4.1: Introducción al capítulo

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OCC Dimensión 2: Confiar en los seguidores

No confíes en todos los hombres, sino en hombres de valor; el primer curso es tonto, este último una señal de prudencia.

-Demócrito

Hay gente que conozco que no me va a lastimar. Yo los llamo cadáveres.

-Randy Milholland

La confianza hace posible todos los cambios. La confianza se refiere a la creencia de una persona de que otros hacen esfuerzos sinceros para mantener compromisos y no aprovechan a esa persona si se les da la oportunidad.Niño y Rodrigues (2004). Como se discutió en el capítulo anterior, el liderazgo digno de confianza es un ingrediente importante para generar un entorno organizacional de confianza en el que se puedan producir cambios. Sin embargo, el liderazgo efectivo es incompleto a menos que haya un seguimiento efectivo.Kelley (1992). Después de todo, el liderazgo es una relación, no una posición. Si los socios del líder, los seguidores, no confían lo suficiente, entonces la capacidad de cambio organizacional se verá afectada.

Llegué a esta realización algo contraintuitiva al trabajar con un talentoso líder ejecutivo en Alcoa. Este individuo era un líder muy fuerte y confiable: tenía fuertes habilidades técnicas e interpersonales, había tenido éxito en cada rol directivo previo dentro de Alcoa, era seguro pero humilde, y realmente se preocupaba por sus seguidores. Debido a su sólida trayectoria y su considerable potencial futuro para incorporarse a las filas ejecutivas, se le otorgaron puestos directivos cada vez más difíciles dentro de la compañía. Cuando se convirtió en gerente de planta de una planta grande pero problemática y de bajo rendimiento dentro del sistema de Alcoa, se dio cuenta de que los empleados no estaban inclinados a confiar en él o en su equipo directivo. Fueron sindicalizados, lo que les dio el poder de hacer frente a la gerencia, y habían sido utilizados y abusados durante muchos años. Los líderes de plantas anteriores habían intentado todo tipo de tácticas maquiavélicas para romper o doblar al sindicato en sumisión. El resultado final fue la desconfianza generalizada entre la mayoría de los empleados y dentro de la planta general. Durante sus 5 años en la planta, el sindicato poco a poco llegó a confiar en él. No obstante, le dijeron que pronto sería ascendido y reemplazado por “otro imbécil poco confiable”, que es exactamente lo que pasó.

En general, se ha demostrado que hay tres cosas que interactúan para construir o derribar la confianza organizacional. Primero, está la confiabilidad del líder o agente de cambio. Este fue nuestro foco en el capítulo anterior. En segundo lugar, está la propensión o disposición a confiar en quienes ocupan puestos de autoridad. Finalmente, existe el riesgo asociado a la confianza.Mayer, Davis, & Schoorman (1995). El segundo y tercer determinantes de la confianza organizacional son el foco de este capítulo.