3.7: Prácticas para cultivar un liderazgo confiable en su organización

No hay receta ni fórmula para construir un liderazgo confiable dentro de una organización. Los seres humanos son demasiado variables para una receta y las relaciones humanas vienen en todas las formas y tamaños. Después de todo, el desarrollo del liderazgo es un “trabajo interno” que requiere el desarrollo del carácter, y el desarrollo del personaje fue el foco de un libro mino.Juez previo (1999). Sin embargo, existen algunos principios conductuales para aquellos individuos y organizaciones que buscan hacer que sus organizaciones sean más capaces de cambiar.

Práctica 1: Hágase hábil en liderar a otros

El liderazgo requiere habilidad y todas las habilidades se pueden desarrollar con el tiempo. Sin experiencias previas en liderar a otros a través de una iniciativa de cambio, no es posible convertirse en un líder de confianza. McCall, Lombardo, & Morrison (1988). De ahí que cualquier cosa que una organización pueda hacer para acelerar y mejorar las habilidades de liderazgo de sus directivos producirá beneficios a largo plazo al mejorar también la capacidad de cambio de la organización. Tichy y Cohen (1997).

Sin embargo, tener un programa formal de desarrollo de liderazgo no es suficiente para generar líderes hábiles. En una revisión reciente de estos programas en ocho grandes corporaciones, el factor diferenciador que separaba a los programas exitosos de los programas fallidos fue si el seguimiento personal formaba o no parte del programa o no. El seguimiento personal involucró cosas como notas recordatorias para seguir trabajando en el plan de desarrollo, sesiones individuales con un entrenador ejecutivo o compañero, y tiempo y recursos suficientes para trabajar en actitudes y comportamientos importantes que se desarrollan en tiempo real. En otras palabras, el desarrollo del liderazgo es un deporte de contacto.Goldsmith y Morgan (2003).

Práctica 2: Aprenda a hablar y escuchar a los asociados

Uno de los problemas con mucho que se ha escrito sobre liderazgo y comunicación es que demasiado se ha enfocado en decirle al resto de la organización lo que el líder quiere hacer y ayudar a persuadir a la organización de que la resistencia al cambio es una mala idea. Esto es sólo una parte de lo que se requiere. Para construir la relación líder-seguidor, se debe invertir tiempo y energía para que se puedan expresar miedos, preocupaciones y dudas, discutir puntos de vista alternativos y articular desafíos a la visión.

La mayoría de las iniciativas de cambio fracasan porque no consideran los aspectos emocionales asociados al cambio, y un liderazgo confiable que se comunica bien puede ser un antídoto importante para contrarrestar ese obstáculo para el cambio. En efecto, el destacado autor y gurú del cambio John Kotter sostiene que es importante entender lo que siente la gente y hablar más directamente de sus ansiedades, confusión, ira y desconfianza.Kotter y Cohen (2002).

Curiosamente, investigaciones recientes revelan que cuanto más comunicación se da entre los ejecutivos, más confiables son los comunicadores que se ven entre sí. En un estudio de 50 altos directivos dentro de una firma multinacional, se informó que aquellos ejecutivos que se comunicaban con más frecuencia tenían más probabilidades de ver a otros en la organización como más dignos de confianza.Becerra y Gupta (1999). Quizás es por eso que los foros de comunicación interactiva como reuniones de ayuntamiento, blogs en línea y sesiones de video bidireccionales se están convirtiendo en elementos básicos de la vida organizacional.

Práctica 3: Conoce tus valores y actúa con integridad

Un elemento clave de confiabilidad es la consistencia a lo largo del tiempo. La mejor manera de ser consistente es conocer tus valores y actuar en concierto con esos valores. Si el líder o líderes no tienen claro cuáles son sus valores y qué valores quieren enfatizar dentro de la organización, es probable que envíen mensajes contradictorios al resto de la organización.

Los subordinados prestan atención a lo que dicen y hacen los líderes. Cuando el mensaje cambia, o lo que es más importante, cuando el mensaje permanece igual y las acciones del líder no son consistentes con ese mensaje, la confianza se destruye. Uno de los factores clave señalados en el reciente éxito de Ford en comparación con las luchas de General Motors y Chrysler fue descrito como “hablar el caminar y caminar la plática” Drickhamer (2004). En otras palabras, los ejecutivos de Ford pudieron construir más confianza con sus empleados que los ejecutivos de las otras firmas de Detroit. Conocer tus valores y actuar consistentemente con ellos es más difícil de hacer de lo que uno pensaría, pero construir confianza en ausencia de consistencia entre los valores asumidos y promulgados es prácticamente imposible.

Práctica 4: Piense en “ganar-ganar” tanto como sea posible

Si los empleados han de confiar en sus líderes, necesitan saber que sus líderes realmente se preocupan por ellos. Esto no quiere decir que el líder deba evitar conflictos y “jugar bien” todo el tiempo. Significa que los empleados saben que los líderes de la organización no solo están en el juego por sí mismos. Hablando pragmáticamente, los líderes deben buscar opciones de ganar-ganar tanto como sea posible y los empleados necesitan saber que el líder está buscando crear una victoria para ellos.Covey (1989). Es decir, los seguidores quieren saber que te preocupas por ellos antes de que estén dispuestos a confiar en ti y seguirte. Kouzes (2005).

Curiosamente, las organizaciones que pasaron de ser buenas a grandes fueron todas lideradas por líderes relativamente humildes que estaban más enfocados en construir la organización que en su propio bienestar. La humildad no es un aspecto tradicional utilizado para describir a líderes efectivos, sino que es consistente con generar la confianza organizacional necesaria para perseguir una nueva visión audaz, una iniciativa de cambio, o ambas cosas. En suma, preocuparse por el bienestar de toda la organización y poner su bienestar a la par con el suyo es esencial para construir la capacidad de cambio organizacional.

Práctica 5: Sé auténtico y humano; no tienes que ser perfecto

Debido a que la construcción de una relación de confianza lleva tiempo, no es un evento de una sola vez. Si bien vivimos en una sociedad que es muy implacable de errores, para construir confianza dentro de una organización, es más importante ser auténtico y humano que ser perfecto. Cuando un error es cometido por un líder, éste debe ser propiedad y reconocido. A veces ese reconocimiento necesita hacerse público; a veces tiene que ser privado. La siguiente cita es instructiva en este sentido:

Las disculpas pueden crear las condiciones para un cambio constructivo. Una disculpa también puede servir para fortalecer una organización. Pedir disculpas admitiendo un error —a compañeros de trabajo, empleados, clientes, clientes, público en general— tiende a ganar credibilidad y generar confianza en el liderazgo de uno... Pedir disculpas es comprender y reconocer el error de uno, actuar con justicia; requiere que se diga la verdad sin minimizar o racionalizando el comportamiento.Stamato (2008), p. 1.

Parte de la autenticidad es ser franca y transparente. No obstante, los líderes deben revelar selectivamente sus debilidades ya que demasiada divulgación puede ser inapropiada en ciertos momentos y lugares.Goffee y Jones (2000). En otras palabras, es posible exagerar esta franqueza y socavar la confiabilidad de uno.

Práctica 6: Busca el respeto, no la amistad, de tus subordinados

Como sugiere este capítulo, los líderes organizacionales necesitan ganarse la confianza y el respeto de sus seguidores. Sin embargo, esto no significa que los líderes deban ser amigos de sus compañeros de trabajo. La amistad en el trabajo es algo maravilloso, pero mucho más importante es el respeto que los demás tienen por el liderazgo de la organización.

El respeto se gana a través de ser justos y justos. Y la equidad se aplica no sólo a lo que es la política sino también a cómo se implementa la política. De hecho, investigaciones recientes encontraron que la apertura de los empleados al cambio estaba aún más influenciada por cuán justa se implementó la política que por lo justa que se percibía como la política en sustancia real.Chawla y Kelloway (2004).

Práctica 7: Confiar un poco más en los demás; controlarlos un poco menos

Las relaciones son de naturaleza recíproca. Debe haber dar y tomar para que funcionen correctamente. Si los líderes quieren que la organización confíe en ellos, entonces deben aprender a confiar en la organización. Si bien esta perspectiva puede ser aterradora para algunos líderes con su fijación en el control y la previsibilidad, es un ingrediente esencial para construir la capacidad organizacional para el cambio.

Yo personalmente tuve que ocuparme de este tema recientemente. Mi hija de 12 años y una amiga suya y yo visitamos el malecón en Virginia Beach donde vivimos. Las chicas querían rentar una bicicleta para cuatro personas y así hicimos precisamente eso. Siendo el piloto más experimentado del grupo, asumí el papel de dirección en el lado delantero izquierdo de la bicicleta. No obstante, después de unos minutos, me ofrecí a dejar que mi hija dirigiera el vehículo en el carril bici. Yo hice esa oferta con cierta temor sabiendo que su coordinación ojo-mano no estaba muy desarrollada y su capacidad para enfocar dejaba mucho que desear. Además, la bikeway estaba bastante abarrotada con otras bicicletas y muchos peatones cerca. No obstante, quería que aprendiera a confiar en su capacidad de conducción y que supiera que confiaba en ella, así que le hice la oferta. Ella aceptó fácilmente, y efectivamente, la bicicleta se salió del carril bici hacia un arbusto en pocos minutos cuando alguien inesperadamente pisó al frente. No obstante, mantuve la boca cerrada y lo volvimos a hacer y a ella le fue mucho mejor la segunda vez. Notablemente, mi hija dijo que este era el punto culminante de nuestro viaje a la playa, y parecía caminar un poco más alta y más soberbia después de este pequeño experimento.

Por supuesto, las consecuencias de sacar una bicicleta del camino no son tan malas como alejar a una organización del camino, por lo que mi ejemplo personal es bastante trivial en comparación con confiar en otros para que “den un paso adelante” dentro de una organización. No obstante, los principios son los mismos y el resultado es ilustrativo. En general, tener un equilibrio entre confianza y control es esencial para construir confianza organizacional. La Figura 3.1 “La primera dimensión de la capacidad organizacional para el cambio: liderazgo confiable” contiene un resumen gráfico de la primera dimensión de la capacidad organizacional para el cambio.

 

Figura 3.1 La primera dimensión de la capacidad organizacional para el cambio: liderazgo confiable