Saltar al contenido principal
LibreTexts Español

6.2: Motivar a los empleados a través del diseño laboral

  • Page ID
    64999
    • Anonymous
    • LibreTexts

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)

    \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)

    \( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\) \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    ( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\) \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)

    \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\) \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)

    \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\) \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)

    \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)

    \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    \( \newcommand{\id}{\mathrm{id}}\)

    \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\)

    \( \newcommand{\kernel}{\mathrm{null}\,}\)

    \( \newcommand{\range}{\mathrm{range}\,}\)

    \( \newcommand{\RealPart}{\mathrm{Re}}\)

    \( \newcommand{\ImaginaryPart}{\mathrm{Im}}\)

    \( \newcommand{\Argument}{\mathrm{Arg}}\)

    \( \newcommand{\norm}[1]{\| #1 \|}\)

    \( \newcommand{\inner}[2]{\langle #1, #2 \rangle}\)

    \( \newcommand{\Span}{\mathrm{span}}\) \( \newcommand{\AA}{\unicode[.8,0]{x212B}}\)

    \( \newcommand{\vectorA}[1]{\vec{#1}}      % arrow\)

    \( \newcommand{\vectorAt}[1]{\vec{\text{#1}}}      % arrow\)

    \( \newcommand{\vectorB}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)

    \( \newcommand{\vectorC}[1]{\textbf{#1}} \)

    \( \newcommand{\vectorD}[1]{\overrightarrow{#1}} \)

    \( \newcommand{\vectorDt}[1]{\overrightarrow{\text{#1}}} \)

    \( \newcommand{\vectE}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash{\mathbf {#1}}}} \)

    \( \newcommand{\vecs}[1]{\overset { \scriptstyle \rightharpoonup} {\mathbf{#1}} } \)

    \( \newcommand{\vecd}[1]{\overset{-\!-\!\rightharpoonup}{\vphantom{a}\smash {#1}}} \)

    Objetivos de aprendizaje

    1. Conoce la historia de los enfoques de diseño de empleos.
    2. Considerar alternativas a la especialización laboral.
    3. Identificar las características del trabajo que incrementen el potencial motivador.
    4. Aprende a empoderar a los empleados.

    Importancia del Diseño de Trabajo

    Muchos de nosotros asumimos que el motivador más importante en el trabajo es el pago. Sin embargo, los estudios apuntan a un factor diferente como la mayor influencia sobre la motivación de los trabajadores: el diseño del trabajo. La forma en que se diseña un trabajo tiene un gran impacto en la motivación de los empleados, la satisfacción laboral, el compromiso con una organización, el ausentismo y la rotación de personal.

    La cuestión de cómo diseñar adecuadamente los trabajos para que los empleados sean más productivos y más satisfechos ha recibido atención de directivos e investigadores desde principios del siglo XX. Revisaremos los principales enfoques del diseño de empleos a partir de su historia temprana.

    Gestión Científica y Especialización Laboral

    Quizás el primer intento de diseñar trabajos llegó durante la era de la gestión científica. La gestión científica es una filosofía basada en las ideas de Frederick Taylor tal como se presenta en su libro de 1911, Principles of Scientific Management. El libro de Taylor se encuentra entre los libros más influyentes del siglo XX; las ideas presentadas tuvieron una gran influencia sobre cómo se organizó el trabajo en los años siguientes. Taylor era ingeniero mecánico en la industria manufacturera. Vio que el trabajo se realizaba al azar, con sólo trabajadores a cargo. Vio las ineficiencias inherentes a los métodos de producción de los empleados y argumentó que el trabajo de un gerente era planificar cuidadosamente el trabajo a realizar por los empleados. También creía que los métodos científicos podrían ser utilizados para aumentar la productividad. Como ejemplo, Taylor encontró que en lugar de permitir que los trabajadores usaran sus propias palas, como era costumbre en ese momento, proporcionar palas especialmente diseñadas aumentaba la productividad. Además, al brindar capacitación e instrucciones específicas, pudo reducir drásticamente el número de trabajadores requeridos para manejar cada trabajo (Taylor, 1911; Wilson, 1999).

    Figura\(\PageIndex{2}\): Esta línea de montaje de paneles Ford en Berlín, Alemania, es un ejemplo de especialización. Cada persona en la línea tiene un trabajo diferente. Kyle Harris — ¡Esta vieja línea de montaje #Model T es increíble! — CC BY 2.0.

    La dirección científica propuso una serie de ideas que han sido influyentes en el diseño de empleos en los años siguientes. Una idea importante fue minimizar el desperdicio identificando el método más eficiente para realizar el trabajo. Usando estudios de tiempo-movimiento, la gerencia podría determinar cuánto tiempo requeriría cada tarea y planificar las tareas para que el trabajo se pudiera realizar de la manera más eficiente posible. Por lo tanto, los métodos estandarizados de desempeño laboral fueron un elemento importante de las técnicas de gestión científica. Cada trabajo se planificaría cuidadosamente por adelantado, y se pagaría a los empleados para realizar las tareas de la manera especificada por la gerencia.

    Además, la especialización laboral fue uno de los principales avances de este enfoque. La especialización laboral implica dividir los trabajos en sus componentes más simples y asignarlos a los empleados para que cada persona realice un número selecto de tareas de manera repetitiva. Hay una serie de ventajas en la especialización laboral. Dividir las tareas en componentes simples y hacerlas repetitivas reduce los requisitos de habilidades de los trabajos y disminuye el esfuerzo y el costo de la dotación de personal. Los tiempos de entrenamiento para trabajos simples y repetitivos también tienden a ser más cortos. Por otro lado, desde una perspectiva motivacional, estos trabajos son aburridos y repetitivos y por lo tanto se asocian a resultados negativos como el ausentismo (Campion & Thayer, 1987). Además, la especialización laboral es ineficaz en entornos que cambian rápidamente donde los empleados pueden necesitar modificar su enfoque de acuerdo a las demandas de la situación (Wilson, 1999).

    Hoy en día, el taylorismo tiene mala reputación, y a menudo se le conoce como la “edad oscura” de la gestión cuando se ignoraron los motivos sociales de los empleados. Sin embargo, es importante reconocer el cambio fundamental en la mentalidad de gestión provocado por las ideas de Taylor. Por primera vez, los directivos se dieron cuenta de su papel al influir en los niveles de producción de los empleados. El concepto de gestión científica ha tenido un impacto duradero en la forma en que se organiza el trabajo. El trabajo de Taylor allanó el camino hacia la automatización y estandarización que es prácticamente universal en el lugar de trabajo actual. Las líneas de montaje donde cada trabajador realiza tareas simples de manera repetitiva son un resultado directo de los esfuerzos de especialización laboral. La especialización laboral finalmente encontró su camino hacia la industria de servicios también. Una de las mayores innovaciones del primer restaurante de comida rápida de los famosos hermanos McDonald fue la aplicación de principios de gestión científica a sus operaciones. Dividieron las tareas para que una persona tomara las órdenes mientras otra hacía las hamburguesas, otra persona le aplicaba los condimentos y otra las envolvía. Con este nivel de eficiencia, los clientes generalmente recibieron su pedido en 1 minuto (Spake, 2001; Business heroes, 2005).

    Rotación, ampliación del trabajo y enriquecimiento

    Una de las primeras alternativas a la especialización laboral fue la rotación laboral. La rotación laboral implica trasladar a los empleados de un trabajo a otro a intervalos regulares. Cuando los empleados se trasladan periódicamente a diferentes trabajos, se pueden aliviar los aspectos monótonos de la especialización laboral. Por ejemplo, Maid International Inc., una empresa que brinda servicios de limpieza a hogares y negocios, utiliza la rotación de empleos para que las sirvientas que limpian la cocina en una casa limpien la habitación en otra diferente (Denton, 1994). Mediante esta técnica, entre otras, la empresa es capaz de reducir su nivel de facturación. En un estudio de supermercado, los cajeros se rotaron para trabajar en diferentes departamentos. Como resultado de la rotación, se redujeron los niveles de estrés de los empleados, medidos por su presión arterial. Además, experimentaron menos dolor en el cuello y los hombros (Rissen et al., 2002).

    La rotación laboral tiene una serie de ventajas para las organizaciones. Es una manera efectiva para que los empleados adquieran nuevas habilidades y, a su vez, para que las organizaciones aumenten el nivel general de habilidades de sus empleados (Campion, Cheraskin, & Stevens, 1994). Cuando los trabajadores se trasladan a diferentes puestos, reciben capacitación cruzada para realizar diferentes tareas, lo que aumenta la flexibilidad de los gerentes para asignar empleados a diferentes partes de la organización cuando sea necesario. Además, la rotación laboral es una forma de transferir conocimiento entre departamentos (Kane, Argote, & Levine, 2005). La rotación también puede tener el beneficio de reducir el aburrimiento de los empleados, dependiendo de la naturaleza de los trabajos que el empleado esté desempeñando en un momento dado. Desde el punto de vista de los empleados, la rotación es un beneficio, porque adquieren nuevas habilidades que los mantienen comercializables a largo plazo.

    ¿Se utiliza la rotación solo en niveles inferiores de una organización? La evidencia anecdótica sugiere que las empresas rotan exitosamente a empleados de alto nivel para formar gerentes e incrementar la innovación en la empresa. Por ejemplo, Nokia utiliza la rotación en todos los niveles, como asignar abogados para que actúen como gerentes de país o trasladar ingenieros de redes al diseño de teléfonos. Se piensa que este enfoque aporta una nueva perspectiva a los viejos problemas (Wylie, 2003). Wipro Ltd., el gigante de la tecnología de la información de la India que emplea a unos 80.000 trabajadores, utiliza un plan de 3 años para preparar a futuros líderes de la compañía rotándolos a través de diferentes empleos (Ramamurti, 2001).

    La ampliación laboral se refiere a ampliar las tareas que realizan los empleados para agregar más variedad. Al dar a los empleados varias tareas diferentes a realizar, en lugar de limitar sus actividades a un pequeño número de tareas, las organizaciones esperan reducir el aburrimiento y la monotonía, así como utilizar los recursos humanos de manera más efectiva. La ampliación laboral puede tener beneficios similares a la rotación laboral, ya que también puede implicar enseñar a los empleados múltiples tareas. La investigación indica que cuando se amplían los empleos, los empleados se ven a sí mismos como capaces de realizar un conjunto más amplio de tareas (Parker, 1998). Hay alguna evidencia de que la ampliación laboral es beneficiosa, porque está relacionada positivamente con la satisfacción de los empleados y la mayor calidad de los servicios al cliente, y aumenta las posibilidades de contraer errores (Campion & McClelland, 1991). Al mismo tiempo, los efectos de la ampliación del empleo pueden depender del tipo de ampliación. Por ejemplo, la ampliación del empleo consistente en sumar tareas de naturaleza muy simple tuvo consecuencias negativas en la satisfacción de los empleados con el trabajo y resultó en que se detectaran menos errores. Alternativamente, dar a los empleados más tareas que requieren que sean conocedores en diferentes áreas parecía tener más efectos positivos (Campion & McClelland, 1993).

    El enriquecimiento laboral es una técnica de rediseño laboral que permite a los trabajadores un mayor control sobre cómo realizan sus propias tareas. Este enfoque permite a los empleados asumir más responsabilidad. Como alternativa a la especialización laboral, las empresas que utilizan el enriquecimiento laboral pueden experimentar resultados positivos, como la reducción de la rotación, el aumento de la productividad y la reducción de ausencias (McEvoy y Cascio, 1985; Locke, Sirota, & Wolfson, 1976). Esto puede deberse a que los empleados que tienen la autoridad y responsabilidad sobre su trabajo pueden ser más eficientes, eliminar tareas innecesarias, tomar atajos e incrementar su desempeño general. Al mismo tiempo, hay evidencia de que el enriquecimiento laboral a veces puede causar insatisfacción entre ciertos empleados (Locke, Sirota, & Wolfson, 1976). La razón puede ser que los empleados a quienes se les da autonomía y responsabilidad adicional pueden esperar mayores niveles de salario u otro tipo de compensación, y si no se cumple esta expectativa pueden sentirse frustrados. Una cosa más para recordar es que el enriquecimiento laboral no es adecuado para todos (Cherrington & Lynn, 1980; Hulin & Blood, 1968). No todos los empleados desean tener control sobre cómo trabajan, y si no tienen este deseo, pueden frustrarse con un trabajo enriquecido.

    Modelo de Características del Trabajo

    El modelo de características del trabajo es uno de los intentos más influyentes para diseñar trabajos con mayores propiedades motivacionales (Hackman & Oldham, 1975). Propuesto por Hackman y Oldham, el modelo describe cinco dimensiones centrales del trabajo que conducen a tres estados psicológicos críticos, lo que resulta en resultados relacionados con el trabajo.

    Figura\(\PageIndex{3}\): El Modelo de Características del Trabajo tiene cinco dimensiones centrales del trabajo. Fuente: Adaptado de Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Desarrollo de la encuesta diagnóstica laboral. Revista de Psicología Aplicada, 60, 159—170.

    La variedad de habilidades se refiere a la medida en que el trabajo requiere que una persona utilice múltiples habilidades de alto nivel. Un empleado de lavado de autos cuyo trabajo consiste en dirigir a los clientes al lavado automático de autos demuestra bajos niveles de variedad de habilidades, mientras que un empleado de lavado de autos que actúa como cajero, mantiene el equipo de lavado de autos y administra el inventario de productos químicos demuestra una gran variedad de habilidades.

    La identidad de tarea se refiere al grado en que una persona se encarga de completar una obra identificable de principio a fin. Un diseñador web que diseñe partes de un sitio Web tendrá una identidad de tarea baja, porque el trabajo se mezcla con el trabajo de otros diseñadores web; al final será difícil para una persona reclamar la responsabilidad del resultado final. El maestro Web que diseña un sitio Web completo tendrá una alta identidad de tarea.

    La importancia de la tarea se refiere a si el trabajo de una persona afecta sustancialmente el trabajo, la salud o el bienestar de otras personas. Un conserje que limpia los pisos de un edificio de oficinas puede encontrar el trabajo de baja importancia, pensando que no es un trabajo muy importante. Sin embargo, los conserjes que limpian los pisos de un hospital pueden ver su papel como esencial para ayudar a los pacientes a mejorar. Cuando sienten que sus tareas son significativas, los empleados tienden a sentir que están impactando su entorno, y se potencian sus sentimientos de autoestima (Grant, 2008).

    La autonomía es el grado en que una persona tiene la libertad de decidir cómo realizar sus tareas. A modo de ejemplo, un instructor al que se le exige seguir un libro de texto predeterminado, cubriendo una determinada lista de temas utilizando una lista específica de actividades en el aula, tiene poca autonomía. Por otro lado, un instructor que sea libre de elegir el libro de texto, diseñar el contenido del curso y utilizar cualquier material relevante al impartir conferencias tiene mayores niveles de autonomía. La autonomía aumenta la motivación en el trabajo, pero también tiene otros beneficios. Dar autonomía a los empleados en el trabajo es clave para el éxito tanto individual como empresarial, ya que los empleados autónomos son libres de elegir cómo hacer su trabajo y por lo tanto pueden ser más efectivos. También es menos probable que adopten un enfoque de “este no es mi trabajo” en su entorno de trabajo y en su lugar sean proactivos (hagan lo que hay que hacer sin esperar a que se les diga qué hacer) y creativos (Morgeson, Delaney-Klinger, & Hemingway, 2005; Parker, Wall, & Jackson, 1997; Parker, Williams, & Turner, 2006; Zhou, 1998). La consecuencia de este ingenio puede ser un mayor desempeño de la empresa. Por ejemplo, un estudio de la Universidad de Cornell muestra que las pequeñas empresas que dieron autonomía a los empleados crecieron cuatro veces más que las que no lo hicieron (Davermann, 2006). Dar autonomía a los empleados también es una excelente manera de capacitarlos en el trabajo. Por ejemplo, el director general de Gucci, Robert Polet, señala el nivel de autonomía que se le dio mientras trabajaba en Unilever PLC como clave para su desarrollo de talentos de liderazgo (Gumbel, 2008). La autonomía puede surgir de características del lugar de trabajo, como el teletrabajo, la estructura de la empresa, el clima organizacional y el estilo de liderazgo (Gajendran & Harrison, 2007; Garnier, 1982; Lyon e Ivancevich, 1974; Parker, 2003).

    La retroalimentación se refiere al grado en que las personas aprenden lo efectivas que están siendo en el trabajo. La retroalimentación en el trabajo puede provenir de otras personas, como supervisores, compañeros, subordinados y clientes, o puede provenir del trabajo en sí. Un vendedor que da presentaciones a clientes potenciales pero no está informado de las decisiones de los clientes, tiene baja retroalimentación en el trabajo. Si esta persona recibe notificación de que se realizó una venta basada en la presentación, la retroalimentación será alta.

    La relación entre la retroalimentación y el desempeño laboral es más polémica. En otras palabras, la mera presencia de retroalimentación no es suficiente para que los empleados se sientan motivados para desempeñarse mejor. De hecho, una revisión de esta literatura muestra que en aproximadamente un tercio de los casos, la retroalimentación fue perjudicial para el desempeño (Kluger & DeniSi, 1996). Además de si la retroalimentación está presente, el signo de retroalimentación (positiva o negativa), si la persona está lista para recibir la retroalimentación y la manera en que se dio la retroalimentación determinará si los empleados se sienten motivados o desmotivados como resultado de la retroalimentación.

    De acuerdo con el modelo de características laborales, la presencia de estas cinco dimensiones centrales del trabajo lleva a los empleados a experimentar tres estados psicológicos: Ellos ven su trabajo como significativo, se sienten responsables de los resultados y adquieren conocimiento de los resultados . Estos tres estados psicológicos a su vez están relacionados con resultados positivos como satisfacción laboral general, motivación interna, mayor desempeño y menor absentismo y rotación de negocios (Brass, 1985; Humphrey, Nahrgang, & Morgeson, 2007; Johns, Xie, & Fang, 1992; Renn & Vandenberg, 1995). La investigación muestra que de estos tres estados psicológicos, la significancia experimentada es el más importante para las actitudes y comportamientos de los empleados, y es el mecanismo clave a través del cual operan las cinco dimensiones centrales del trabajo.

    ¿Las cinco características del trabajo son igualmente valiosas para los empleados? El modelo de Hackman y Oldham propone que las cinco características no tendrán efectos uniformes. En cambio, propusieron la siguiente fórmula para calcular el potencial motivador de un determinado trabajo (Hackman & Oldham, 1975):

    Ecuación 6.1


    MPS = ((Variedad de habilidades + Identidad de tarea + Importancia de la tarea) ÷ 3) × Autonomía ×

    Según esta fórmula, la autonomía y la retroalimentación son los elementos más importantes para decidir el potencial motivador en comparación con la variedad de habilidades, la identidad de la tarea o la importancia de la tarea. Además, observe cómo las características del trabajo interactúan entre sí en este modelo. Si el trabajo de alguien carece completamente de autonomía (o retroalimentación), independientemente de los niveles de variedad, identidad e importancia, el puntaje potencial motivador será muy bajo.

    Tenga en cuenta que las cinco características del trabajo no son características objetivas de un trabajo. Dos empleados que trabajan en el mismo trabajo pueden tener percepciones muy diferentes con respecto a cuánta variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía o retroalimentación brinda el trabajo. En otras palabras, el potencial motivador está en el ojo del observador. Esto es a la vez buenas y malas noticias. La mala noticia es que aunque un gerente pueda diseñar un trabajo que se supone debe motivar a los empleados, es posible que algunos empleados no encuentren que el trabajo sea motivacional. La buena noticia es que a veces es posible aumentar la motivación de los empleados al ayudar a los empleados a cambiar su perspectiva sobre el trabajo. Por ejemplo, los empleados que colocan ladrillos en un sitio de construcción pueden sentir que sus trabajos son de poca importancia, pero al señalar que están construyendo una casa para otros, sus percepciones sobre su trabajo pueden cambiar.

    ¿Todos los empleados esperan tener un trabajo que tenga un alto potencial motivador? La investigación ha demostrado que el deseo por las cinco características centrales del trabajo no es universal. Un factor que afecta la cantidad de estas características que la gente quiere o necesita es el crecimiento necesita fuerza. La fuerza de la necesidad de crecimiento describe el grado en que una persona tiene necesidades de orden superior, como la autoestima y la autorrealización. Cuando la expectativa de un empleado de su trabajo incluye tales necesidades de orden superior, los empleados tendrán fuerza de necesidad de alto crecimiento, mientras que aquellos que esperan que su trabajo pague las facturas y satisfaga necesidades más básicas tendrán fuerza de necesidad de bajo crecimiento. No es sorprendente que la investigación muestre que aquellos con alto crecimiento necesitan fuerza responden de manera más favorable a trabajos con un alto potencial motivador (Arnold & House, 1980; Hackman & Lawler, 1971; Hackman & Oldham, 1975; Oldham, Hackman, & Pearce, 1976). También parece que la etapa de carrera de un empleado influye en lo importantes que son las cinco dimensiones. Por ejemplo, cuando los empleados son nuevos en una organización, la importancia de la tarea es una influencia positiva sobre la satisfacción laboral, pero la autonomía puede ser una influencia negativa (Katz, 1978).

    Caja de herramientas OB: Aumente los comentarios que recibe: ¡ Busquelo!

    • Si no estás recibiendo suficientes comentarios sobre el trabajo, es mejor buscarlo en lugar de intentar adivinar cómo te va. Considera buscar comentarios regulares de tu jefe. Esto también tiene el beneficio agregado de señalar al gerente que te preocupas por tu desempeño y quieres tener éxito.
    • Sé genuino en tus ganas de aprender. Al buscar comentarios, tu objetivo debe ser mejorarte a ti mismo en lugar de crear la impresión de que eres un empleado motivado. Si tu manager piensa que estás manejando impresiones en lugar de tratar genuinamente de mejorar tu desempeño, buscar comentarios puede hacerte daño.
    • Desarrolla una buena relación con tu manager. Esto tiene el beneficio de darte más comentarios en primer lugar. También tiene el lado positivo de que sea más fácil hacer preguntas directas sobre tu propio desempeño.
    • Considera encontrar compañeros confiables que puedan compartir información contigo con respecto a tu desempeño. Su gerente no es la única fuente útil de comentarios.
    • Sea amable cuando reciba comentarios. Si automáticamente te pones a la defensiva la primera vez que recibes comentarios negativos, es posible que no haya una próxima vez. Recuerda, aunque recibir comentarios, positivos o negativos, se sienta incómodo, es un regalo. Puedes mejorar tu rendimiento usando comentarios, y las personas que dan comentarios negativos probablemente sientan que están arriesgando tu buena voluntad siendo honestas. Sea agradecido y agradecido cuando reciba algún comentario y no intente convencer a la persona de que es inexacta (a menos que haya errores fácticos).

    Empoderamiento

    Uno de los enfoques contemporáneos para motivar a los empleados a través del diseño de empleos es el empoderamiento. El concepto de empoderamiento extiende la idea de autonomía. El empoderamiento puede definirse como la eliminación de condiciones que hacen que una persona sea impotente (Conger & Kanugo, 1988). La idea detrás del empoderamiento es que los empleados tengan la capacidad de tomar decisiones y realizar sus trabajos de manera efectiva si la administración elimina ciertas barreras. Por lo tanto, en lugar de dictar roles, las empresas deben crear un ambiente donde los empleados prosperen, se sientan motivados y tengan discreción para tomar decisiones sobre el contenido y el contexto de sus trabajos. Los empleados que se sienten empoderados creen que su trabajo es significativo. Suelen sentir que son capaces de realizar sus trabajos de manera efectiva, tienen la capacidad de influir en la forma en que opera la empresa y pueden realizar sus trabajos de cualquier manera que consideren conveniente, sin una supervisión cercana y otras interferencias. Estas libertades permiten a los empleados sentirse poderosos (Spreitzer, 1995; Thomas & Velthouse, 1990). En casos de niveles muy altos de empoderamiento, los empleados deciden qué tareas realizar y cómo realizarlas, en cierto sentido manejándose ellos mismos.

    La investigación ha distinguido entre elementos estructurales de empoderamiento y empoderamiento sentido. El empoderamiento estructural se refiere a los aspectos del entorno laboral que dan a los empleados discreción, autonomía y capacidad para hacer su trabajo de manera efectiva. La idea es que la presencia de ciertos factores estructurales ayuda a empoderar a las personas, pero al final el empoderamiento es una percepción. La siguiente figura demuestra la relación entre el empoderamiento estructural y el sentido. Por ejemplo, en Harley-Davidson Motor Company, los empleados tienen la autoridad para detener la línea de producción si ven una mancha en el producto (Lustgarten, 2004). El estilo de liderazgo es otra influencia sobre el empoderamiento experimentado (Kark, Shamir y Chen, 2003). Si el gerente está controlando, microadministrando y mandona, lo más probable es que el empoderamiento no sea posible. La estructura de una empresa también tiene un papel en la determinación del empoderamiento. Las fábricas organizadas en torno a equipos, como la planta Saturno de General Motors Corporation, aún pueden empoderar a los empleados, a pesar de la presencia de una jerarquía tradicional (Ford & Fottler, 1995). El acceso a la información a menudo se menciona como un factor clave para empoderar a los empleados. Si a los empleados no se les da información para tomar una decisión informada, los intentos de empoderamiento fracasarán. Por lo tanto, la relación entre el acceso a la información y el empoderamiento está bien establecida. Finalmente, empoderar a los empleados individuales no puede ocurrir en una burbuja, sino que depende de crear un clima de empoderamiento en toda la organización (Seibert, Silver, & Randolph, 2004).

    Figura\(\PageIndex{4}\): El proceso de empoderamiento comienza con una estructura que conduce al empoderamiento sentido. Fuente: Basado en las ideas de Seibert, S. E., Silver, S. R., & Randolph, W. A. (2004). Llevando el empoderamiento al siguiente nivel: Un modelo de múltiples niveles de empoderamiento, desempeño y satisfacción. Revista Academia de Gestión, 47, 332—349; Spreitzer, G. M. (1995). Empoderamiento psicológico en el lugar de trabajo: dimensiones, medición y validación. Revista Academia de Gestión, 38, 1442—1465; Spreitzer, G. M. (1996). Características estructurales sociales del empoderamiento psicológico. Revista Academia de Gestión, 39, 483—504.

    El empoderamiento de los empleados tiende a ser beneficioso para las organizaciones, ya que está relacionado con resultados como la innovación de los empleados, la efectividad gerencial, el compromiso de los empleados con la organización, la satisfacción del cliente, el desempeño laboral y los comportamientos que benefician a la empresa y otros empleados (Ahearne, Mathieu, & Rapp, 2005; Alge et al., 2006; Chen et al., 2007; Liden, Wayne, & Sparrowe, 2000; Spreitzer, 1995). Al mismo tiempo, el empoderamiento puede no ser necesariamente adecuado para todos los empleados. Aquellos individuos con baja fuerza de crecimiento o baja necesidad de logro pueden no beneficiarse tan fuertemente del empoderamiento. Además, la idea de empoderamiento no siempre es fácil de implementar, porque algunos directivos pueden sentirse amenazados cuando se faculta a los subordinados. Si los empleados no se sienten preparados para el empoderamiento, también pueden preocuparse por el aumento de la responsabilidad y la rendición de cuentas. Por lo tanto, preparar a los empleados para el empoderamiento seleccionándolos y capacitándolos cuidadosamente es importante para el éxito de las intervenciones de empoderamiento.

    Caja de herramientas OB: consejos para empoderar a

    • Cambiar la estructura de la empresa para que los empleados tengan más poder en sus trabajos. Si los trabajos están fuertemente controlados por procedimientos organizacionales o si cada pequeña decisión necesita ser aprobada por un superior, es poco probable que los empleados se sientan empoderados. Dales discreción en el trabajo.
    • Proporcionar a los empleados acceso a información sobre cosas que afectan su trabajo. Cuando los empleados tienen la información que necesitan para hacer bien su trabajo y comprender los objetivos, las prioridades y la estrategia de la compañía, están en una mejor posición para sentirse empoderados.
    • Asegúrese de que los empleados sepan cómo realizar sus trabajos. Esto implica seleccionar a las personas adecuadas, así como invertir en capacitación y desarrollo continuos.
    • No le quites el poder a los empleados. Si alguien toma una decisión, déjala reposar a menos que amenace a toda la empresa. Si la dirección deshace las decisiones tomadas por los empleados de manera regular, los empleados no creerán en la sinceridad de la iniciativa de empoderamiento.
    • Inculcar un clima de empoderamiento en el que los directivos no intervengan y tomen el relevo rutinariamente. En cambio, crea en el poder de los empleados para tomar las decisiones más precisas, siempre y cuando estén equipados con los hechos y recursos relevantes.

    Claves para llevar

    La especialización laboral es el enfoque más temprano para el diseño de empleos, originalmente descrito por la obra de Frederick Taylor. La especialización laboral es eficiente pero conduce al aburrimiento y la monotonía. Las primeras alternativas a la especialización laboral incluyen la rotación laboral, la ampliación del empleo y el enriquecimiento laboral. La investigación muestra que hay cinco componentes del trabajo que aumentan el potencial motivador de un trabajo: variedad de habilidades, identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación. Finalmente, el empoderamiento es una forma contemporánea de motivar a los empleados a través del diseño de empleos. Estos enfoques aumentan la motivación de los trabajadores y tienen el potencial de aumentar el rendimiento.

    Ejercicios

    1. ¿La rotación laboral es principalmente adecuada para empleados de nivel inferior, o es posible utilizarla en niveles superiores en la organización?
    2. ¿Cuál es la diferencia entre la ampliación del empleo y el enriquecimiento laboral? ¿Cuál de estos enfoques es más útil para enfrentar el aburrimiento y la monotonía de la especialización laboral?
    3. Considera un trabajo que tuviste en el pasado. Analizar el trabajo utilizando el marco del modelo de características del trabajo.
    4. ¿Un trabajo con un alto potencial motivador motiva a todos los empleados? ¿Bajo qué condiciones el modelo tiene menos éxito para motivar a los empleados?
    5. ¿Cómo aumentarías los niveles de empoderamiento de los empleados?

    Referencias

    Ahearne, M., Mathieu, J., & Rapp, A. (2005). ¿Potenciar o no empoderar a su fuerza de ventas? Un examen empírico de la influencia del comportamiento de empoderamiento de liderazgo en la satisfacción y el desempeño del cliente. Revista de Psicología Aplicada, 90, 945—955.

    Alge, B. J., Ballinger, G. A., Tangirala, S., & Oakley, J. L. (2006). Privacidad de la información en las organizaciones: Empoderando el desempeño creativo y extrarole. Revista de Psicología Aplicada, 91, 221—232.

    Arnold, H. J., & House, R. J. (1980). Ampliaciones metodológicas y sustantivas al modelo de características del trabajo de motivación. Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano, 25, 161—183.

    Brass, D. J. (1985). Tecnología y estructuración de empleos: Satisfacción, desempeño e influencia de los empleados. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 35, 216—240.

    Héroes del negocio: Ray Kroc. (2005, Invierno). Revisión de Estrategia Empresarial, 16, 47—48.

    Campion, M. A., Cheraskin, L., & Stevens, M. J. (1994). Antecedentes y resultados de la rotación laboral relacionados con la carrera. Revista Academia de Gestión, 37, 1518—1542.

    Campion, M. A., & McClelland, C. L. (1991). Examen interdisciplinario de los costos y beneficios de los empleos agrandados: Un cuasiexperimento de diseño de empleo. Revista de Psicología Aplicada, 76, 186—198.

    Campion, M. A., & McClelland, C. L. (1993). Seguimiento y ampliación de los costos y beneficios interdisciplinarios de los empleos agrandados. Revista de Psicología Aplicada, 78, 339—351.

    Campion, M. A., & Thayer, P. W. (1987). Diseño de empleos: Enfoques, resultados y compensaciones. Dinámica Organizacional, 15, 66—78.

    Chen, G., Kirkman, B. L., Kanfer, R., Allen, D., & Rosen, B. (2007). Un estudio multinivel de liderazgo, empoderamiento y desempeño en equipos. Revista de Psicología Aplicada, 92, 331—346.

    Cherrington, D. J., & Lynn, E. J. (1980). El deseo de un trabajo enriquecido como moderador de la relación enriquecimiento-satisfacción. Comportamiento Organizacional y Desempeño Humano, 25, 139—159.

    Conger, J. A., & Kanungo, R. N. (1988). El proceso de empoderamiento: Integración de teoría y práctica. Academia de Revisión Gerencial, 13, 471—482.

    Davermann, M. (2006, julio). HR = ¿Mayores ingresos? FSB: Pequeña empresa Fortune, 16, 80—81.

    Denton, D. K. (1994). ... Odio este trabajo. Horizontes empresariales, 37, 46—52.

    Ford. R. C., & Fottler, M. D. (1995). Empoderamiento: Cuestión de grado. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 9, 21—29.

    Gajendran, R. S., & Harrison, D. A. (2007). Lo bueno, lo malo, y lo desconocido sobre el teletrabajo. Metaanálisis de mediadores psicológicos y consecuencias individuales. Revista de Psicología Aplicada, 92, 1524—1541.

    Garnier, G. H. (1982). Contexto y autonomía de toma de decisiones en las filiales extranjeras de corporaciones multinacionales estadounidenses. Revista Academia de Gestión, 25, 893—908.

    Grant, A. M. (2008). La importancia de la importancia de la tarea: efectos en el desempeño laboral, mecanismos relacionales y condiciones de límite. Revista de Psicología Aplicada, 93, 108—124.

    Gumbel, P. (2008). Galvanización Gucci. Fortuna, 157 (1), 80—88.

    Hackman, J. R., & Lawler, E. E. (1971). Reacciones de los empleados a las características laborales. Revista de Psicología Aplicada, 55, 259—286.

    Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1975). Desarrollo de la encuesta diagnóstica laboral. Revista de Psicología Aplicada, 60, 159—170.

    Hulin, C. L., & Blood, M. R. (1968). Ampliación laboral, diferencias individuales y respuestas de los trabajadores. Boletín Psicológico, 69, 41—55.

    Humphrey, S. E., Nahrgang, J. D., & Morgeson, F. P. (2007). Integrar características de diseño de trabajo motivacional, social y contextual: Un resumen metaanalítico y extensión teórica de la literatura de diseño de trabajo. Revista de Psicología Aplicada, 92, 1332—1356.

    Johns, G., Xie, J. L., & Fang, Y. (1992). Efectos mediadores y moderadores en el diseño de puestos de trabajo. Diario de Administración, 18, 657—676.

    Kane, A. A., Argote, L., & Levine, J. M. (2005). Transferencia de conocimiento entre grupos mediante rotación de personal: Efectos de la identidad social y la calidad del conocimiento. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 96, 56—71.

    Kark, R., Shamir, B., & Chen, G. (2003). Las dos caras del liderazgo transformacional: Empoderamiento y dependencia. Revista de Psicología Aplicada, 88, 246—255.

    Katz, R. (1978). La longevidad laboral como factor situacional en la satisfacción laboral. Ciencia Administrativa Trimestral, 23, 204—223.

    Kluger, A. N., & DeniSi, A. (1996). Los efectos de las intervenciones de retroalimentación sobre el desempeño: una revisión histórica, un metaanálisis y una teoría preliminar de la intervención de retroalimentación. Boletín Psicológico, 119, 254—284.

    Liden, R. C., Wayne, S. J., & Sparrowe, R. T. (2000). Un examen del papel mediador del empoderamiento psicológico en las relaciones entre el trabajo, las relaciones interpersonales y los resultados laborales. Revista de Psicología Aplicada, 85, 407—416.

    Locke, E. A., Sirota, D., & Wolfson, A. D. (1976). Estudio de caso experimental sobre los éxitos y fracasos del enriquecimiento laboral en una agencia gubernamental. Revista de Psicología Aplicada, 61, 701—711.

    Lustgarten, A. (2004). Harley-Davidson. Fortuna, 149 (1), 76.

    Lyon, H. L., & Ivancevich, J. M. (1974). Una investigación exploratoria del clima organizacional y la satisfacción laboral en un hospital. Revista Academia de Gestión, 17, 635—648.

    McEvoy, G. M., & Cascio, W. F. (1985). Estrategias para reducir la rotación de empleados. Revista de Psicología Aplicada, 70, 342—353.

    Morgeson, F. P., Delaney-Klinger, K., & Hemingway, M. A. (2005). La importancia de la autonomía laboral, la capacidad cognitiva y la habilidad relacionada con el trabajo para predecir la amplitud de roles y el desempeño laboral. Revista de Psicología Aplicada, 90, 399—406.

    Oldham, G. R., Hackman, J. R., & Pearce, J. L. (1976). Condiciones bajo las cuales los empleados responden positivamente al trabajo enriquecido. Revista de Psicología Aplicada, 61, 395—403.

    Parker, S. K. (1998). Potenciar la autoeficacia de la amplitud del rol: Los roles del enriquecimiento laboral y otras intervenciones organizacionales. Revista de Psicología Aplicada, 83, 835—852.

    Parker, S. K. (2003). Efectos longitudinales de la producción magra sobre los resultados de los empleados y el papel mediador de las características del trabajo. Revista de Psicología Aplicada, 88, 620—634.

    Parker, S. K., Wall, T. D., & Jackson, P. R. (1997). “Ese no es mi trabajo”: Desarrollar orientaciones flexibles de trabajo de los empleados. Revista Academia de Gestión, 40, 899—929.

    Parker, S. K., Williams, H. M., & Turner, N. (2006). Modelando los antecedentes del comportamiento proactivo en el trabajo. Revista de Psicología Aplicada, 91, 636—652.

    Ramamurti, R. (2001). El presidente de Wipro, Azim Premji, sobre la construcción de una compañía india de clase mundial. Academia de Administración Ejecutiva, 15, 13—19.

    Renn, R. W., & Vandenberg, R. J. (1995), Los estados psicológicos críticos: Un componente subrepresentado en la investigación del modelo de características del trabajo. Diario de Administración, 21, 279—303.

    Rissen, D., Melin, B., Sandsjo, L., Dohns, I., & Lundberg, U. (2002). Reacciones psicofisiológicas de estrés, actividad del músculo trapecio y dolor de cuello y hombro en cajeros femeninos antes y después de la introducción de la rotación laboral. Trabajo y Estrés, 16, 127—137.

    Seibert, S. E., Silver, S. R., & Randolph, W. A. (2004). Llevando el empoderamiento al siguiente nivel: Un modelo de múltiples niveles de empoderamiento, desempeño y satisfacción. Revista Academia de Gestión, 47, 332—349.

    Sake, A. (2001). Cómo McNuggets cambió el mundo. U.S. News & World Report, 130 (3), 54.

    Spreitzer, G. M. (1995). Empoderamiento psicológico en el lugar de trabajo: dimensiones, medición y validación. Revista Academia de Gestión, 38, 1442—1465.

    Taylor, F. W. (1911). Principios de gestión científica. Revista Americana, 71, 570—581.

    Thomas, K. W., & Velthouse, B. A. (1990). Elementos cognitivos del empoderamiento: Un modelo “interpretativo” de motivación intrínseca de tareas. Academia de Revisión Gerencial, 15, 666—681.

    Wilson, F. M. (1999). Racionalización y racionalidad 1: De los padres fundadores a la eugenesia. Comportamiento Organizacional: Una Introducción Crítica. Oxford, Reino Unido: Oxford University Press.

    Wylie, I. (2003, mayo). Llamando a un futuro renovable. Fast Company, 70, 46—48.

    Zhou, J. (1998). Valencia de retroalimentación, estilo de retroalimentación, autonomía de tareas y orientación al logro: efectos interactivos en el desempeño creativo. Revista de Psicología Aplicada, 83, 261—276.


    This page titled 6.2: Motivar a los empleados a través del diseño laboral is shared under a CC BY-NC-SA license and was authored, remixed, and/or curated by Anonymous.