9.5: Prácticas para hacer que tu cultura organizacional sea más responsable

Las culturas organizacionales son muy difíciles de cambiar y se necesita un tiempo considerable para hacerlo. El fundador organizacional y las experiencias previas de una organización ayudan a establecer “cómo se hacen las cosas por aquí”; y estas normas, valores y suposiciones a menudo no son conscientes o fáciles de cambiar.

Sin embargo, las culturas son particularmente sensibles a los comportamientos y actitudes de los altos líderes. Por lo tanto, los altos directivos sí tienen un interés y una responsabilidad especiales en reforzar los aspectos positivos y productivos de una cultura, y reemplazar los aspectos negativos e improductivos. Además, debido a la naturaleza intangible y relativamente intransigente de la cultura, las culturas productivas pueden ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. Las siguientes son siete cosas diferentes que se pueden hacer para que tu cultura sea más responsable. Dado que una cultura consiste en los artefactos, valores y supuestos que impulsan la acción organizacional, cambiar una cultura necesita implicar un cambio en las tres áreas. A continuación se enumeran siete principios que pueden ayudarlo a hacer que su cultura sea más responsable de los resultados.

Práctica 1: Comience con un enfoque en los resultados que se buscan

La rendición de cuentas efectiva significa que hay una comprensión clara de los resultados que se buscan en toda la organización. Esto requiere un pensamiento intenso y un diálogo continuo sobre cuál es el propósito de la organización y lo que está tratando de lograr. Comienza con una comprensión clara de la misión general de la organización y luego cae en cascada hacia los estándares de desempeño esperados para todos y cada uno de los individuos dentro de esa organización. Sin hacer la pregunta de “qué se quiere” antes de decidir cómo hacerlo, los miembros de la organización que actúan sin pleno conocimiento de los resultados requeridos pueden trabajar más duro pero lograr menos.Ulrich, Zenger, & Smallwood (1999), p. 21.

Acompañando esta claridad sobre los resultados se encuentra la claridad de los objetivos que se buscan. En ocasiones, los objetivos organizacionales son ambiguos e inexigibles, lo que algunos llaman “resoluciones”. Si bien las resoluciones pueden sonar bien, las acciones requeridas a menudo no son claras y los resultados que se buscan pueden estar a la altura de la interpretación. Los objetivos claros, por otro lado, especifican qué se desea y por cuándo. Y cuando los individuos se comprometen con metas claras, emergen resultados positivos.Heath y Heath (2008).

Práctica 2: Asignar la responsabilidad de los resultados a todos en la organización

Si su organización tiene dificultades para asignar responsabilidad por los resultados, considere la posibilidad de trazar responsabilidades. Esta técnica es esencialmente una matriz con los resultados deseados en una columna, y los individuos en una unidad organizativa en las otras columnas. Las entradas de matriz especifican quién es responsable de qué y, si es posible, cuándo se esperan resultados. Con este enfoque relativamente sencillo, la responsabilidad y la claridad son mucho más claras, sobre todo si hay una revisión de los resultados obtenidos al compararlos con los resultados deseados.

Pero no toda la responsabilidad se puede asignar de antemano. A veces los individuos se ofrecen como voluntarios para rendir cuentas de ciertos resultados en circunstancias especiales. Las historias son una herramienta efectiva para incitar a los voluntarios a ser más responsables, particularmente cuando la historia involucra a un miembro anterior de la organización que superó probabilidades abrumadoras para entregar resultados extraordinarios. Las historias de éxito son parte de cada cultura, y las historias de éxito sobre rendición de cuentas ayudan a que la cultura sea más responsable, así como a fomentar el voluntario.Wines y Hamilton (2009).

En su intento de tener claro la responsabilidad, la comunicación efectiva es esencial. A veces los líderes saben exactamente lo que quieren, pero no comunican con claridad lo que se desea. En ocasiones los líderes tienen una vaga idea de lo que se quiere y es necesario dialogar con los subordinados para ayudar a esclarecer los asuntos. Cuando el diálogo es abierto, sincero e informal, sobreviene la claridad y la rendición de cuentas resulta. Bossidy y Charan (2002), p. 102.

Práctica 3: Los líderes deben demostrar los comportamientos que se alinean con el cambio propuesto

El cambio cultural inicia y gana impulso con un cambio de comportamiento por parte de los líderes de esa organización o unidad organizativa. Nada mata una iniciativa de cambio más rápido que los líderes que defienden ciertos comportamientos y actitudes, pero demuestran otros diferentes. Por ejemplo, si un líder anuncia la importancia de controlar los costos con más cuidado, pero luego organiza un suntuoso retiro ejecutivo o decora su oficina de manera excesiva, el resto de la organización toma nota. De ahí que los líderes necesiten ejercer cuidado en las conductas que exhiben.Bossidy y Charan (2002), p. 105.

Además, los líderes deben tener cuidado en cuanto a los comportamientos que toleran. Si los resultados están siendo estresados y su subordinado no entrega resultados, entonces es necesario que haya consecuencias demostrables. Esto se aplica tanto a cumplir con los números como a comportarse de manera consistente con los valores de la organización. En efecto, se ha observado que si un no intérprete se eleva lo suficientemente alto en la jerarquía organizacional y no se le hace rendir cuentas, esa persona puede literalmente destruir la organización.Bossidy y Charan (2002), p. 115.

Práctica 4: Medir los estándares de desempeño adecuados y hacerlo rigurosamente

Es una habilidad vincular los resultados y metas deseados con estándares y métricas de desempeño. Si un estándar de desempeño se hace bien, el logro de ese estándar dará cuenta de los resultados que se buscan. Diseñar calendarios realistas y estándares de desempeño adecuados no es fácil de hacer bien, y es particularmente difícil para proyectos grandes y complicados. Y para aquellas iniciativas de cambio que tienen un horizonte temporal extendido, los hitos intermedios deben fijarse con cuidado. Sin embargo, el establecimiento de estándares rigurosos es una actividad esencial si se busca una cultura responsable. Osborne (1993).

Claramente, las medidas de desempeño deben ser equilibradas o bien la organización corre el riesgo de desequilibrarse. En consecuencia, esto sugiere que se requieren múltiples estándares de desempeño. Sin embargo, si los estándares de desempeño son demasiado numerosos, entonces ya no es posible evaluar el desempeño. En general, centrarse en unos estándares de desempeño relativamente pocos y equilibrados funciona mejor para hacer que la organización sea más responsable. Ulrich, Zenger y Smallwood (1999).

Al diseñar estándares de desempeño, a veces es útil distinguir entre fines y estándares de medios. Cuando se establecen los objetivos estratégicos y se pueden medir, entonces las métricas que se centran en el resultado final son las más adecuadas. Sin embargo, cuando los objetivos estratégicos están cambiando y no se miden fácilmente, entonces las métricas que se centran en los medios para lograr el cambio son las más adecuadas. En cualquier caso, sin embargo, las mediciones pueden y deben aplicarse. Melnyk, Hanson, & Calantone (2010).

Por último, la mayoría de la gente asume que utilizar estándares de desempeño implica una organización burocrática; sin embargo, no tiene por qué ser así. La rendición de cuentas se puede lograr en estructuras organizacionales no jerárquicas cuando proviene del interior del empleado o se revisa de manera no burocrática.Ulrich, Zenger, & Smallwood (1999), p. 97.

Práctica 5: Asegúrese de que los artefactos culturales apoyen la rendición de cuentas

Como se discutió anteriormente, los artefactos culturales son las expresiones visibles de los valores y suposiciones subyacentes que invaden una organización. Al cambiar una cultura, cambiar los artefactos visibles causa una impresión consciente e inconsciente en los miembros de la organización. Existen al menos cinco tipos de artefactos culturales: (a) comportamiento normal, (b) mitos y sagas, (c) sistemas lingüísticos y metáforas, (d) símbolos, rituales y ceremonias, y (e) entorno físico incluyendo diseño de interiores y equipo físico.Rivastava (1985).

Un artefacto cultural que rodea la rendición de cuentas es quién se celebra y quién es ignorado. Claramente, celebrar y promover a las personas que entregan resultados a tiempo y dentro del presupuesto es una forma de apoyar el movimiento hacia una cultura más responsable. Además, los individuos que no entregan resultados a tiempo o dentro del presupuesto necesitan ser confrontados, entrenados y, a veces, removidos de la organización.Bossidy y Charan (2002).

La transformación de Continental Airlines es un excelente ejemplo de cuán importantes son los artefactos cambiantes para hacer que una cultura sea más responsable. Para cambiar las normas de comportamiento que se habían asociado con la baja productividad, los líderes instituyeron un sistema de bonos que recompensaba altos niveles de productividad. Para alinear la cultura con la nueva estrategia de negocio, el siguiente acto del líder fue reducir el manual de políticas corporativas de 800 páginas a solo 80 páginas y luego realizar un ritual donde los manuales anteriores fueron quemados por los empleados. Además, se utilizó la frase clave “de peor a primero” para centrar la atención de los empleados en los resultados deseados. Siempre que se alcanzaban hitos clave, se organizaban celebraciones corporativas. Y se requería que los ejecutivos trabajaran en vacaciones para que “todos estemos juntos en esto” en el esfuerzo de Continental por ser más responsables y productivos. Y el repintado de los jets, la renovación de las pasarelas y la compra de tecnología de la información de última generación contribuyeron a la iniciativa de turnaround. Higgins y McAllaster (2004).

Práctica 6: Discutir los supuestos subyacentes a las acciones relacionadas con la rendición

La forma más rápida pero quizás más desafiante de cambiar una cultura organizacional es cambiar los supuestos subyacentes a esa cultura. Dado que la cultura es la forma “dada por sentada” de hacer las cosas dentro de una organización, esta no es una tarea fácil. Sin embargo, las organizaciones capaces de cambiar son expertas en nombrar los supuestos subyacentes a las acciones organizacionales y cambiar esos supuestos cuando ya no sirven a la organización.

Surgir y debatir suposiciones es el medio por el cual se logra el cambio cultural, y prestar atención a las suposiciones en torno a la rendición de cuentas es una forma clave de hacer que su organización sea más capaz de cambiar. Larry Bossidy y Ram Charan notan,

El debate sobre las suposiciones es una de las partes más críticas de cualquier revisión operativa, no solo las suposiciones generales, sino las suposiciones específicamente vinculadas con sus efectos en el negocio, segmento por segmento, elemento por ítem. Esa es una parte clave de lo que falta en la revisión del presupuesto estándar. No se pueden establecer metas realistas hasta que no haya debatido los supuestos detrás de ellos.Bossidy y Charan (2002), p. 236.

Práctica 7: Asegúrese de que el sistema de recompensas se centre en la rendición de cuentas

Un aspecto clave de la rendición de cuentas significa que hay consecuencias para cumplir o no cumplir con los estándares de desempeño. Esto sugiere que el sistema de recompensa y reconocimiento necesita celebrar y recompensar a quienes consistentemente entregan resultados y desarrollan una reputación de rendición de cuentas, y necesita enfrentar y castigar a quienes consistentemente no logran entregar resultados.Kerr y Slocum (2005).

Muchas organizaciones hacen un buen trabajo celebrando y reconociendo el buen desempeño. Muy pocas organizaciones tratan bien con los no artistas, aunque este es un proceso clave para cualquier organización que se tome en serio la rendición de cuentas. A la mayoría de los empleados les gusta saber su posición en términos de desempeño, y el sistema de evaluación del desempeño es fundamental para que una organización rinda cuentas. Es particularmente importante que el sistema de evaluación del desempeño se base en alcanzar metas y estándares predefinidos tanto como sea posible. No obstante, se debe tener cuidado en la selección de los estándares adecuados, no sólo los que son más fáciles de medir.Kerr (1975).

A falta de estándares rigurosamente definidos, la evaluación del desempeño se enfoca más en los criterios de incumplimiento. Dado que cada organización es única, los sistemas de recompensa y reconocimiento personalizados se están convirtiendo en la norma para las organizaciones que buscan una mayor responsabilidad.Heneman, Fisher, & Dixon (2001).

En suma, crear y mantener una cultura de rendición de cuentas es esencial para lograr una organización capaz de cambiar. Esto no quiere decir que las organizaciones necesiten medirlo todo y volverse más mecánicas. Sin embargo, si se desarrollan cuidadosamente, las mediciones y las asignaciones de responsabilidad pueden ayudar en el aprendizaje organizacional y la adaptabilidad. Esta dimensión, y las dimensiones anteriores discutidas, se representan gráficamente en la Figura 9.1 “La Séptima Dimensión de la Capacidad Organizacional para el Cambio: Cultura Responsable”.

Figura\(\PageIndex{1}\): La Séptima Dimensión de la Capacidad Organizacional para el Cambio: Cultura Responsable