7.4: Prácticas para construir el pensamiento de sistemas en su organización

Al igual que en capítulos anteriores, esta sección final establece siete prácticas que son consistentes con el enfoque del capítulo, el pensamiento sistémico, que pueden hacer que su organización sea más capaz de cambiar.

Práctica 1: Tratar de anticiparse a los “efectos ondulados” de las iniciativas

Los efectos secundarios no deseados son comunes con los productos farmacéuticos, entonces, ¿por qué deberíamos sorprendernos cuando sucede lo mismo durante o después de que se ponga en marcha una iniciativa de cambio organizacional? Las organizaciones son sistemas sociales complejos e interdependientes. Como un globo de agua, cuando empujamos una parte de él, otra parte cambia. Si bien anticipar los efectos secundarios de una iniciativa de cambio no es fácil de hacer, se debe hacer algún esfuerzo para visualizar cuáles podrían ser esos efectos dominó.

Similar al análisis de escenarios de futuros estados ambientales, Schwartz (1991). Al prever resultados potenciales de antemano estamos más preparados para tratar los resultados que puedan resultar. Además, al tratar de anticipar futuras consecuencias no deseadas, los patrocinadores del cambio y los agentes de cambio están más atentos a la naturaleza que se desarrolla de la iniciativa de cambio y es más probable que aprendan de la experiencia.Schriefer y Sales (2006). Es importante recordar, sin embargo, que la causa y el efecto a menudo no están estrechamente relacionados en el tiempo y el espacio cuando se trata de cambiar un sistema complejo. En consecuencia, las analogías pueden ser una herramienta útil para anticipar las consecuencias no deseadas del cambio. Otra herramienta para anticipar los efectos de una iniciativa de cambio son las simulaciones computarizadas.Ziegenfuss y Bentley (2000).

Una herramienta de pensamiento sistémico que puede ser instrumental para anticipar los efectos de ondulación son los diagramas de bucle causal.Hebel (2007). Los diagramas nos ayudan a visualizar cómo podría desarrollarse el cambio. Los bucles causales nos recuerdan que existen vínculos de retroalimentación dentro de los sistemas que pueden amortiguar o amplificar los efectos de las iniciativas. En resumen, anticipar los efectos dominó es más arte que ciencia, pero el esfuerzo asegurará que se eviten los efectos secundarios no deseados y profundizará la comprensión de los patrocinadores del cambio sobre la naturaleza sistémica del cambio.

Práctica 2: Pequeños cambios pueden producir grandes resultados; búsqueda de palancas óptimas

No hay reglas simples para encontrar cambios de alto apalancamiento, pero hay formas de pensar que lo hacen más probable. Aprender a ver “estructuras” subyacentes en lugar de “eventos” es un punto de partida... Pensar en términos de procesos de cambio más que de “instantáneas” es otro.Senge (1990), p. 65.

Malcolm Gladwell escribió un libro superventas sobre este mismo tema y se le dio el término gráfico “puntos de inflexión”. Gladwell sostiene que “el mundo puede parecer un lugar inamovible, implacable. No lo es. Con el menor empujón —en el lugar justo— se puede dar propina” Gladwell (2002), p. 259.

Gladwell también afirma que las ideas, los productos, los mensajes y los comportamientos pueden propagarse tal como lo hacen los virus. Similar a cómo la gripe ataca a los niños en las escuelas cada invierno, los pequeños cambios que inclinan el sistema deben ser contagiosos; deben multiplicarse rápidamente; y el contagio debe extenderse relativamente rápido a través de una población dentro de un sistema en particular. Aprender cómo su sistema ha dado propina en el pasado y comprender quién o qué estuvo involucrado puede ser una visión invaluable para pensar sistémicamente sobre su organización.

Práctica 3: Identificar bucles de retroalimentación y múltiples impulsores del cambio

El cambio sistémico a menudo implica múltiples bucles de retroalimentación e impulsores del cambio. Como tal, centrarse en una sola variable causal a menudo no es útil. Por ejemplo, a menudo escucho a ejecutivos argumentar que “se trata de los sistemas de recompensa correctos: haga bien sus recompensas y todo encaje en su lugar”. Si bien los sistemas de recompensa son muy importantes y una parte clave de la capacidad de cambio organizacional, son un subsistema dentro de un sistema más grande que tiene muchas partes complejas e interactuantes.

Barry Oshry escribe con perspicacia sobre la ceguera “espacial” y “temporal” dentro de un sistema organizacional. La ceguera espacial se trata de ver la parte sin ver el todo. La ceguera temporal se trata de ver el presente sin pasado. Ambas formas de ceguera deben superarse para comprender mejor la causa y el efecto dentro de un sistema. Oshry recomienda que las personas de diversas partes del sistema necesiten tomarse periódicamente un tiempo para reflexionar colectivamente a fin de trascender sus puntos ciegos. Oshry (1996), p. 27.

Práctica 4: Alinear las iniciativas de cambio en torno a una visión inspiradora del futuro

El cambio es difícil y a menudo doloroso. La gente generalmente no renunciará a una idea, comportamiento o modelo mental sin aferrarse a algo para reemplazarlo. Lo que necesitan aferrarse es la visión compartida del futuro. En su análisis de más de 10 mil iniciativas de cambio exitosas en las organizaciones, Jim Kouzes y Barry Posner encontraron que la creación de una visión inspiradora del futuro siempre estuvo presente. Kouzes y Posner (2003). Como señala Peter Senge, “Cuando hay una visión genuina (a diferencia del 'enunciado de la visión' demasiado familiar), las personas sobresalen y aprenden, no porque se les diga que lo hagan, sino porque quieran” Senge (1990), p. 9. Y Jim Collins y Gerry Porras señalan que “una empresa visionaria no se limita a equilibrar el idealismo y la rentabilidad; busca ser altamente idealista y altamente rentable” Collins y Porras (1994), p. 44. En suma, una visión convincente y bien comunicada es clave para lograr un cambio dentro de un sistema organizacional, y este principio es fundamental para el pensamiento sistémico.

Práctica 5: Buscan cambiar los modelos mentales de los asociados

La definición de locura es aplicar el mismo enfoque una y otra vez, y esperar nuevos resultados, lo mismo ocurre con los modelos mentales. Cuando los cambios organizacionales no funcionan o cuando una organización repetidamente no cumple con sus expectativas de desempeño, a veces el modelo mental dominante, o paradigma, dentro de una organización es el culpable. Cambiar este modelo mental dominante no es fácil ya que el capital político suele estar atado a modelos particulares. Los cambios en los sistemas de primer orden implican el refinamiento del sistema dentro de un modelo mental existente. Los cambios en los sistemas de segundo orden implican el desaprendizaje de un modelo mental previo, y su reemplazo por una versión nueva y mejorada. Estos cambios no ocurren por sí solos; el aprendizaje de segundo orden requiere intención y enfoque en la historia y la identidad del sistema general.Gharajedaghi, 2007.

Barry Oshry escribe poéticamente sobre la “danza del reflejo ciego”. Este reflejo es una generalización de los modelos mentales de diversas partes del sistema organizacional. Oshry sostiene que los altos ejecutivos generalmente se sienten agobiados por la complejidad inmanejable de la que son responsables. En tanto, los trabajadores de primera línea en la parte inferior de la jerarquía organizacional se sienten oprimidos por altos insensibles. Además, los mandos medios se sienten desgarrados y fraccionados mientras intentan vincular la parte superior a la parte inferior. Además, los clientes se sienten correctamente hechos (es decir, atornillados) por un sistema que no responde. Curiosamente, ninguno de los cuatro grupos de jugadores mencionados ve su parte en la creación de ninguno de los “bailes” descritos aquí.Oshry (1996), p. 54. No obstante, hay una salida a este problema. Como señala Oshry,

A veces vemos el baile en otros cuando ellos no lo ven en sí mismos; así como ven el baile en nosotros cuando todavía estamos ciegos a él. Cada uno de nosotros tiene el poder de encender las luces para los demás.Oshry (1996), p. 123.

Peter Vaill utiliza la metáfora del “agua blanca permanente” como analogía para el ambiente de aprendizaje en el que se encuentran actualmente la mayoría de las organizaciones. Argumenta que “aprender a reflexionar sobre nuestro propio aprendizaje” es una habilidad fundamental que se requiere para la supervivencia simple. Vaill sostiene que aprender sobre uno mismo en interacción con el mundo circundante es la clave para cambiar nuestros modelos mentales. Sugiere además que los atributos personales que hacen que todo esto sea posible son la disposición al riesgo, a experimentar, a aprender de la retroalimentación, y sobre todo, a disfrutar de la aventura.Vaill (1996), p. 156.

Práctica 6: Participar en un diálogo vigoroso en torno al bienestar del sistema

El diálogo dirigido a comprender el sistema organizacional es fundamental para potenciar el pensamiento sistémico. Este diálogo debe involucrar a altos ejecutivos, gerentes medios, trabajadores de primera línea y clientes a intervalos repetidos. Los gurús de los sistemas organizacionales, como Deming, Senge y Oshry, coinciden en que la clave del pensamiento sistémico es involucrar a una amplia variedad de voces dentro del sistema hablando y escuchándose entre sí. Las reuniones del ayuntamiento, los retiros de fin de semana y las intranets organizacionales son un medio común y cada vez más popular para dialogar sobre el sistema.

Práctica 7: Trabajar para mantener la apertura al sistema para evitar la entropía

Cuando un individuo o grupo dentro del sistema se involucra con otro individuo o grupo dentro del sistema que “no es normal”; se crea nueva información dentro de ese sistema. Externo al sistema, cuando un individuo o grupo se involucra con individuos, grupos u otras organizaciones que no son normales, se crea nueva información entre los sistemas. Esta nueva información puede conducir a una transferencia de energía y materia que contrarresta la entropía sistémica.

La apertura intrasistémica ocurre cuando dos departamentos acuerdan colaborar en un proyecto que contiene beneficios mutuos para cada uno. Las políticas de “puertas abiertas” son claramente un paso en la dirección correcta. Incluso un simple acto de ir a almorzar con alguien con quien nunca antes has cenado puede reducir la entropía del sistema. La apertura extrasistémica ocurre cuando se contratan nuevos empleados, cuando se contratan consultores externos y cuando los individuos asisten a reuniones de asociaciones comerciales o sesiones de capacitación externa. La tendencia humana a atenerse a lo conocido y familiar y mantener la rutina debe ser desafiada por la creación continua de nuevas conexiones.

En suma, una perspectiva sistémica es esencial para hacer que su organización cambie capaz. El pensamiento sistémico es una infraestructura dentro de la cual se produce todo cambio. La Figura 7.1 “La Quinta Dimensión de la Capacidad Organizacional para el Cambio: Pensamiento Sistemático” contiene un gráfico que resume esta quinta dimensión de la capacidad organizacional para el cambio.

Figura 7.1 La quinta dimensión de la capacidad organizacional para el cambio: el pensamiento sistémico