6.4: Gerente Medio Cambiar Roles

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Una nueva investigación sugiere que los mandos medios a menudo faltan en acción cuando se persigue un cambio radical. Sin embargo, cuando están debidamente involucrados y comprometidos con la iniciativa de cambio, el proceso de cambio va más fluido y los resultados son más positivos. Cuatro roles separados han sido identificados por investigadores que los mandos intermedios cumplen en iniciativas de cambio exitosas, y cada uno se discute en los siguientes párrafos.

Empresario. Los gerentes intermedios suelen ser más diversos que los altos ejecutivos, y esta diversidad puede ser una fuente de creatividad y emprendimiento. Un artículo reciente de Harvard Business Review describe bien este papel:

Los gerentes intermedios están cerca de las operaciones diarias, los clientes y los empleados de primera línea, más cerca que los altos directivos, para que sepan mejor que nadie dónde están los problemas. Pero también están lo suficientemente lejos del trabajo de primera línea como para que puedan ver el panorama general, lo que les permite ver nuevas posibilidades, tanto para resolver problemas como para fomentar el crecimiento.Huy (2001), p. 73.

Entonces, si bien los gerentes intermedios suelen ser vistos por altos ejecutivos como burócratas que constantemente obstruyen el cambio, en realidad están bien posicionados para ser una fuente de trabajo empresarial creativo, especialmente cuando se trata de provocar cambios.

Comunicador. El cambio exitoso requiere una transmisión rica en información, como el diálogo cara a cara y la observación del lenguaje corporal cuando se discute el cambio. Los líderes senior simplemente no tienen el tiempo ni la energía para comunicarse uno a uno con los empleados o en grupos pequeños. No obstante, esto es lo que hacen los mandos medios casi a diario. Cuando están debidamente involucrados y comprometidos con el proceso de cambio (incluso como receptores del cambio), la comunicación puede mejorarse y aclararse, particularmente apoyándose en redes de influencia formales e informales establecidas. “A medida que aprovechan sus redes, los mandos intermedios utilizan las mejores habilidades de traducción para comunicar iniciativas de cambio a lo largo de un grupo de trabajo o de una empresa” Huy (2001), p. 77.

Terapeuta. Los mandos intermedios hacen una serie de cosas para hacer que el lugar de trabajo sea psicológicamente amenazante o seguro para una organización establecida. Cuando la organización enfrenta el cambio, las emociones fuertes se agitan dentro de los empleados, lo que puede deprimir la moral, desencadenar ansiedad y conducir a distracciones, ausentismo, rotación de personal, depresión, violencia en el lugar de trabajo y otras enfermedades organizacionales. Si el gerente medio es psicológicamente hábil y consciente, muchos de estos dolorosos resultados pueden evitarse o minimizarse durante las iniciativas de cambio. “Los mandos medios soportan cargas adicionales durante un periodo de profundo cambio. Además de las ya desafiantes tareas diarias de operaciones y generación de ingresos, proporcionan mucho más agarre de la mano, resolución práctica de problemas y apoyo de lo que suelen hacer” Huy (2001), p. 78. Claramente, si los mandos intermedios están involucrados y comprometidos con el proceso de cambio, es más probable que puedan cumplir con este rol.

Artista de la cuerda floja. Los mandos intermedios permiten que la organización siga produciendo en el corto plazo, mientras que la organización se posiciona para el futuro. Pueden ralentizar el proceso de cambio cuando se vuelve abrumador para su unidad, y pueden acelerarlo cuando el progreso es demasiado lento. Pueden obtener recursos adicionales para su unidad cuando sea necesario, y pueden recortar los recursos que se están desperdiciando. Pueden apoyar a aquellos en su unidad que entienden el propósito del cambio pero necesitan apoyo personal, y pueden desafiar a quienes luchan contra el cambio debido a un comportamiento egoísta. En suma, el cambio organizacional exitoso requiere atención no sólo a la moral de los empleados sino también al equilibrio entre cambio y continuidad” Huy (2001), p. 78.