucrado en la evaluación de resultados. Sin embargo, fomentar la innovación y el cambio no significa que los innovadores y los agentes de cambio reciban un cheque en blanco sin plazos. En suma, la capacidad organizativa para el cambio también depende de sistemas efectivos de recompensa y control.

Cultura innovadora. Tom Peters y Bob Waterman escribieron poderosamente sobre la importancia de una cultura organizacional “en busca de la excelencia” en su texto clásico sobre las empresas mejor administradas de Estados Unidos.Peters y Waterman (1982). De igual manera, John Kotter y Jim Heskett demostraron una poderosa correlación entre los cambios en la cultura corporativa y las posteriores mejoras en el desempeño de la firma durante 4 a 10 años de tiempo.Kotter y Heskett (1992). Y Clayton Christensen mostró cómo las culturas corporativas suelen trabajar para frustrar la innovación y el cambio, particularmente cuando la organización es líder del mercado.Christensen (1997).

La cultura de una organización define el comportamiento apropiado, motiva a los individuos y ofrece soluciones donde hay ambigüedad. Gobierna la forma en que una empresa procesa la información, sus relaciones internas y sus valores.Hampden-Turner (1992), p. 11. Algunas culturas organizacionales valoran la innovación y el cambio, mientras que otras valoran la estabilidad y el equilibrio. En suma, una cultura organizacional que enfatiza la importancia del cambio organizacional y la innovación es una tercera dimensión de infraestructura que es crítica para la capacidad de cambio organizacional.