4.2: Propensión Colectiva de Empleados a Confiar

Última actualización
Guardar como PDF

Page ID: 64282

Anonymous
LibreTexts

\( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \) \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)\(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \(\newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\) \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\) \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\) \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)\(\newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

Las personas difieren en su disposición inherente a confiar en los demás. “La propensión influirá en cuánta confianza uno tiene para un síndico antes de que los datos sobre esa parte en particular estén disponibles. Las personas con diferentes experiencias de desarrollo, tipos de personalidad y antecedentes culturales varían en su propensión a confiar”. Mayer, Davis, & Schoorman (1995), p. 715. En otras palabras, se necesita inteligencia emocional para seguir así como para liderar bien.Fitzgerald y Schutte (2010).

El tema central es si quienes no están impulsando el cambio dentro de una organización ven el cambio como una oportunidad de crecimiento o una amenaza para su bienestar. Existe una considerable investigación organizacional que demuestra que la etiqueta de “amenaza” u “oportunidad” está influenciada tanto por el perceptor como por el evento real, si no más así.Hinduan, Wilson-Evered, Moss, & Scannell (2009).

Michael Maccoby, psicólogo organizacional, nos ayuda a entender por qué algunos empleados están predispuestos a seguir al líder y por qué otros no lo están. Utilizando el concepto freudiano de transferencia, Maccoby sostiene que la transferencia es el pegamento emocional que une a las personas con un líder. Cuando hay transferencia positiva, los empleados confían en sus líderes, trabajan duro y están muy motivados. Cuando hay transferencia negativa, los empleados desconfían de sus líderes, hacen lo suficiente para salir adelante, y no están motivados.Maccoby (2004).

Además de las relaciones formativas de un empleado, la historia previa también influye en su propensión a confiar. Como dice el viejo refrán: “Engañame una vez, avergüénzame; engañame dos veces, avergüénzame”. Ha sido mi observación que la mala gestión lleva a la creación de sindicatos; y cuando se forma un sindicato, todo el mundo pierde —la dirección, los empleados, los clientes— a todos.

Sin embargo, la disposición a la desconfianza no se limita a los obreros de cuello azul. Un estudio de investigación reciente de vendedores es particularmente revelador. Una firma global de Fortune 500 acordó asociarse con las organizaciones filantrópicas de las Naciones Unidas, y se pidió a algunos científicos sociales que estudiaran las percepciones de los empleados asociadas con esta asociación. Curiosamente, si los empleados percibían que la alta dirección era poco sincera, entonces las iniciativas de responsabilidad social de la organización en general se percibían como “escaparates” y no merecían el apoyo de los empleados. Sin embargo, si los empleados percibían que sus ejecutivos eran sinceros, entonces las iniciativas de responsabilidad social de la organización se percibían como “positivas” y dignas de apoyo.Vlachos, Theotokis, & Panagopoulos (2008). La conclusión clave aquí es que la misma iniciativa corporativa general se veía de manera diferente según la percepción de los empleados sobre la sinceridad de los ejecutivos.