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9.6: El papel de la ética y la cultura nacional

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    Objetivos de aprendizaje

    1. Considerar el papel de la ética y los equipos.
    2. Considera equipos de todo el mundo.

    Ética y Equipos

    El uso de equipos, especialmente equipos autogestionados, ha sido visto como una forma de superar los negativos de la burocracia y el control jerárquico. Dar a los equipos la autoridad y responsabilidad para tomar sus propias decisiones parece empoderar a los individuos y al equipo por igual distribuyendo el poder de manera más equitativa. Curiosamente, la investigación de James Barker muestra que a veces reemplazar una jerarquía con equipos autogestionados puede aumentar el control sobre los trabajadores individuales y constreñir a los miembros más poderosamente que un sistema jerárquico (Barker, 1993). Al estudiar a una pequeña empresa de fabricación que cambió a equipos autogestionados, Barker entrevistó a los miembros del equipo y encontró un resultado inesperado: los miembros del equipo se sentían más vigilados bajo equipos autogestionados que bajo el sistema antiguo. Ronald, trabajador técnico, dijo: “No tengo que sentarme ahí y buscar que el jefe esté cerca; y si el jefe no está por aquí, puedo sentarme ahí y hablar con mi vecino o hacer lo que quiera. Ahora todo el equipo está a mi alrededor y todo el equipo está observando lo que estoy haciendo”. Ronald dijo que si bien su antiguo supervisor podría tolerar que alguien llegara unos minutos tarde, su equipo había adoptado una política de “no tolerancia” sobre la tardanza, y los miembros monitorearon cuidadosamente sus propios comportamientos.

    La presión del equipo también puede dañar a una empresa. Considera un equipo de ventas cuyo lema de “ventas sobre todo” perjudica la capacidad de la compañía para ganar clientes leales (DiModica, 2008). El equipo de ventas siente la presión de mentir a los clientes para hacer ventas. Sus tergiversaciones y comportamiento poco ético les dan la venta rápida , pero disminuye su capacidad para obtener ventas futuras de clientes habituales.

    Equipos alrededor del mundo

    Las personas de diferentes culturas a menudo tienen diferentes creencias, normas y formas de ver el mundo. Este tipo de diferencias país por país han sido estudiadas por el Proyecto GLOBE, en el que 170 investigadores recopilaron y analizaron datos sobre valores culturales, prácticas y atributos de liderazgo de más de 17,000 gerentes en 62 culturas sociales (Javidan et al., 2006). GLOBE identificó nueve dimensiones de la cultura. Una de las dimensiones identificadas es una medida llamada colectivismo. El colectivismo se centra en el grado en que la sociedad refuerza el logro colectivo sobre el individual. Las sociedades colectivistas valoran las relaciones interpersonales sobre el logro individual. Las sociedades que ocupan un lugar destacado en el colectivismo muestran vínculos más estrechos entre los individuos. Estados Unidos y Australia ocupan un lugar bajo en la dimensión colectivismo, mientras que países como México y Taiwán ocupan un lugar destacado en esa dimensión. El alto colectivismo se manifiesta en un compromiso cercano y a largo plazo con el grupo miembro. En una cultura colectivista, la lealtad es primordial y anula la mayoría de las demás reglas y regulaciones sociales. La sociedad fomenta relaciones sólidas en las que todos asumen la responsabilidad de los compañeros miembros de su grupo.

    Harrison, McKinnon, Wu y Chow exploraron los factores culturales que pueden influir en la adaptación de los empleados a los grupos de trabajo fluidos (Harrison et al., 2000). Los investigadores estudiaron grupos en Taiwán y Australia. Taiwán ocupa un lugar destacado en el colectivismo, mientras que Australia ocupa un lugar bajo. Los resultados: los directivos australianos informaron que los empleados se adaptaron más fácilmente a trabajar en diferentes equipos, trabajar bajo diferentes líderes y asumir el liderazgo de equipos de proyecto de lo que informaron los mandos medios en Taiwán. Las dos muestras se emparejaron en términos de antecedentes funcionales de los gerentes, tamaño e industrias de las firmas, y firmas locales. Estos controles adicionales proporcionaron mayor confianza en la atribución de las diferencias observadas a los valores culturales.

    En otras investigaciones, los investigadores analizaron la evaluación del comportamiento de los miembros del equipo por parte de estudiantes de MBA a tiempo parcial en Estados Unidos y México (Gomez, Kirkman, & Shapiro, 2000). Estados Unidos ocupa un lugar bajo en colectivismo mientras que México ocupa un lugar alto. Encontraron que el colectivismo (medido a nivel individual) tenía una relación positiva con la evaluación de un compañero de equipo. Además, la evaluación fue mayor para los miembros del grupo entre los encuestados mexicanos que entre los encuestados de Estados Unidos.

    La distancia de poder es otra dimensión cultural. Las personas en países de alta distancia de poder esperan una distribución desigual del poder y una mayor estratificación, ya sea que esa estratificación sea económica, social o política. Un individuo en una posición de autoridad en estos países espera (y recibe) obediencia. La toma de decisiones es jerárquica, con participación y comunicación limitadas. Los países con una clasificación de distancia de potencia baja, como Australia, valoran la interacción cooperativa a través de los niveles de potencia. Los individuos enfatizan la igualdad y las oportunidades para todos.

    Otro estudio realizado por investigadores comparó las diferencias nacionales en las metáforas de trabajo en equipo utilizadas por empleados de seis corporaciones multinacionales en cuatro países: Estados Unidos, Francia, Puerto Rico y Filipinas (Gibson & Zellmer-Bruhn, 2001). Identificaron cinco metáforas: militar, familiar, deportiva, asociada y comunitaria. Los resultados mostraron variación nacional en el uso de las cinco metáforas. Específicamente, los países altos en individualismo (Estados Unidos y Francia) tendían a utilizar las metáforas deportivas o asociadas, mientras que los países de alta distancia de poder (Filipinas y Puerto Rico) tendían a utilizar las metáforas militares o familiares. Además, la distancia de poder y los valores colectivistas se asociaron negativamente con el uso de metáforas de trabajo en equipo que enfatizaban roles claros y amplios alcances. Estos resultados sugieren que el significado del trabajo en equipo puede diferir entre culturas y, a su vez, implica diferencias potenciales en las normas del equipo y los comportamientos de los miembros del equipo.

    Principales conclusiones

    Los equipos autogestionantes cambian el rol de control de la gerencia al propio equipo. Esto puede ser altamente efectivo, pero si los miembros del equipo se presionan demasiado unos a otros, pueden surgir problemas. También es importante asegurarse de que los equipos trabajen hacia objetivos organizacionales, así como objetivos específicos a nivel de equipo. Los equipos de todo el mundo varían en términos de colectivismo y distancia de poder. Estas diferencias pueden afectar la forma en que operan los equipos en países de todo el mundo.

    Ejercicios

    1. ¿Alguna vez has sentido la presión de los miembros del equipo para hacer algo que no querías hacer? Si es así, ¿cómo lo manejaste?
    2. ¿De qué manera crees que la cultura puede afectar a un equipo?

    Referencias

    Barker, J. R. (1993, septiembre). Apretar la jaula de hierro: Control concertivo en equipos autogestionados. Ciencia Administrativa Trimestral, 38, 408—437.

    DiModica. P. (2008, 13 de marzo). Gestión de ética del equipo de ventas y moral de ventas. Grupo de Valor Forward. Recuperado el 1 de agosto de 2008, de www.valueforward.com/20080313.html.

    Gibson, C. B., & Zellmer-Bruhn, M. E. (2001). Metáforas y significado: Un análisis intercultural del concepto de trabajo en equipo. Ciencia Administrativa Trimestral, 46 (2), 274—303.

    Gómez, C., Kirkman, B. L., & Shapiro, D. L. (2000). El impacto del colectivismo y la membresía dentro del grupo/fuera del grupo en la generosidad evaluativa de los miembros del equipo. Revista Academia de Gestión, 43 (6), 1097—1106.

    Harrison, G. L., McKinnon, J. L., Wu, A., & Chow, C. W. (2000). Influencias culturales en la adaptación a grupos de trabajo fluidos y equipos. Revista de Estudios Internacionales de Negocios, 31 (3), 489—505.

    Javidan, M., Dorfman, P., Sully de Luque, M., & House, R. (2006, febrero). A los ojos del observador: Lecciones transculturales en liderazgo desde el Proyecto GLOBE. Academia de Perspectivas Gerenciales, 20, 67—90.


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