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6.6: El papel de la ética y la cultura nacional

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Considerar el papel del diseño del trabajo, las metas y los sistemas de recompensa en el comportamiento ético.
    2. Considerar el papel de la cultura nacional en el diseño de empleos, metas y sistemas de recompensa.

    Diseñando un Ambiente de Trabajo Motivador y Ética

    Los componentes de diseño del entorno interno de una organización, como la presencia de metas, evaluaciones de desempeño y el uso de sistemas de recompensa basados en incentivos, tienen una conexión directa con el nivel de comportamientos éticos o poco éticos demostrados dentro de una empresa. Aunque un gran número de empresas utilizan con éxito el establecimiento de metas y recompensan a los empleados en función del logro de metas, hay una consecuencia no intencionada al usar metas: El establecimiento de metas puede conducir a comportamientos poco éticos por parte de los empleados. Cuando se recompensa el logro de metas, y cuando las recompensas son deseables, los empleados tendrán dos opciones básicas: Trabajar duro para alcanzar las metas, o hacer trampa.

    La conexión entre el establecimiento de metas y los comportamientos poco éticos ha sido bien documentada. Por ejemplo, los maestros recompensados por el éxito de sus alumnos tenían más probabilidades de hacer trampa al dar las respuestas a los estudiantes. Los trabajadores de saneamiento en un esquema de incentivos tenían más probabilidades de llevar sus camiones al relleno sanitario con cargas que excedían los límites legales (Pfeffer, 2004). Los vendedores que trabajan en comisiones pueden empujar a los clientes a realizar una compra más allá de su presupuesto. En niveles superiores dentro de las empresas, el método de pago de un CEO se ha relacionado con los comportamientos éticos de las empresas. Por ejemplo, cuando un gran porcentaje de un paquete de pago de CEO consiste en opciones sobre acciones, es más probable que las empresas tergiversen la situación financiera de la compañía, particularmente cuando el CEO también es el jefe de la junta directiva (Harris & Bromiley, 2007; Priem, Coombs, & Gilley, 2006).

    Esto no quiere decir que el establecimiento de metas siempre cause un comportamiento poco ético. Las personas que se comportan de manera poco ética tienden a constituir un pequeño porcentaje de la fuerza laboral. Sin embargo, para este pequeño porcentaje, el establecimiento de metas y los incentivos actúan como motivación para comportarse de manera poco ética. La tendencia a comportarse de manera poco ética bajo estos sistemas también aumenta cuando no se cumplen las metas, sino que los empleados se acercan a alcanzarlos, particularmente cuando compiten entre sí para recibir las recompensas (Bellizzi, 1995; Schweitzer, Ordonez, & Douma 2004). Hay varias formas en que las empresas pueden reducir la tentación de comportarse de manera poco ética. Específicamente recompensar el comportamiento ético dentro de la compañía está relacionado con niveles más bajos de comportamientos poco éticos (Trevino & Youngblood, 1990). Además, en lugar de solo recompensar a las personas que alcanzan una meta alta y no dar nada a quienes se acercan, las empresas pueden considerar crear múltiples niveles de metas y distribuir recompensas correspondientes a la meta que se logre (Locke, 2004). Hacer cumplir un código ético de conducta y retener recompensas a quienes no están demostrando comportamientos éticos son otras formas de evitar que el establecimiento de metas conduzca a comportamientos poco éticos.

    Diseñando un ambiente de trabajo motivador en todo el mundo

    Es probable que se determine culturalmente la efectividad de métodos como el diseño de empleos, el establecimiento de metas, las evaluaciones del desempeño y el uso de incentivos. Por ejemplo, investigaciones realizadas en países occidentales sugieren que empoderar a los empleados es un método efectivo para motivarlos. Sin embargo, no todos los empleados alrededor del mundo responden favorablemente a conceptos como la autonomía o el empoderamiento. Por ejemplo, se ha señalado que el uso de equipos autogestionados, método para incrementar el empoderamiento de los empleados en el ámbito laboral, es difícil de ejecutar en las empresas mexicanas debido a la naturaleza tradicionalmente paternalista y jerárquica de muchas organizaciones mexicanas. En tal contexto, los empleados pueden no estar dispuestos o listos para asumir la responsabilidad de una acción individual, mientras que los gerentes pueden no estar dispuestos a compartir el poder real con los empleados (Nicholls, Lane, & Brechu, 1999). Los investigadores también encontraron en un estudio de cuatro países que si bien los empleados en Estados Unidos, México y Polonia respondieron positivamente al empoderamiento, los empleados indios en realidad estaban menos satisfechos cuando estaban empoderados (Robert et al., 2000). En otras palabras, podemos esperar tanto mayores niveles de dificultad como reacciones potencialmente diferentes al empoderamiento dependiendo del contexto cultural.

    ¿Todos los empleados de todo el mundo están motivados por el establecimiento de metas? A pesar de que hay pocas investigaciones en esta área, los hallazgos existentes apuntan a algunas diferencias. Por ejemplo, sabemos que los empleados estadounidenses responden negativamente a las metas cuando estas metas se perciben como extremadamente difíciles. Sin embargo, los empleados chinos en realidad estaban más motivados cuando los objetivos eran muy difíciles. Esto puede deberse a que los empleados chinos creen que su desempeño depende de su esfuerzo, y por lo tanto, son capaces de responder a metas que son muy difíciles con un esfuerzo muy alto. Por otro lado, hay cierta evidencia de que si bien objetivos específicos motivan a los vendedores occidentales, en China las metas bajas en especificidad fueron más motivacionales (Fang, Palmatier, & Evans, 2004).

    ¿Qué tal las evaluaciones de desempeño? Puede predecir que conceptos como la evaluación de 360 grados no son adecuados para todas las culturas. Las evaluaciones de 360 grados requieren un clima de apertura e igualdad social en el ámbito laboral. Por lo tanto, los países altos en distancia de poder y autoritarismo pueden responder negativamente a los sistemas de tasación donde los empleados de nivel inferior dan retroalimentación de desempeño a sus gerentes. De igual manera, en culturas altas en colectivismo, el uso de evaluaciones por pares puede no ser tan efectivo, ya que los empleados pueden dudar en dar retroalimentación precisa de desempeño a sus colegas con el temor de que la retroalimentación negativa pueda dañar las relaciones interpersonales.

    Conclusiones clave

    El establecimiento de metas y los sistemas de recompensa influyen en el nivel de ética en el ambiente laboral. Cuando los empleados se acercan a alcanzar sus metas pero se quedan cortos, es más probable que se comporten de manera poco ética. El tipo de sistema de incentivos utilizado en una empresa puede generar comportamientos poco éticos. Además, el diseño de empleos, el establecimiento de metas, las evaluaciones del desempeño y los incentivos deben diseñarse considerando el contexto cultural nacional, ya que pueden no ser universalmente válidos.

    Ejercicios

    1. ¿Tienes alguna experiencia con el establecimiento de metas que conduzcan a comportamientos poco éticos?
    2. Muchos observadores y empleados están preocupados por el diferencial entre el salario del CEO y el salario promedio de los empleados. ¿Es ético que a los directores ejecutivos se les pague mucho más que a otros empleados? ¿Bajo qué condiciones sería poco ético?
    3. ¿Cómo determinaría si un determinado esquema de incentivos o un tipo de evaluación de desempeño podría transferirse a una cultura diferente?

    Referencias

    Bellizzi, J. A. (1995). Comprometer y supervisar el comportamiento poco ético de la fuerza de ventas: Los efectos del género de la víctima, el estado de víctima y las técnicas de motivación de la fuerza de Diario de ventas personales y gestión de ventas, 15, 1—15.

    Fang, E., Palmatier, R. W., & Evans, K. R. (2004). ¿Paradojas de fijación de objetivos? Intercambios entre trabajar duro y trabajar de manera inteligente: Estados Unidos versus China. Revista de la Academia de Ciencias del Mercadotecnia, 32, 188—202.

    Harris, J., & Bromiley, P. (2007). Incentivos para hacer trampa: La influencia de la compensación ejecutiva y el desempeño de la firma en la tergivers Ciencia de la Organización, 18, 350—367.

    Locke, E. A. (2004). Vincular metas con incentivos monetarios. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 18, 130—133.

    Nicholls, C. E., Lane, H. W., & Brechu, M. B. (1999). Llevando equipos autogestionados a México. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 13 (3), 15—25.

    Pfeffer, J. (2004). Pecados de comisión. Negocios 2.0, 5 (4), 56.

    Priem, R. L., Coombs, J. E., & Gilley, K. M. (2006). ¿Las opciones sobre acciones del CEO previenen o promueven informes financieros fraudulentos? Revista Academia de Gestión, 49, 483—500.

    Robert, C., Probst, T. M., Martocchio, J. J., Drasgow, F., & Lawler, J. J. (2000). Empoderamiento y mejora continua en Estados Unidos, México, Polonia e India: Predecir el ajuste a partir de las dimensiones de distancia de poder e individualismo. Revista de Psicología Aplicada, 85, 643—658.

    Schweitzer, M. E., Ordóñez, L., & Douma, B. (2004). El establecimiento de metas como motivador de comportamientos poco éticos. Revista Academia de Gestión, 47, 422—432.

    Treviño, L. K., & Youngblood, S. A. (1990). Manzanas podridas en barricas malas: Un análisis causal del comportamiento ético de toma de decisiones. Revista de Psicología Aplicada, 75, 378—385.


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