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6.1: Motivar las obras de los trabajadores del acero: el caso de Nucor

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    Fabricar acero no es un trabajo glamoroso. La industria está acosada por muchos problemas, y más de 40 fabricantes de acero se han declarado en bancarrota en los últimos años. La mayoría de los empleados jóvenes no ven trabajar en una acería como el trabajo de sus sueños. Sin embargo, una compañía se distinguió del resto por mantenerse rentable durante más de 130 trimestres y por proporcionar un retorno de la inversión (ROI) de más del 350% a los accionistas. Claramente, a la compañía le va bien por cada métrica financiera disponible y es la más rentable de su industria.

    ¿Cómo logran estos increíbles resultados? Por un lado, cada uno de los 12.000 empleados de Nucor Corporation (NYSE: NUE) actúa como dueño de la compañía. Se anima a los empleados a arreglar las cosas que ven como incorrectas y que tengan un poder real en sus trabajos. Cuando hay una avería en una planta, un supervisor no tiene que pedir a los empleados que trabajen horas extras; los empleados se ofrecen como voluntarios para ello. De hecho, la compañía es famosa por su estructura descentralizada y por empujar la autoridad y la responsabilidad a niveles más bajos en la jerarquía. Las tareas que antes pertenecían a la dirección son realizadas por trabajadores de línea. La gerencia escucha a los empleados de nivel inferior e implementa rutinariamente sus nuevas ideas.

    Figura\(\PageIndex{1}\): Wikimedia Commons — dominio público.

    El sistema de recompensas implementado en Nucor también es único, y sus empleados pueden ser los trabajadores siderúrgicos mejor pagados del mundo. En 2005, el empleado promedio de Nucor ganaba 79,000 dólares, seguido de un bono de $2,000 decidido por las ganancias anuales de la compañía y $18,000 en forma de participación en las ganancias. Al mismo tiempo, un gran porcentaje de estas ganancias se basan en el desempeño. La gente tiene la oportunidad de ganar mucho dinero si a la empresa le va bien, y no hay límite al alza de cuánto pueden ganar. No obstante, les va a ir mucho peor que a sus contrapartes en otros molinos si a la compañía le va mal. Por lo tanto, es en beneficio de todos ayudar a que la empresa se desempeñe bien. El mismo sistema de incentivos existe en todos los niveles de la empresa. El pago del CEO está claramente vinculado al desempeño corporativo. El sistema de incentivos penaliza a los bajos resultados al tiempo que aumenta el compromiso con la empresa así como con el alto rendimiento.

    La fórmula de Nucor para el éxito parece simple: alinear los objetivos de la empresa con los objetivos de los empleados y darles a los empleados un poder real para que las cosas Los resultados parecen funcionar para la empresa y sus empleados. La evidencia de este método exitoso es que la compañía tiene una de las tasas de rotación de empleados más bajas de la industria y sigue siendo uno de los pocos entornos no sindicalizados que quedan en la manufactura. Nucor es el reciclador de chatarra de acero y minimill más grande de Estados Unidos.

    Preguntas de Discusión

    1. ¿Cuáles son algunos problemas potenciales para relacionar estrechamente el salario de los empleados con el desempeño de la
    2. Nucor tiene una de las tasas de rotación más bajas de la industria. ¿Qué parte de la retención de empleados de la organización está relacionada con el salario, por lo demás bajo, de la industria siderúrgica?
    3. ¿Cómo sería la estrategia de Nucor en un entorno no manufacturero (por ejemplo, un banco)?
    4. ¿Funcionaría el sistema de reparto de ganancias de los empleados de Nucor en una compañía mucho más grande? ¿En qué momento una empresa se vuelve demasiado grande para compartir las ganancias para marcar la diferencia en la motivación de los empleados?
    5. Imagínese que la industria siderúrgica está tomando un gran golpe económico y las ganancias de Nucor están muy a la baja. Los empleados están empezando a sentir la pizca de un salario sustancialmente reducido. ¿Qué puede hacer Nucor para mantener contentos a sus empleados?

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