6.5: Prácticas para incrementar la participación de los Midmanager en el cambio

Al igual que en capítulos anteriores, concluimos con siete ideas accionables que pueden perseguirse para incrementar esta dimensión particular de la capacidad de cambio organizacional. Si bien no todos los empleados darán la bienvenida al cambio, ignorar a los mandos intermedios puede tener un efecto devastador en las iniciativas de cambio. En esencia, los mandos intermedios involucrados son esenciales para traer consigo una masa crítica de empleados para adoptar un cambio propuesto. En consecuencia, la implicación de los mandos intermedios en el diseño y ejecución de un proceso de cambio es esencial.

Práctica 1: Aceptar las diferencias entre los mandos medios y los campeones de cambio

En cualquier organización, hay jugadores de “A”, “B” y “C”. Los jugadores A son los que regularmente superan las expectativas de desempeño y, a menudo, entran en roles de liderazgo para iniciativas de cambio. Son las estrellas en ascenso que tienen ambición desmesurada, toman riesgos y les gusta empujar el sobre. Los jugadores C son aquellos empleados que no están cumpliendo con las expectativas de desempeño. Y luego están los jugadores B. Estos son los empleados que están cumpliendo con las expectativas de desempeño, pero actúan en un papel de apoyo al resto de la organización. Asumen un papel más “ordinario” y “limitado” pero crítico dentro de la organización.

Dentro de los rangos de la gerencia media, los jugadores A suelen recibir la mayor parte de la atención, si no toda, por parte de la alta dirección porque a menudo son similares en impulso e impacto a los que ocupan puestos ejecutivos superiores. A menudo, estos jugadores son los campeones del cambio dentro de la organización. En contraste, los jugadores B a menudo son ignorados y dados por sentado mientras que a los jugadores C se les da atención correctiva o se les retira de la organización. Ignorar a los jugadores B es un error ya que juegan un papel complementario tan vital dentro de una corporación.Delong y Vijayaraghavan (2003).

Los jugadores B suelen dar un mayor valor al equilibrio entre el trabajo y la vida personal que los jugadores A. Los jugadores B pueden tener antecedentes educativos de segundo nivel o habilidades técnicas en comparación con los jugadores A, pero compensan desarrollando extensas habilidades interpersonales o memoria organizacional. Y los jugadores B a menudo aportan una profundidad de comprensión a la organización y a la unidad en la que operan, ya que no han progresado tan rápidamente en la escala organizacional como lo han hecho los jugadores A. Delong y Vijayaraghavan (2003).

Las organizaciones necesitan estrellas (es decir, jugadores A) y un fuerte elenco de apoyo (es decir, jugadores B) si quieren ser capaces de cambiar. Los altos ejecutivos deben reconocer las diferencias entre estos dos grupos de empleados y respetar las diferencias en ambición, motivación, capacitación, etc. Al comprender estas diferencias, los jugadores B se sentirán más respetados e involucrados y es más probable que la organización se beneficie de sus contribuciones.

Práctica 2: Invertir en habilidades de gerente medio, especialmente durante periodos lentos

Cuando la economía está creciendo con solidez y la organización está alcanzando sus objetivos de desempeño, invertir en iniciativas de desarrollo de gerentes es relativamente fácil de hacer. Sin embargo, durante periodos lentos, la mayoría de las organizaciones suspenden todas las iniciativas de desarrollo profesional, especialmente para los mandos medios. Esta es una oportunidad perdida.

Durante periodos lentos, invertir en capital humano es un momento ideal para mejorar las habilidades de tus rangos de dirección media. Los períodos lentos generan miedo dentro de las filas de los empleados y presentan una oportunidad única para agregar nuevas habilidades. Al invertir en iniciativas de desarrollo gerencial para mandos medios, la organización envía una señal de que estos empleados son importantes, lo que reduce el miedo, y genera lealtad. Además, cuando el ritmo aumenta, los mandos intermedios a veces pueden rejuvenecer sus carreras y mostrar una explosión de energía creativa, convertirse en mejores actores de apoyo, o ambos. El desarrollo gerencial no es un lujo en tiempos lentos, es una necesidad.Krishnamurthy (2008).

Práctica 3: Adapte las recompensas a las cosas que valoran los gerentes intermedios

No todos los mandos intermedios quieren convertirse en altos directivos. No todos los mandos medios quieren trasladarse cada 2 a 3 años. No todos los mandos medios quieren ganar enormes sumas de dinero. No todos los mandos intermedios quieren abordar problemas extremadamente desafiantes que han desafiado la solución por parte de otros. Algunos mandos intermedios están contentos con la forma en que están las cosas.

La mayoría de los sistemas de recompensa y reconocimiento están diseñados para motivar y recompensar a los jugadores A. Esto tiene que cambiar. Las organizaciones capaces de cambiar reconocen las diferencias entre los jugadores A y B y revisan sus sistemas de recompensa para alinearse con estas diferencias. Por ejemplo, en lugar de ofrecer más compensación, a veces el regalo del tiempo es valorado tanto si no más por algunos empleados. En lugar de ofrecer una sola carrera, se deben considerar múltiples pistas de carrera ya que no todos los gerentes quieren las mismas carreras y estrés que los jugadores A. En suma, reconozca las diferencias entre campeones de cambio y mandos medios, y ajuste sus sistemas organizacionales para recompensar ambos tipos de gestión.Delong y Vijayaraghavan (2003), p. 102.

Práctica 4: No ignores al Gerente Medio Plateado

Algunos mandos intermedios brindan un desempeño sólido y consistente, pero se han estancado en sus carreras. Como resultado, estos gerentes estancados suelen ser mayores y menos enérgicos que los campeones del cambio. Sin embargo, con la edad a veces viene la sabiduría y las redes sociales probadas y estas capacidades individuales son invaluables cuando la organización se enfrenta a grandes iniciativas de cambio transformadoras. Quizás es por eso que un estudio de investigación reciente encontró que los gerentes más efectivos para involucrarse con el cambio transformador fueron los gerentes medios más viejos y mesetas, en comparación con las estrellas más jóvenes en ascenso. Spreitzer y Quinn (1995). Nuevamente, los mandos intermedios tradicionales pueden desempeñar un papel de apoyo importante y a veces incluso un papel protagónico en cualquier iniciativa de cambio.

Práctica 5: Involucrar a los Gerentes Intermedios en el Proceso de

En la economía actual cada vez más basada en la información, la estrategia exitosa consiste más en aprender más rápido que en la competencia que en una planificación estratégica deliberada exquisita y detallada. Por lo tanto, solo tiene sentido que involucrar a los gerentes intermedios comprometidos con las operaciones diarias, así como a los clientes, pueda ser una valiosa fuente de aprendizaje y prueba de ideas de cambio estratégico. En efecto, cada vez más investigaciones sugieren que las organizaciones de alto rendimiento involucran regularmente a sus mandos medios en el desarrollo sustantivo de la estrategia organizacional, así como en su ejecución.Floyd y Wooldridge (1996). Esta participación puede ser tan formal y costosa como una conferencia de estrategia de toda la organización, o tan informal como una conversación en el pasillo con gerentes intermedios sobre las amenazas y oportunidades externas de la organización. Sea cual sea la forma que tome, involucrar a los gerentes intermedios en la formación de la estrategia, así como ejecutarla, mejorará su conocimiento y compromiso con los futuros programas de cambio.

Práctica 6: Crear un “Motor de Liderazgo”

Las organizaciones adaptables e innovadoras hacen crecer el liderazgo en todos los niveles y crean una amplia y profunda gama de talento interno al que recurrir en momentos de necesidad. El liderazgo no es el coto para unos pocos selectos, sino para tantos en la organización como sea posible. Esto es especialmente cierto de los mandos medios que no son campeones del cambio. Las organizaciones innovadoras desarrollan un “punto de vista enseñable” sobre ideas y valores de negocio, y esto puede acelerar la creación y transferencia de conocimiento dentro de la firma. Los mandos medios no son solo “hacedores”, también son “pensadores”. Y si se les da la oportunidad y las circunstancias adecuadas, los mandos medios también pueden ser “líderes” Tichy y Cohen (1997).

Práctica 7: Permitir a los gerentes intermedios desafiar constructivamente a los líderes sénior

Muchos desastres organizacionales significativos, como la explosión de la plataforma petrolera British Petroleum o el esquema Bernie Madoff Ponzi, podrían haberse evitado o mitigado si se permitiera a quienes estaban en las filas de la gerencia media expresar críticas constructivas. Los mandos medios necesitan tener acceso a los altos directivos y es necesario que se les permita entregar noticias que no sean halagadoras. Como dice un consultor organizacional, “Los seguidores y los líderes orbitan alrededor del propósito (organizativo); los seguidores no orbitan alrededor del líder”. Chaleff (2009), p. 13. En otras palabras, las organizaciones deben cultivar coraje en las filas de la gerencia media para decir “la verdad a la jerarquía”, Chaleff (2009), cap. 7, pp. 179—204. y los altos dirigentes necesitan enfocarse más en el bienestar de la organización que en su propio bienestar personal.Juez (1999).

En suma, algunos de tus mandos medios necesitan estar involucrados en ayudar a lograr el cambio, aunque no sean los campeones del cambio. El cambio en toda la organización es complejo y afecta a todos. Los gerentes intermedios pueden hacer una contribución importante para lograr cambios activamente o asegurar pasivamente su desaparición. La Figura 6.1 “La Cuarta Dimensión de la Capacidad Organizacional para el Cambio: La Midmanagement Involucrada” contiene la cuarta dimensión de la capacidad de cambio.

Figura 6.1 La Cuarta Dimensión de la Capacidad Organizacional para el Cambio: Midmanagement Implicada