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6.5: Motivar a los empleados a través de incentivos de

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Conocer la importancia de los incentivos financieros y no financieros para motivar a los empleados.
    2. Comprender los beneficios de los diferentes tipos de sistemas de incentivos, como la tasa por pieza y el pago por mérito.
    3. Conoce por qué los incentivos no financieros pueden ser motivadores efectivos.
    4. Comprender las compensaciones involucradas en recompensar el desempeño individual, grupal y organizacional.

    Incentivos al desempeño

    Quizás la forma más tangible en la que las empresas ponen en acción las teorías de la motivación es instituyendo sistemas de incentivos. Los incentivos son sistemas de recompensa que atan el pago con el desempeño. Hay muchos incentivos utilizados por las empresas, algunos vinculan el pago al desempeño individual y otros al desempeño de toda la empresa. Los planes de pago por desempeño son muy comunes entre las organizaciones. Por ejemplo, según una estimación, el 80% de todas las empresas estadounidenses tienen pago por mérito, y la mayoría de las empresas de la lista Fortune 1000 utilizan incentivos (Luthans & Stajkovic, 1999). Usar incentivos para aumentar el rendimiento es una idea muy antigua. Por ejemplo, Napoleón prometió 12 mil francos a quien encontrara la manera de conservar alimentos para el ejército. El ganador del premio fue Nicolas Appert, quien desarrolló un método de enlatado de alimentos (Vision quest, 2008). Las investigaciones muestran que las empresas que utilizan sistemas de pago por desempeño en realidad logran una mayor productividad, ganancias y servicio al cliente. Estos sistemas son más efectivos que el elogio o el reconocimiento para aumentar la retención de empleados de mayor desempeño al crear mayores niveles de compromiso con la compañía (Cadsby, Song, & Tapon, 2007; Peterson & Luthans, 2006; Salamin & Hom, 2005). Además, los empleados reportan niveles más altos de satisfacción salarial bajo los sistemas de pago por desempeño (Heneman, Greenberger, & Strasser, 1988).

    Al mismo tiempo, existen muchas desventajas de los incentivos. Por ejemplo, se ha argumentado que los incentivos pueden crear un ambiente reacio al riesgo que disminuya la creatividad. Esto puede suceder si los empleados son recompensados por hacer las cosas de cierta manera, y tomar riesgos puede afectar negativamente su sueldo. Además, las investigaciones muestran que los incentivos tienden a enfocar la energía de los empleados en esfuerzos dirigidos a objetivos, y comportamientos como ayudar a los miembros del equipo o ser un buen ciudadano de la compañía pueden ser descuidados (Breen, 2004; Deckop, Mengel, & Cirka, 1999; Wright et al., 1993). A pesar de sus limitaciones, los incentivos financieros pueden considerarse motivadores poderosos si se utilizan adecuadamente y si están alineados con los objetivos de toda la empresa. Los incentivos más utilizados se enumeran de la siguiente manera.

    Sistemas de tasa por pieza

    Bajo incentivos por pieza, a los empleados se les paga sobre la base de la producción individual que producen. Por ejemplo, un fabricante puede pagar a los empleados en función del número de bolsos cosidos o el número de puertas instaladas en un día. En el sector agrícola, a los recolectores de fruta a menudo se les paga en función de la cantidad de fruta que recogen. Estos sistemas son adecuados cuando la producción de los empleados es fácilmente observable o cuantificable y cuando la producción se correlaciona directamente con el esfuerzo de los empleados. Los sistemas de tasa por pieza también se utilizan en trabajos de cuello blanco como pruebas de verificación en bancos. Estos planes pueden alentar a los empleados a trabajar muy rápido, pero también pueden aumentar el número de errores cometidos. Por lo tanto, recompensar el desempeño de los empleados menos errores podría ser más efectivo. Hoy en día, los aumentos en la tecnología de monitoreo de empleados están haciendo posible medir y observar correctamente la producción individual. Por ejemplo, la tecnología puede rastrear el número de boletos que vende un empleado o el número de quejas de clientes resueltas, lo que permite una base para los incentivos de pago de los empleados (Conlin, 2002). Los sistemas de tasa por pieza pueden ser muy efectivos para aumentar la productividad de los trabajadores. Por ejemplo, Safelite AutoGlass, un instalador nacional de vidrio automático, se trasladó a un sistema de tarifa por pieza en lugar de pagar a los trabajadores por horas. Este cambio condujo a una ganancia promedio de productividad de 20% por empleado (Koretz, 1997).

    Bonificaciones Individuales

    Los bonos son recompensas de una sola vez que siguen los logros específicos de los empleados. Por ejemplo, un empleado que alcance las metas trimestrales establecidas para ella puede ser recompensado con un bono de suma global. La motivación de los empleados resultante de un bono generalmente está relacionada con el grado de conocimiento avanzado con respecto a los detalles del bono.

    Pago al Mérito

    A diferencia de los bonos, el pago por mérito implica dar a los empleados un aumento salarial permanente basado en el desempeño pasado. A menudo, el sistema de evaluación del desempeño de la empresa se utiliza para determinar los niveles de desempeño y a los empleados se les otorga un aumento, como un incremento del 2% en la remuneración. Un problema potencial con el pago por mérito es que los empleados llegan a esperar aumentos salariales. En las empresas que dan aumentos anuales de mérito sin un aumento diferente por aumentos en el costo de vida, el pago por mérito termina sirviendo como un ajuste por costo de vida y crea un sentido de derecho por parte de los empleados, incluso con bajos rendimientos esperándolos. Por lo tanto, hacer que el pago por mérito sea más efectivo depende de hacerlo verdaderamente dependiente del desempeño y diseñar un sistema de tasación relativamente objetivo.

    Figura\(\PageIndex{9}\): Las comisiones de ventas diseñadas adecuadamente son ampliamente utilizadas para motivar a los empleados de ventas. La combinación de salario directo y comisiones debe equilibrarse cuidadosamente para lograr un volumen de ventas óptimo, rentabilidad y satisfacción del cliente. Rossbeane — la tienda de bicicletas — CC BY-SA 2.0.

    Comisiones de Venta

    En muchas empresas, el sueldo de los empleados de ventas es una combinación de salario base y comisiones. Las comisiones de ventas implican recompensar a los empleados de ventas con un porcentaje del volumen de ventas o ganancias generadas. Las comisiones de ventas deben diseñarse cuidadosamente para que sean consistentes con los objetivos de la compañía. Por ejemplo, los empleados que son fuertemente recompensados con comisiones pueden descuidar a los clientes que tienen una baja probabilidad de hacer una compra rápida. Si solo se recompensa el volumen de ventas (a diferencia de la rentabilidad), los empleados pueden comenzar a descontar demasiado la mercancía, o comenzar a descuidar a los clientes existentes que requieren mucha atención (Planes de incentivos de ventas, 2006). Por lo tanto, la mezcla de salario directo y comisiones necesita ser manejada con cuidado.

    Premios

    Figura\(\PageIndex{10}\): Las placas y otros premios de reconocimiento pueden motivar a los empleados si estos premios encajan con la cultura de la empresa y si reflejan una sincera apreciación de los logros de los empleados. Steve B — Banquete de Reconocimiento Distrital Scenic 1985 — CC BY-NC-ND 2.0.

    Algunas empresas logran crear sistemas de incentivos efectivos con un presupuesto pequeño al tiempo que minimizan la importancia de los grandes bonos. Es posible motivar a los empleados a través de premios, placas u otros métodos simbólicos de reconocimiento en la medida en que estos métodos transmitan un sincero agradecimiento por las contribuciones de los empleados. Por ejemplo, ¡Yum! Brands Inc., la empresa matriz de marcas como KFC y Pizza Hut, reconoce a los empleados que van más allá de las expectativas laborales a través de premios creativos como el premio al cinturón de seguridad (un cinturón de seguridad en una placa), simbolizando la naturaleza de rápido movimiento de la industria como una montaña rusas. Otros premios incluyen cosas como un peluche con forma de pimiento jalapeño. Hewlett-Packard Development Company LP tiene el premio banana de oro, que se produjo cuando un gerente quiso recompensar a un empleado que resolvió un problema importante en el acto y le entregó un plátano tirado alrededor de la oficina. Posteriormente, el premio Golden Banana se convirtió en un galardón otorgado a los empleados más innovadores (Nelson, 2009). Otra forma alternativa de reconocer los logros de los empleados es otorgar tarjetas de regalo. Estos métodos son más efectivos si los empleados pueden elegir entre alternativas ( como entre restaurantes, o entre un restaurante o un minorista). La ventaja de las tarjetas regalo sobre el pago es que en lugar de pagar las necesidades de la vida como la hipoteca o la universidad, los empleados pueden disfrutar del regalo de salir a cenar, ir de vacaciones a un lugar divertido o adquirir un gadget genial que quizás no hayan comprado con su propio dinero. Por lo tanto, estos premios pueden ayudar a crear un sentido de compromiso con la empresa al crear experiencias positivas que se le atribuyen a la empresa.

    Bonificaciones por equipo

    En situaciones en las que los empleados deben cooperar entre sí y aislar el desempeño de los empleados es más difícil, las empresas recurren cada vez más a vincular el salario de los empleados al desempeño del equipo. Por ejemplo, en 2007, Wal-Mart otorgó bonos a alrededor del 80% de sus asociados en función del rendimiento de la tienda. Si los empleados tienen una capacidad razonable para influir en el nivel de desempeño de su equipo, estos programas pueden ser efectivos.

    Reparto de Ganancias

    El reparto de ganancias es un programa de toda la compañía en el que los empleados son recompensados por ganancias de desempeño en comparación con el desempeño pasado. Estas ganancias pueden tomar la forma de reducir los costos laborales en comparación con las estimaciones o reducir los costos generales en comparación con las cifras de años anteriores. Estas mejoras se logran a través de sugerencias de empleados y participación en la gestión a través de comités de empleados. Por ejemplo, Premium Standard Farms LLC, una planta procesadora de carne, instituyó un programa de reparto de ganancias en el que los cambios iniciados por los empleados en los procesos de producción llevaron a un ahorro de 300,000 dólares mensuales. Los aguinaldos fueron cercanos a los mil dólares por persona. Estos programas pueden tener éxito si la fórmula de pago es generosa, los empleados pueden participar verdaderamente en la gestión de la empresa y si los empleados son capaces de comunicarse y ejecutar sus ideas (Balu & Kirchenbaum, 2000; Collins, Hatcher, & Ross, 1993; Imberman, 1996).

    Reparto de Ganancias

    Los programas de reparto de beneficios implican compartir un porcentaje de las ganancias de la empresa con todos los empleados Estos programas son incentivos para toda la empresa y no son muy efectivos para vincular el salario de los empleados al esfuerzo individual, ya que cada empleado tendrá un papel limitado para influir en la rentabilidad de la empresa. Al mismo tiempo, estos programas pueden ser más efectivos para crear lealtad y compromiso con la empresa al reconocer a todos los empleados por sus contribuciones a lo largo del año.

    Opciones de Stock

    Una opción sobre acciones le da al empleado el derecho, pero no la obligación, de comprar acciones de la empresa a un precio predeterminado. Por ejemplo, una empresa se comprometería a vender acciones de la compañía a empleados o gerentes 2 años en el futuro a $30 por acción. Si el precio real de las acciones de la compañía en 2 años es de 60 dólares, los empleados obtendrían ganancias ejerciendo sus opciones a $30 y luego vendiéndolas en el mercado de valores. El propósito de las opciones sobre acciones es alinear los intereses de la empresa y de los empleados haciendo dueños de los empleados. Sin embargo, las opciones no son muy útiles para este propósito, porque los empleados tienden a vender las acciones en lugar de aferrarse a ellas. En el pasado, se daban opciones a una amplia variedad de empleados, incluidos los directores ejecutivos, de alto desempeño y en algunas empresas a todos los empleados. Por ejemplo, Starbucks Corporation estuvo entre las empresas que ofrecían acciones a un gran número de asociados. Las opciones siguen siendo populares en las empresas de nueva creación a las que les resulta difícil ofrecer salarios competitivos a los empleados. De hecho, muchos empleados de empresas de alta tecnología como Microsoft y Cisco Systems Inc. se hicieron millonarios al cobrar opciones sobre acciones luego de que estas empresas se hicieran públicas. En los últimos años, el uso de las opciones sobre acciones ha disminuido. Una de las razones de esto son los cambios en la contabilidad de opciones. Antes de 2005, las empresas no tenían que reportar opciones como gasto. Después de los cambios en las reglas contables, se hizo más caro para las empresas ofrecer opciones. Además, las opciones son menos atractivas o motivadoras para los empleados cuando el mercado de valores está bajando, porque el costo de ejercer sus opciones puede ser mayor que el valor de mercado de las acciones. Debido a estos y otros problemas, algunas empresas comenzaron a otorgar a los empleados acciones reales o a usar otros incentivos. Por ejemplo, PepsiCo Inc. reemplazó partes del programa de opciones sobre acciones por un programa de incentivos en efectivo y dio a los gerentes la opción de obtener opciones sobre acciones junto con acciones restringidas (Brandes et al., 2003; Rafter, 2004; Márquez, 2005).

    Claves para llevar

    Las empresas utilizan una amplia variedad de incentivos para recompensar el desempeño. Esto es consistente con teorías de motivación que muestran que se repite el comportamiento recompensado. La tasa por pieza, los bonos individuales, el pago por mérito y las comisiones de ventas vinculan el pago al desempeño individual. Los bonos de equipo están a nivel de departamento, mientras que la participación en las ganancias, la participación en las ganancias y las opciones sobre acciones vinculan el pago al desempeño Si bien estos sistemas pueden ser efectivos, las personas tienden a demostrar un comportamiento que está siendo recompensado y pueden descuidar otros elementos de su desempeño. Por lo tanto, los sistemas de recompensa deben diseñarse cuidadosamente y estar vinculados a los objetivos estratégicos de una empresa.

    Ejercicios

    1. ¿Alguna vez ha sido recompensado bajo alguno de los sistemas de incentivos descritos en este capítulo? ¿Cuál fue tu experiencia con ellos?
    2. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de los bonos en comparación con el pago por mérito? ¿Cuál usarías si fueras gerente en una empresa?
    3. ¿Cuáles son las ventajas de utilizar premios frente al efectivo como incentivo?
    4. ¿Qué tan efectivas son las opciones sobre acciones para motivar a los empleados ¿Por qué las empresas las ofrecen?
    5. ¿Cuál de los sistemas de incentivos de esta sección hace el mejor trabajo de atar la paga al desempeño individual? ¿Cuáles hacen el peor trabajo?

    Referencias

    Balu, R., & Kirchenbaum, J. (2000, diciembre). Los bonos no son solo para los jefes. Fast Company, 41, 74—76.

    Brandes, P., Dharwadkar, R., Lmesis, G. V., & Heisler, W. J. (2003, febrero). Diseño efectivo de opciones de acciones para empleados: Conciliación de factores de interés, estratégicos y motivacionales. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 17, 77—93.

    Breen, B. (2004, diciembre). Los 6 mitos de la creatividad. Fast Company, 75—78.

    Cadsby, C. B., Song, F., & Tapon, F. (2007). Clasificación e incentivación de los efectos salariales por desempeño: Una investigación experimental. Diario Academia de Gestión, 50, 387—405.

    Collins, D., Hatcher, L., & Ross, T. L. (1993). La decisión de implementar la participación en las ganancias: El papel del clima laboral, los resultados esperados y la condición sindical. Psicología del Personal, 46, 77—104.

    Conlin, M. (2002, 25 de febrero). El software dice que solo eres promedio. Semana Empresarial, 126.

    Deckop, J. R., Mengel, R., & Cirka, C. C. (1999). Conseguir más de lo que pagas: Comportamiento de ciudadanía organizacional y planes de pago por desempeño. Diario Academia de Gestión, 42, 420—428.

    Heneman, R. L., Greenberger, D. B., & Strasser, S. (1988). La relación entre las percepciones de pago por desempeño y la satisfacción salarial. Psicología del Personal, 41, 745—759.

    Imberman, W. (1996, enero-febrero). Ganancias compartidas: ¿Un limón o limonada? Horizontes empresariales, 39, 36.

    Koretz, G. (1997, 17 de febrero). Verdaderamente atando la paga con el desempeño. Semana Empresarial, 25.

    Luthans, F., & Stajkovic, A. D. (1999). Reforzar para el desempeño: La necesidad de ir más allá del pago e incluso las recompensas. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 13, 49—57.

    Márquez, J. (2005, septiembre). Las empresas que reemplazan opciones sobre acciones con acciones restringidas enfrentan una dura venta a los empleados. Gestión de la fuerza laboral, 84, 71—73.

    Nelson, B. (2009). Secretos del reconocimiento exitoso de los empleados. Recuperado el 23 de noviembre de 2008, de http://www.qualitydigest.com/aug/nelson.html; Sittenfeld, C. (2004, enero). ¡Gran trabajo! ¡Aquí tienes un cinturón de seguridad! Empresa Rápida, 29.

    Peterson, S. J., & Luthans, F. (2006). El impacto de los incentivos financieros y no financieros en los resultados de las unidades de negocio a lo largo del tiempo. Revista de Psicología Aplicada, 91, 156—165.

    Rafter, M. V. (2004, septiembre). A medida que disminuye la era de las opciones, las empresas optan por nuevos planes de incentivos. Gestión de la fuerza laboral, 83, 64—67.

    Salamin, A., & Hom, P. W. (2005). En busca de la esquiva relación rendimiento-rotación en forma de U: ¿Los banqueros suizos de alto rendimiento son más propensos a renunciar? Revista de Psicología Aplicada, 90, 1204—1216.

    Planes de incentivos de ventas: 10 esenciales. (2006, 17 de noviembre). Business Week Online, 18. Recuperado el 23 de noviembre de 2008, de businessweek.mobi/detail.jsp?... rc=as&p=1&pv=1.

    Búsqueda de visión: Concursos a lo largo de la historia. (2008, mayo). Fast Company, 44—45.

    Wright, P. M., George, J. M., Farnsworth, S. R., & McMahan, G. C. (1993). Productividad y comportamiento extra-rol: Efectos de metas e incentivos en la ayuda espontánea. Revista de Psicología Aplicada, 78, 374—381.


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