7.3: Pensamiento de sistemas y cambio organizacional

Peter Senge fue pionero en ayudarnos a aplicar el pensamiento sistémico al cambio organizacional. Enfatizó el papel central del aprendizaje organizacional, y creó marcos y herramientas para diagnosticar la disfunción organizacional y mejorar el funcionamiento organizacional. En particular, enfatizó algunas de las discapacidades de aprendizaje organizacional, o delirios, que deben reconocerse si la organización quiere cambiar y sobrevivir.

El engaño de los modelos mentales

Senge enfatiza que todos tenemos modelos mentales de cómo funcionan las cosas. Cuando nuestras organizaciones no están funcionando correctamente, sugiere que necesitamos reconsiderar nuestros modelos mentales individuales y colectivos. Esto no es fácil de hacer porque

los modelos mentales son suposiciones profundamente arraigadas, generalizaciones, o incluso imágenes o imágenes que influyen en cómo entendemos el mundo y cómo actuamos. Muy a menudo, no somos conscientes de nuestros modelos mentales ni de los efectos que tienen sobre nuestro comportamiento.Senge (1990), p. 8.

Por lo tanto, las organizaciones capaces de cambiar son conscientes de sus modelos mentales compartidos, y son expertas en revisar esos modelos mentales cuando ya no funcionan correctamente.

El delirio de la rana hervida

El engaño de la rana hervida es una historia comúnmente contada, pero rara vez los sistemas vivos aprenden de su mensaje. Si colocas una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente saltará. Pero si colocas cuidadosamente a la rana en una olla que contiene agua a temperatura ambiente, y gradualmente elevas la temperatura del agua, la rana no notará el aumento de temperatura y permanecerá en el agua aunque sea libre de saltar. La razón de esto es que el mecanismo interno de supervivencia de la rana está orientado a hacer frente a cambios repentinos en su entorno, no a los graduales. Lo mismo se aplica a nuestras organizaciones.Senge (1990), p. 23.

En muchos sentidos, nuestras organizaciones cambian dramáticamente y bien cuando el entorno cambia de manera radical. Piense en cómo individuos y organizaciones en la ciudad de Nueva York demostraron una actuación magnífica en la llegada del ataque terrorista del 11 de septiembre, que fue violento, repentino y dramático. Sin embargo, a menudo no se notan problemas progresivos como la erosión lenta de la cuota de mercado, la insidiosa contaminación ambiental, la constante disminución de la calidad y la rotación de algunos de los empleados clave de una organización. El ambiente está subiendo la temperatura lenta pero seguramente en muchas de nuestras organizaciones, pero está sucediendo tan poco a poco que no nos damos cuenta ni tomamos medidas para corregir esta tendencia.

El engaño de aprender de la experiencia

La mayor parte del aprendizaje para individuos, unidades organizacionales y organizaciones en general proviene de la reflexión sobre los efectos experimentados que son el resultado de ciertas acciones. Por ejemplo, una lección común aprendida dentro de las organizaciones es “Cuando entrego los resultados solicitados a tiempo y dentro del presupuesto, mi proyecto sigue siendo financiado”. O a nivel de subunidad, “Cuando nuestra unidad de ventas persigue agresivamente a nuevos clientes, las ventas crecen para la compañía”. Y a nivel organizacional, “Cuando nuestra organización alcanza su objetivo de ganancias por acción, el precio de nuestras acciones sube”.

Sin embargo, ¿qué sucede cuando no hay un efecto directo de nuestras acciones en los resultados organizacionales? Muchos individuos reconocen que pueden dar lo mejor de sí mismos, pero el proyecto se cancela por otras razones. Y algunas unidades de ventas persiguen a los clientes agresivamente y las ventas siguen cayendo. Y algunas organizaciones golpearon su orientación de ganancias, pero el precio de las acciones sigue bajando. Cuando aprender de la experiencia directa no funciona, Senge sugiere que necesitamos pensar más sistémicamente sobre la causa y el efecto. Afirma: “Aquí radica el dilema central de aprendizaje que enfrenta las organizaciones: Aprendemos mejor de la experiencia pero nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes”. Senge (1990), p. 25.

El engaño de la iniciativa individual dentro de un sistema

Cuando un individuo o subunidad dentro de una organización no está cumpliendo con los estándares de desempeño, la respuesta tradicional del individuo o subunidad es “trabajar más duro”. A veces esto funciona; muchas veces no lo hace. Cuando esto no funciona, Senge señala que muchas veces el sistema es el problema, más que el individuo o individuos que están trabajando dentro del sistema. Específicamente, afirma,

La perspectiva de los sistemas nos dice que debemos mirar más allá de los errores individuales o la mala suerte para entender problemas importantes... Debemos examinar las estructuras subyacentes que dan forma a las acciones individuales y crear las condiciones donde los tipos de eventos se vuelven probables.Senge (1990), pp. 42—43.