4.5: Prácticas para construir la dimensión de seguidores confiados

Si estás interesado en construir confianza organizacional para que tu organización o unidad organizacional sea más capaz de cambiar, a continuación te presentamos algunas ideas accionables que puedes perseguir para que eso sea una realidad.

Práctica 1: Conoce cuál es la propensión a la confianza dentro de tu organización

Es importante que los ejecutivos recopilen sistemáticamente datos sobre el estado de la organización en general, particularmente con respecto a la confianza organizacional. Después de todo, lo que se mide se gestiona. La forma más fácil de hacerlo es a través de encuestas anónimas a los empleados. Sin embargo, también se puede hacer observando señales de desconfianza, como el sentimiento de los empleados de que una nueva política era injusta, o el despido de un gerente fue un error, o el lanzamiento de un nuevo proyecto fue mal considerado. Si bien no hay sustituto para la intuición ejecutiva, los datos de confianza pueden agregar precisión y claridad a la situación. En un capítulo posterior, brindamos orientación sobre cómo podrían recopilarse y analizarse de manera confiable esos datos. La información de tendencias es particularmente importante ya que las comparaciones a lo largo del tiempo tienden a ser el mejor indicador de cómo el equipo actual de alta dirección está afectando la confianza organizacional. Por supuesto, el conocimiento y comprensión de eventos organizacionales previos que dañaron o fomentaron la confianza es información valiosa.

Práctica 2: Diálogo con los empleados; no se limite a hablar con ellos

La gente confía en otros que creen que los entienden.Brownell (2000). ¿Cómo logra un fabricante de línea antigua en una industria estancada crecer 25% anual durante 10 años? La respuesta, hecha en una reciente historia de portada de la revista Inc., es, tomando en serio a sus empleados y escuchándolos. Contenedor Atlas fabrica cajas de cartón. También practican la “gestión de libros abiertos” y se involucran en la democracia en el lugar de trabajo.Caso (2005). En otra instancia, la Ford Motor Company convirtió su planta de peor rendimiento que operaba cerca de Atlanta en una de sus mejores, simplemente dialogando con toda la unidad de 2,000 miembros. Bunker y Alban (1997). Ambas anécdotas ilustran que una tremenda cantidad de confianza y energía de los empleados se libera simplemente al entablar un diálogo, en lugar de en los comunicados de arriba hacia abajo más tradicionales que ocurren en todo el mundo empresarial.

Práctica 3: Fomentar la disidencia constructiva de los subordinados

Robert Kelley argumenta apasionadamente que los líderes necesitan la disidencia constructiva de sus subordinados para liderar de manera efectiva. Claramente, esto tiene que hacerse con tacto y diplomacia, pero se puede hacer. En particular, Intel Corporation capacita a todos y cada uno de sus empleados técnicamente calificados en la gestión de conflictos, e incluso llega a identificar su capacidad para salir a la superficie y resolver conflictos en el lugar de trabajo como una competencia distintiva.Thomas (2010). Como tal, la creación de un ambiente donde la disidencia constructiva sea la norma es un atributo organizativo valioso y raro.

Participar en la disidencia constructiva requiere coraje y disposición para incurrir en la ira del resto de la organización. En general, las organizaciones no reaccionan bien ante quienes perturban la armonía social.Mercer (2010). En consecuencia, la capacitación y educación en cuanto a cómo discrepar respetuosamente con un supervisor puede ser útil. Sin embargo, nada reemplaza la importancia de los ejemplos demostrados. Por ejemplo, cuando los directores de recursos humanos discrepan constructivamente con los CEOs, sus consejos y contribuciones se toman más en serio.STERN (2009). En suma, la disidencia constructiva es esencial si quieres crear asociaciones de confianza con tus seguidores.

Práctica 4: Ser Justo y Consistente en la Aplicación de Políticas Corporativas

Las inconsistencias y la falta de equidad erosionan la confianza organizacional muy rápidamente. Individuos que vacilan, cambian fácilmente su punto de vista dependiendo de con quién estén platicando, o se niegan a tomar una decisión porque puede alterar a algunas personas erosionan las asociaciones de confianza.Brownell (2000), p. 11. Si bien los altos ejecutivos se enfrentan constantemente a circunstancias excepcionales y a un entorno en constante cambio, deben tener cuidado de evitar mostrar favoritismo a un individuo o grupo con exclusión de otros individuos o grupos. Una vez más, esto es más fácil decirlo que hacerlo. ¿Qué haces cuando tu vendedor estrella recorta las esquinas con cuentas de gastos? ¿Qué tan justa se maneja la acción afirmativa en su corporación? ¿Cómo maneja las solicitudes perjudicando legítimamente a los subordinados que piden exenciones de los procedimientos operativos estándar? En ocasiones, la manera en que se manejan estos temas es tan importante como lo que se decide. En cualquier caso, la confianza de los seguidores no es posible en un ambiente de trabajo que generalmente no se considera justo y consistente.

Práctica 5: Diseñar sistemas de recompensa para apoyar asociaciones de confianza

La mayoría de los sistemas de recompensa están enfocados en contribuciones individuales, pero la colaboración y la confianza no prosperan en dicho sistema. Las recompensas y la rendición de cuentas son importantes, y luego ganan un capítulo dedicado en este libro. Sin embargo, su impacto en la capacidad de cambio organizacional tiene un poder especial a la hora de generar confianza en la organización. Dicho esto, cambiar los sistemas de recompensa es muy difícil de hacer. Simplemente reconozca que es una pura pérdida de tiempo recompensar A (es decir, la competencia individual) mientras espera B (es decir, asociaciones colaborativas), como lo atestigua el artículo clásico de Steven Kerr. Kerr (1975).

Práctica 6: Eliminar a los empleados que destruyen repetidamente la confianza

Como sugiere Jim Collins, necesitas “sacar a la gente del autobús que no quiere ir a donde vas” Collins (2001b). Si bien crear confianza suele ser una idea “cálida y blandiza”, hay un lado difícil en el que confiar que implica castigos y sanciones aplicadas a quienes simplemente no son capaces de crear relaciones de confianza, ni están inclinados a hacerlo. El siguiente es un extracto de Jim Collins que explica por qué esto es tan importante:

Cuando se trata de comenzar, los líderes buenos a grandes entienden tres verdades simples. Primero, si comienzas con “quién”, puedes adaptarte más fácilmente a un mundo que cambia rápidamente. Si la gente se sube a tu autobús por adónde creen que va, estarás en problemas cuando llegues a 10 millas por la carretera y descubras que necesitas cambiar de dirección porque el mundo ha cambiado. Pero si la gente sube al autobús principalmente por todas las otras grandes personas en el autobús, serás mucho más rápido e inteligente para responder a las condiciones cambiantes. Segundo, si tienes a las personas adecuadas en tu autobús, no necesitas preocuparte por motivarlos. Las personas adecuadas se motivan a sí mismas: Nada mejor que ser parte de un equipo que se espera produzca grandes resultados. Y tercero, si tienes a la gente equivocada en el autobús, nada más importa. Puede que vayas en la dirección correcta, pero aún así no lograrás la grandeza. Gran visión con gente mediocre todavía produce resultados mediocres. Collins (2001b), p. 42.

Las personas excepcionales construyen confianza; las personas mediocres destruyen la confianza. Evita la contratación y deshazte de quienes destruyen la confianza en tu organización. Como dijeron sucintamente Jack y Suzy Welch, “Envía a los idiotas a empacar”. Welch y Welch, 2006.

Práctica 7: Habla con franqueza y sé transparente

Hay una presión considerable sobre los líderes para gofres y evadir o simplemente no ser accesibles. La creencia es que el resto de la organización simplemente no entiende las complejidades y matices de la información que se mantiene en el nivel más alto. Hay un grano de verdad en esta creencia; sin embargo, los líderes necesitan entender que la conversación directa es esencial para crear confianza organizacional. Investigaciones recientes demuestran que la transparencia positiva por parte de los líderes puede mejorar en gran medida la disposición de confianza de los seguidores. Norman, Avolio, & Luthans, (2010).

Curiosamente, Microsoft Corporation tiene un nivel relativamente alto de confianza organizacional. Por ejemplo, 9 de cada 10 empleados de Microsoft Netherlands dijeron que podían “hacer a la gerencia cualquier pregunta razonable y obtener una respuesta directa”. Esto es particularmente notable ya que la unidad organizativa sufrió recientemente una experiencia de reducción de dimensiones.Maitland (2008), p. 2. Lo mismo puede decirse de los sindicatos, lo que no es fácil de hacer en este día de disminución de la fuerza sindical. Claramente, la conversación directa y la transparencia son claves para mejorar la confianza organizacional en todas las partes de la organización.

En resumen, la confianza organizacional es esencial para ser capaz de cambiar. Esto requiere tanto líderes confiables como seguidores confiados. La Figura 4.1 “La segunda dimensión de la capacidad organizacional para el cambio: Confiar en los seguidores” contiene una gráfica que resume estas dos primeras dimensiones de la capacidad organizacional para el cambio.

Figura 4.1 La segunda dimensión de la capacidad organizacional para el cambio: Confiar en los seguidores