12.5: ¿Qué hay de nuevo? Enfoques contemporáneos del liderazgo

Objetivos de aprendizaje

1. Conoce la diferencia entre líderes transformacionales y transaccionales.
2. Entérate de la relación entre el liderazgo carismático y cómo se relaciona con el desempeño del líder.
3. Aprende a ser carismático.
4. Describir cómo se desarrollan las relaciones líder-subordinado de alta calidad.
5. Definir el liderazgo de servicio y evaluar su potencial para la efectividad del liderazgo.
6. Definir un liderazgo auténtico y evaluar su potencial para la efectividad del liderazgo.

¿Cuáles son las teorías de liderazgo que tienen mayores contribuciones para ofrecer al entorno empresarial actual? En esta sección, revisaremos los desarrollos más recientes en el ámbito del liderazgo.

Liderazgo Transformacional

La teoría del liderazgo transformacional es una adición reciente a la literatura, pero se han realizado más investigaciones sobre esta teoría que todas las teorías de contingencia combinadas. La teoría distingue a los líderes transformacionales y transaccionales. Los líderes transformacionales lideran a los empleados alineando las metas de los empleados con las metas del líder. Así, los empleados que trabajan para líderes transformacionales comienzan a enfocarse en el bienestar de la compañía en lugar de en lo que es mejor para ellos como empleados individuales. Por otro lado, los líderes transaccionales aseguran que los empleados demuestren los comportamientos correctos y proporcionen recursos a cambio (Bass, 1985; Burns, 1978).

Los líderes transformacionales tienen cuatro herramientas en su poder, que utilizan para influir en los empleados y crear compromiso con los objetivos de la compañía (Bass, 1985; Burns, 1978; Bycio, Hackett, & Allen, 1995; Judge & Piccolo, 2004). Primero, los líderes transformacionales son carismáticos. El carisma se refiere a comportamientos que demuestran los líderes que crean confianza, compromiso y admiración por el líder (Shamir, House, & Arthur, 1993). Los individuos carismáticos tienen una personalidad “magnética” que es atractiva para los seguidores. Segundo, los líderes transformacionales utilizan la motivación inspiradora, o crean una visión que es inspiradora para los demás. En tercer lugar, el uso de la estimulación intelectual, lo que significa que desafían las normas organizacionales y el status quo, y animan a los empleados a pensar creativamente y trabajar más duro. Por último, utilizan la consideración individualizada, lo que significa que muestran cuidado personal y preocupación por el bienestar de sus seguidores. Ejemplos de líderes transformacionales incluyen Steve Jobs de Apple Inc.; Lee Iaccoca, quien transformó Chrysler Motors LLC en la década de 1980; y Jack Welch, quien fue el director general de General Electric Company durante 20 años. Cada uno de estos líderes es carismático y se hace responsable de los cambios de sus empresas.

Mientras que los líderes transformacionales confían en su carisma, persuasión y atractivo personal para cambiar e inspirar a sus empresas, los líderes transaccionales utilizan tres métodos diferentes. Las recompensas contingentes significan recompensar a los empleados por sus logros. La gestión activa por excepción implica dejar a los empleados para hacer sus trabajos sin interferencias, pero al mismo tiempo predecir proactivamente posibles problemas y evitar que ocurran. La gestión pasiva por excepción es similar en que implica dejar solos a los empleados, pero en este método el directivo espera a que algo salga mal antes de venir al rescate.

¿Qué estilo de liderazgo crees que es más efectivo, transformador o transaccional? La investigación muestra que el liderazgo transformacional es una influencia muy poderosa sobre la efectividad del líder, así como la satisfacción de los empleados (Judge & Piccolo, 2004). De hecho, los líderes transformacionales aumentan la motivación intrínseca de sus seguidores, construyen relaciones más efectivas con los empleados, aumentan el desempeño y la creatividad de sus seguidores, aumentan el desempeño del equipo y crean mayores niveles de compromiso con los esfuerzos de cambio organizacional (Herold et al., 2008 ; Piccolo & Colquitt, 2006; Schaubroeck, Lam, & Cha, 2007; Shin & Zhou, 2003; Wang et al., 2005). Sin embargo, a excepción de la gestión pasiva por excepción, los estilos de liderazgo transaccional también son efectivos, y también tienen influencias positivas sobre el desempeño del líder, así como las actitudes de los empleados (Judge & Piccolo, 2004). Para maximizar su efectividad, se alienta a los líderes a demostrar estilos transformacionales y transaccionales. También deben vigilarse a sí mismos para evitar demostrar una gestión pasiva por excepción, o dejar a los empleados a sus propios dispositivos hasta que surjan problemas.

¿Por qué es efectivo el liderazgo transformacional? El factor clave puede ser la confianza. La confianza es la creencia de que el líder demostrará integridad, equidad y previsibilidad en sus tratos con los demás. La investigación muestra que cuando los líderes demuestran comportamientos de liderazgo transformacionales, es más probable que los seguidores confíen en el líder. La tendencia a confiar en los líderes transaccionales es sustancialmente menor. Debido a que los líderes transformacionales expresan mayores niveles de preocupación por el bienestar de las personas y apelan a los valores de las personas, es más probable que los seguidores crean que el líder tiene un carácter confiable (Dirks & Ferrin, 2002).

¿El liderazgo transformacional es genético? Algunas personas asumen que el carisma es algo con lo que nace la gente. O tienes carisma, o no, sin embargo, la investigación no apoya esta idea. Debemos reconocer que existe una conexión entre algunos rasgos de personalidad y carisma. Específicamente, las personas que tienen una personalidad neurótica tienden a demostrar niveles más bajos de carisma, y las personas que son extravertidas tienden a tener niveles más altos de carisma. Sin embargo, la personalidad explica solo alrededor del 10% de la varianza en el carisma (Bono & Judge, 2004). Un gran cuerpo de investigación ha demostrado que es posible formar a las personas para aumentar su carisma y aumentar su liderazgo transformacional (Barling, Weber, & Kelloway, 1996; Dvir et al., 2002; Frese, Beimel, & Schoenborg, 2003).

Figura\(\PageIndex{12}\): Mustafa Kemal Ataturk, fundador de la República Turca y su primer presidente, es conocido como un líder carismático. Es ampliamente admirado y respetado en Turquía y en todo el mundo. Su imagen aparece en todas las escuelas, edificios estatales, todas las denominaciones de liras turcas, y en los hogares de muchas personas en Turquía. Wikimedia Commons — dominio público.

Aunque se pueda aprender carisma, queda una pregunta más fundamental: ¿es realmente necesario? El carisma es solo un elemento del liderazgo transformacional, y los líderes pueden ser efectivos sin carisma. De hecho, el carisma tiene un lado oscuro. Por cada héroe carismático como Lee Iaccoca, Steve Jobs y Sir Richard Branson de Virgin Atlantic Airways Ltd., hay personalidades carismáticas que dañaron a sus organizaciones o naciones, como Adoph Hitler de Alemania y Jeff Skilling de Enron Corporation. Los expertos en liderazgo advierten que cuando las organizaciones están en crisis, una junta directiva o un gerente de contratación pueden recurrir a héroes que esperan que salven a la organización, y en ocasiones contratar a personas que no tienen calificaciones particulares que no sean percibidas como carismáticas (Khurana, 2002).

Un estudio interesante muestra que cuando las empresas han tenido un buen desempeño, sus directores ejecutivos son percibidos como carismáticos, pero el carisma de los CEO no tiene relación con el desempeño futuro de una empresa (Agle et al., 2006). Entonces, lo que vemos como el carisma de alguien puede deberse en gran parte a su asociación con una compañía exitosa, y el éxito de una compañía depende de un gran conjunto de factores, incluidos los efectos de la industria y el desempeño histórico. Si bien es cierto que los líderes carismáticos a veces pueden lograr grandes resultados, la búsqueda de líderes carismáticos en todas las circunstancias puede ser irracional.

Caja de herramientas OB: ¡Sé carismático!

• Tener una visión alrededor de la cual la gente pueda reunirse. Al enmarcar solicitudes o dirigirse a otros, en lugar de enfatizar metas a corto plazo, enfatiza la importancia de la visión a largo plazo. Al dar un mensaje, piense en el propósito general. ¿Cuál es el objetivo final? ¿Por qué la gente debería importarle? ¿Qué estás tratando de lograr?
• Ata la visión a la historia. Además de enfatizar el futuro ideal, los líderes carismáticos también traen a colación la historia y cómo la historia compartida se relaciona con el futuro.
• Cuida tu lenguaje corporal. Los líderes carismáticos son enérgicos y apasionados por sus ideas. Esto implica creer verdaderamente en tus propias ideas. Cuando hables con otros, ten confianza, míralos a los ojos y expresa tu creencia en tus ideas.
• Asegúrese de que los empleados tengan confianza en sí mismos. Esto se puede lograr demostrando que cree en ellos y confía en sus habilidades. Si tienen razones reales para dudar de sus habilidades, asegúrese de abordar el tema subyacente, como la capacitación y la tutoría.
• Desafía el status quo. Los líderes carismáticos resuelven los problemas actuales replanteando radicalmente la forma en que se hacen las cosas y sugiriendo alternativas arriesgadas, novedosas y poco convencionales.

Fuentes: Adaptado de ideas en Frese, M., Beimel, S., & Schoenborg, S. (2003). Entrenamiento de acción para el liderazgo carismático: Dos evaluaciones de estudios de un módulo de formación comercial sobre la comunicación inspiradora de una visión. Psicología del Personal, 56, 671—697; Shamir, B., House, R. J., & Arthur, M. B. (1993). Los efectos motivacionales del liderazgo carismático: Una teoría basada en el autoconcepto. Ciencia de la Organización, 4, 577—594.

Teoría del Intercambio Líder-Miembro (LMX)

La teoría del intercambio líder-miembro (LMX) propone que el tipo de relación que los líderes tienen con sus seguidores (miembros de la organización) es la clave para entender cómo los líderes influyen en los empleados. Los líderes forman diferentes tipos de relaciones con sus empleados. En relaciones LMX de alta calidad, el líder forma una relación basada en la confianza con el miembro. El líder y el miembro se gustan entre sí, se ayudan mutuamente cuando son necesarios y se respetan mutuamente. En estas relaciones, el líder y el miembro están listos para ir más allá de sus descripciones de trabajo para promover la capacidad del otro para tener éxito. En contraste, en las relaciones LMX de baja calidad, el líder y el miembro tienen menores niveles de confianza, gusto y respeto mutuo. Estas relaciones no tienen por qué implicar activamente desagradarse entre sí, pero el líder y el miembro no van más allá de sus descripciones formales de trabajo en sus intercambios. En otras palabras, el miembro hace su trabajo, el líder brinda recompensas y castigos, y la relación no implica altos niveles de lealtad u obligación el uno hacia el otro (Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Erdogan & Liden, 2002; Gerstner & Day, 1997; Graen & Uhl-Bien, 1995; Liden & Maslyn, 1998).

Figura\(\PageIndex{13}\): Antecedentes y consecuencias del intercambio de miembros líderes

Si tienes experiencia laboral, es posible que hayas sido testigo de los diferentes tipos de relaciones que los gerentes forman con sus empleados. De hecho, muchos líderes terminan desarrollando relaciones diferenciadas con sus seguidores. Dentro del mismo grupo de trabajo, pueden tener miembros dentro del grupo que están cerca de ellos, y miembros fuera del grupo que están más distantes. Si alguna vez has estado en una relación alta de LMX con tu gerente, puedes dar fe de las ventajas de la relación. La investigación muestra que los miembros altos de LMX están más satisfechos con sus trabajos, más comprometidos con sus empresas, tienen mayores niveles de claridad sobre lo que se espera de ellos y se desempeñan en un nivel superior (Gerstner & Day, 1997; Hui, Law, & Chen, 1999; Kraimer, Wayne, & Jaworski, 2001; Liden, Wayne, & Sparrowe, 2000; Settoon, Bennett, & Liden, 1996; Tierney, Farmer, & Graen, 1999; Wayne, Shore, & Liden, 1997). Los altos niveles de desempeño de los empleados pueden no ser una sorpresa, ya que reciben mayores niveles de recursos y ayuda de sus directivos así como más información y orientación. Si tienen preguntas, estos empleados se sienten más cómodos buscando comentarios o información (Chen, Lam, & Zhong, 2007). Debido a toda la ayuda, apoyo y orientación que reciben, los empleados que tienen una buena relación con el gerente están en una mejor posición para desempeñarse bien. Dado todo lo que reciben, estos empleados están motivados para corresponder al gerente, y por lo tanto demuestran mayores niveles de comportamientos de ciudadanía como ayudar al líder y compañeros de trabajo (Ilies, Nahrgang, & Morgeson, 2007). Estar en una relación LMX alta también es ventajoso porque una relación de alta calidad es un amortiguador contra muchos factores estresantes, como ser un inadaptado en una empresa, tener rasgos de personalidad que no coinciden con las demandas laborales y tener expectativas insatisfechas (Bauer et al., 2006; Erdogan, Kraimer, & Liden, 2004; Major et al., 1995) .La lista de los beneficios que reciben los empleados de LMX altos es larga, y no es sorprendente que estos empleados tengan menos probabilidades de dejar sus empleos (Ferris, 1985; Graen, Liden, & Hoel, 1982).

El problema, por supuesto, es que no todos los empleados tienen una relación de alta calidad con su líder, y aquellos que están en el grupo externo del líder pueden sufrir como resultado. Pero, ¿cómo desarrollas una relación de alta calidad con tu líder? Parece que esto depende de muchos factores. Los gerentes pueden ayudar a desarrollar una relación tan significativa y basada en la confianza al tratar a sus empleados de una manera justa y digna (Masterson et al., 2002). También pueden probar para ver si el empleado es confiable delegando ciertas tareas cuando el empleado comienza a trabajar por primera vez con el gerente (Bauer & Green, 1996). Los empleados también tienen un papel activo en el desarrollo de la relación. Los empleados pueden esforzarse en desarrollar una buena relación buscando retroalimentación para mejorar su desempeño, estar abiertos a aprender cosas nuevas en el trabajo y participar en comportamientos políticos como el uso de halagos (Colella & Varma, 2001; Maslyn & Uhl-Bien, 2001; Janssen & Van Yperen, 2004 ; Wing, Xu & Snape, 2007). Curiosamente, el alto rendimiento no parece ser suficiente para desarrollar un intercambio de alta calidad. En cambio, factores interpersonales como la similitud de personalidades y un gusto y respeto mutuos son influencias más poderosas sobre cómo se desarrolla la relación (Engle & Lord, 1997; Liden, Wayne, & Stilwell, 1993; Wayne, Shore, & Liden, 1997). Finalmente, la relación se desarrolla de manera diferente en diferentes tipos de empresas, y la cultura corporativa importa en cómo los líderes desarrollan estas relaciones. En las culturas orientadas al desempeño, el factor relevante parece ser cómo el líder distribuye las recompensas, mientras que en las culturas orientadas a las personas, el líder trata a las personas con dignidad es más importante (Erdogan, Liden, & Kraimer, 2006).

Autoevaluación: Califica tu LMX

Responde las siguientes preguntas usando 1 = nada, 2 = algo, 3 = totalmente de acuerdo.

1.	_____	Me gusta mucho mi supervisor como persona.
2.	_____	Mi supervisor es el tipo de persona que a uno le gustaría tener como amigo.
3.	_____	Es muy divertido trabajar con mi supervisor.
4.	_____	Mi supervisor defiende mis acciones laborales ante un superior, incluso sin un conocimiento completo del tema en cuestión.

5.	_____	Mi supervisor vendría en mi defensa si fuera “atacado” por otros.
6.	_____	Mi supervisor me defendería ante otros de la organización si cometía un error honesto.
7.	_____	Hago trabajo para mi supervisor que va más allá de lo que se especifica en la descripción de mi puesto.
8.	_____	Estoy dispuesto a aplicar esfuerzos adicionales, más allá de los que normalmente se requieren, para promover los intereses de mi grupo de trabajo.

9.	_____	No me importa trabajar más duro para mi supervisor.
10.	_____	Estoy impresionado con el conocimiento de mi supervisor sobre su trabajo.
11.	_____	Respeto el conocimiento y la competencia de mi supervisor en el trabajo.
12.	_____	Admiro las habilidades profesionales de mi supervisor.

Puntuación:

Agrega tu puntuación para 1, 2, 3 = _____. Esta es tu puntuación en el factor Like de LMX.

Una puntuación de 3 a 4 indica un LMX bajo en términos de gusto. Una puntuación de 5 a 6 indica un LMX promedio en términos de gusto. Una puntuación de 7+ indica un LMX alto en términos de gusto.

Agrega tu puntuación para 4, 5, 6 = _____. Esta es tu puntuación en el factor Lealtad de LMX.

Un puntaje de 3 a 4 indica un LMX bajo en términos de lealtad. Un puntaje de 5 a 6 indica un LMX promedio en términos de lealtad. Un puntaje de 7+ indica un LMX alto en términos de lealtad.

Agrega tu puntuación para 7, 8, 9 = _____. Esta es tu puntuación en el factor Contribución de LMX.

Un puntaje de 3 a 4 indica un LMX bajo en términos de contribución. Un puntaje de 5 a 6 indica un LMX promedio en términos de contribución. Un puntaje de 7+ indica un LMX alto en términos de contribución.

Agrega tu puntuación para 10, 11, 12 = _____. Esta es tu puntuación en el factor de Respeto Profesional de LMX.

Un puntaje de 3 a 4 indica un LMX bajo en términos de respeto profesional. Un puntaje de 5 a 6 indica un LMX promedio en términos de respeto profesional. Un puntaje de 7+ indica un LMX alto en términos de respeto profesional.

Fuente: Adaptado de Liden, R. C., & Maslyn, J. M. (1998). Multidimensionalidad del intercambio líder-miembro: Una evaluación empírica a través del desarrollo de escalas. Diario de Administración, 24, 43—72. Usado con permiso de Sage Publications.

¿Debería preocuparse si no tiene una relación de alta calidad con su gerente? Un problema en un intercambio de baja calidad es que los empleados pueden no tener acceso al ambiente de trabajo positivo disponible para los miembros de alto nivel LMX. En segundo lugar, los empleados bajos de LMX pueden sentir que su situación es injusta. Incluso cuando su desempeño objetivo no lo garantiza, quienes tienen una buena relación con el líder tienden a tener evaluaciones positivas de desempeño (Duarte, Goodson, & Klich, 1994). Además, es más probable que se les dé el beneficio de la duda. Por ejemplo, cuando los empleados de alto LMX tienen éxito, es más probable que el gerente piense que lo lograron porque pusieron mucho esfuerzo y tenían altas habilidades, mientras que para los miembros de LMX bajos que se desempeñan objetivamente bien, es menos probable que el gerente haga la misma atribución (Heneman, Greenberger, & Anonyuo, 1989). En otras palabras, el líder puede interpretar la misma situación de manera diferente, dependiendo de qué empleado esté involucrado, y puede recompensar menos a los empleados de LMX bajos a pesar de un desempeño equivalente. En resumen, aquellos que tienen una relación de baja calidad con su líder pueden experimentar un ambiente de trabajo que puede no ser solidario o justo.

A pesar de sus consecuencias negativas, no podemos decir que todos los empleados quieran tener una relación de alta calidad con su líder. Algunos empleados pueden realmente desagradar al líder y no valorar las recompensas en posesión del líder. Si el líder no es muy querido en la empresa y se le conoce como abusivo o poco ético, estar cerca de esa persona puede implicar culpa por asociación. Para los empleados que no tienen interés en avanzar en sus carreras en la empresa actual (como un empleado estudiante que trabaja en el comercio minorista pero que no tiene interés en el comercio minorista como carrera), tener un intercambio de baja calidad puede brindar la oportunidad de simplemente hacer su trabajo sin tener que ir más allá del trabajo requisitos. Por último, no todos los líderes son igualmente capaces de influir en sus empleados al tener una buena relación con ellos: También depende del poder e influencia del líder en la empresa en su conjunto y de cómo se trate al líder dentro de la organización. Los líderes más poderosos tendrán más que compartir con sus empleados (Erdogan & Enders, 2007; Sparrowe & Liden, 2005; Tangirala, Green y Ramanujam, 2007).

Lo que implica la teoría LMX para los líderes es que una forma de influir en los empleados es a través de los tipos de relaciones que los líderes forman con sus subordinados. Estas relaciones se desarrollan de forma natural a través de las interacciones laborales y personales entre el gerente y el empleado. Debido a que ocurren de manera natural, algunos líderes pueden no estar conscientes del poder que hay en ellos. Estas relaciones tienen una influencia importante sobre las actitudes y comportamientos de los empleados. En el peor de los casos, tienen el potencial de crear un ambiente caracterizado por el favoritismo y la injuria. Por lo tanto, se aconseja a los gerentes que sean conscientes de cómo construyen estas relaciones: Esfuerce en cultivar estas relaciones conscientemente, estar abiertos a formar buenas relaciones con personas de todos los orígenes independientemente de características como sexo, raza, edad o estado de discapacidad, y prevenirlos relaciones de conducir a un ambiente de trabajo injusto.

Caja de herramientas OB: Ideas para mejorar su relación con su gerente

Tener una buena relación con su gerente puede aumentar sustancialmente su satisfacción laboral, mejorar su capacidad para comunicarse con su gerente y ayudarlo a tener éxito en su trabajo. Estos son algunos consejos para desarrollar un intercambio de alta calidad.

• Crea oportunidades de interacción con tu manager. Una forma de hacerlo sería buscar comentarios de tu manager con la intención de mejorar tu desempeño. Sin embargo, tenga cuidado: Si el gerente cree que está buscando comentarios para un propósito diferente, no ayudará.
• La gente se siente más atraída por aquellos que son similares a ellos. Así que averigua dónde están tus similitudes. ¿Qué le gusta a tu manager que a ti también te gusta? ¿Tienes estilos de trabajo similares? ¿Tienes alguna experiencia mutua? Traer tus puntos en común en las conversaciones puede ayudar.
• Utilice tácticas de gestión de impresiones, pero tenga tacto. Si hay áreas relacionadas con el trabajo en las que puedes elogiar sinceramente a tu gerente, hazlo. Por ejemplo, si tu gerente tomó una decisión con la que estás de acuerdo, puedes compartir tu apoyo. La mayoría de las personas, incluidos los gerentes, aprecian los comentarios positivos Sin embargo, halagar a tu gerente en áreas no relacionadas con el trabajo (como la apariencia) o usar halagos de manera poco sincera (alabar una acción con la que no estás de acuerdo) solo será contraproducente y hará que seas etiquetado como halagador.
• Ser un empleado confiable. Los gerentes necesitan personas en las que puedan confiar. Al desempeñarse a un alto nivel, demostrar un comportamiento predecible y consistente, y al ofrecerse como voluntario para tareas desafiantes, puede demostrar su valía.
• Tenga en cuenta que las relaciones se desarrollan temprano (ya en la primera semana de su trabajo conjunto). Así que ten cuidado con cómo te comportas durante la entrevista y tus primeros días. Si frotas mal a tu manager desde el principio, será más difícil recuperar la relación.

Fuentes: Con base en la información presentada en Colella, A., & Varma, A. (2001). El impacto de la discapacidad subordinada en las relaciones de intercambio líder-miembro. Academy of Management Journal, 44, 304—315; Liden, R. C., Wayne, S. J., & Stilwell, D. (1993). Un estudio longitudinal sobre el desarrollo temprano de los intercambios líder-miembro. Revista de Psicología Aplicada, 78, 662—674; Maslyn, J. M., & Uhl-Bien, M. (2001). Intercambio líder-miembro y sus dimensiones: Efectos del esfuerzo propio y del esfuerzo ajeno en la calidad de la relación. Revista de Psicología Aplicada, 86, 697—708; Wing, L., Xu, H., & Snape, E. (2007). Comportamiento de búsqueda de comentarios e intercambio entre líderes y miembros: ¿importan los motivos atribuidos al supervisor? Revista Academia de Gestión, 50, 348—363.

Liderazgo Siervo

El comienzo del siglo XXI ha estado marcado por una serie de escándalos de ética corporativa altamente publicitados: Entre 2000 y 2003 fuimos testigos de los escándalos de Enron, WorldCom, Arthur Andersen LLP, Qwest Communications International Inc., y Global Crossing Ltd. A medida que los escándalos de ética corporativa sacuden la confianza de los inversores en corporaciones y líderes, se reconoce cada vez más la importancia del liderazgo ético y de tener en cuenta los intereses a largo plazo de las partes interesadas.

El liderazgo de servicio es un enfoque de liderazgo que define el papel del líder como servicio a las necesidades de los demás. De acuerdo con este enfoque, la misión primordial del líder es desarrollar a los empleados y ayudarlos a alcanzar sus metas. Los líderes de servicio ponen a sus empleados primero, entienden sus necesidades y deseos personales, los empoderan y los ayudan a desarrollarse en sus carreras. A diferencia de los enfoques de gestión convencionales, el objetivo primordial en el liderazgo de servicio no se limita a lograr que los empleados contribuyan a las metas organizacionales. En cambio, los líderes sirvientes sienten una obligación con sus empleados, clientes y la comunidad externa. La felicidad de los empleados se ve como un fin en sí misma, y los líderes sirvientes a veces sacrifican su propio bienestar para ayudar a los empleados a Además de un claro enfoque en tener una brújula moral, los líderes sirvientes también están interesados en servir a la comunidad. En otras palabras, sus esfuerzos por ayudar a otros no se limitan a los iniciados de la compañía, y están realmente preocupados por la comunidad más amplia que rodea su organización (Greenleaf, 1977; Liden et al., 2008). Según la historiadora Doris Kearns Goodwin, Abraham Lincoln era un líder sirviente por su equilibrio de conciencia social, empatía y generosidad (Goodwin, 2005).

A pesar de que el liderazgo de servicio tiene cierta superposición con otros enfoques de liderazgo como el liderazgo transformacional, su enfoque explícito en la ética, el desarrollo comunitario y el autosacrificio son características distintas de este estilo de liderazgo. La investigación muestra que el liderazgo de servicio tiene un impacto positivo en el compromiso de los empleados, los comportamientos de ciudadanía de los empleados hacia la comunidad (como participar en el voluntariado comunitario) y el desempeño laboral (Liden et al., 2008). Los líderes que siguen el enfoque de liderazgo servicial crean un clima de equidad en sus departamentos, lo que conduce a niveles más altos de comportamiento de ayuda interpersonal (Ehrhart, 2004).

El liderazgo de servicio es una transición difícil para muchos gerentes que están socializados para anteponer sus propias necesidades, ser impulsados por el éxito y decirle a la gente qué hacer. De hecho, ¡muchos de los líderes corporativos actuales no son conocidos por su humildad! No obstante, los líderes que han adoptado este enfoque dan fe de su efectividad. David Wolfskehl, de Action Fast Print en Nueva Jersey, fundó su imprenta cuando tenía 24 años. Marca el día en que comenzó a preguntar a los empleados qué puede hacer por ellos como el comienzo de la nueva cultura de su empresa. En los siguientes 2 años, su compañía incrementó su productividad en un 30% (Buchanan, 2007).

Caja de herramientas OB: Ser un líder de servicio

Uno de los paradigmas de liderazgo influyentes implica que los líderes antepongan a los demás. Esta podría ser una transición difícil para un gerente orientado al logro y orientado al éxito que se eleva a niveles altos. Estos son algunos consejos para lograr el liderazgo de los servidores.

• No preguntes qué pueden hacer tus empleados por ti. Piensa en lo que puedes hacer por ellos. Tu trabajo como líder es estar al servicio de ellos. ¿Cómo puedes aliviar su estrés? ¿Protegerlos de presiones indebidas? ¿Pitch in para ayudarles? Piense en formas creativas de ayudar a aliviar sus vidas.
• Una de tus prioridades clave debe ser ayudar a los empleados a alcanzar sus metas. Esto implica conocerlos. Conoce quiénes son y cuáles son sus valores y prioridades.
• Sé humilde. No se supone que tengas todas las respuestas y dictes otras. Una forma de lograr esta humildad puede ser hacer trabajo voluntario.
• Sea abierto con sus empleados. Hazles preguntas. Dales información para que entiendan lo que está pasando en la empresa.
• Encontrar formas de ayudar a la comunidad externa. Dar a los empleados oportunidades para participar en proyectos de voluntariado comunitario o incluso pensar y elaborar estrategias para lograr un impacto positivo en la comunidad en general ayudaría.

Fuentes: Basado en información presentada en Buchanan, L. (2007, mayo). En alabanza al altruismo: Por qué los mejores líderes son sirvientes. Inc, 29 (5), 33—35; Douglas, M. E. (2005, marzo). Servicio a los demás. Supervisión, 66 (3), 6—9; Ramsey, R. D. (2005, octubre). La nueva palabra de zumbido. Supervisión, 66 (10), 3—5.

Liderazgo Auténtico

Los líderes tienen que ser muchas cosas para mucha gente. Operan dentro de diferentes estructuras, trabajan con diferentes tipos de personas, y tienen que ser adaptables. A veces, puede parecer que la estrategia más inteligente de un líder sería actuar como camaleón social, cambiando su estilo siempre que hacerlo le parezca ventajoso. Pero esto perdería de vista que los líderes efectivos tienen que mantenerse fieles a sí mismos. El auténtico enfoque de liderazgo abarca este valor: Su consejo clave es “sé tú mismo”. Piénsalo: Todos tenemos diferentes orígenes, diferentes experiencias de vida y diferentes modelos a seguir. Estos desencadenan eventos a lo largo de nuestra vida que dan forma a nuestros valores, preferencias y prioridades. En lugar de tratar de encajar en las expectativas sociales sobre lo que debe ser un líder, actuar como o verse, los líderes auténticos obtienen su fuerza de sus propias experiencias pasadas. Así, una característica clave de los líderes auténticos es que son autoconscientes. Son introspectivos, entienden de dónde vienen, y tienen una comprensión profunda de sus propios valores y prioridades. En segundo lugar, no tienen miedo de actuar como son. Es decir, tienen altos niveles de integridad personal. Dicen lo que piensan. Se comportan de manera consistente con sus valores. En consecuencia, se mantienen fieles a sí mismos. En lugar de intentar imitar a otros grandes líderes, encuentran su propio estilo en su personalidad y experiencias de vida (Avolio & Gardner, 2005; Gardner et al., 2005; George, 2007; Ilies, Morgeson, & Nahrgang, 2005; Sparrowe, 2005).

Un ejemplo de un auténtico líder es Howard Schultz, el fundador de las cafeterías Starbucks Corporation. Cuando era niño, Schultz fue testigo de las dificultades laborales que experimentó su padre como consecuencia de problemas médicos. A pesar de que no tenía idea de que algún día tendría su propio negocio, el deseo de proteger a las personas se moldeó en esos años y se convirtió en uno de sus valores primordiales. Cuando fundó Starbucks, se convirtió en un pionero de la industria al brindar seguro médico y cobertura de jubilación a empleados de medio tiempo y tiempo completo (Shamir y Eilam, 2005).

Figura\(\PageIndex{14}\): Un ejemplo de un auténtico líder es Howard Schultz, el fundador de las cafeterías Starbucks. Al presenciar que su padre perdía empleos por problemas médicos, se apasionó por la necesidad de una empresa de cuidar a sus empleados. Wikimedia Commons — dominio público.

El liderazgo auténtico requiere comprenderse a uno mismo. Por lo tanto, además de la autorreflexión, se necesita retroalimentación de otros para obtener una verdadera comprensión del comportamiento de uno y su impacto en los demás. El liderazgo auténtico es visto como un estilo potencialmente influyente, porque es más probable que los empleados confíen en dicho líder. Además, es probable que trabajar para un líder auténtico conduzca a mayores niveles de satisfacción, desempeño y bienestar general por parte de los empleados (Walumbwa et al., 2008).

Claves para llevar

Los enfoques contemporáneos del liderazgo incluyen el liderazgo transformacional, el intercambio entre líderes y miembros, el liderazgo de servicio y el liderazgo auténtico. El enfoque de liderazgo transformacional destaca la importancia del carisma del líder, la motivación inspiradora, la estimulación intelectual y la consideración individualizada como métodos de influencia. Su contraparte es el enfoque de liderazgo transaccional, en el que el líder se enfoca en lograr que los empleados logren metas organizacionales. De acuerdo con el enfoque de intercambio líder-miembro (LMX), las relaciones únicas y basadas en la confianza que los líderes desarrollan con los empleados son la clave para la efectividad del liderazgo. Recientemente, los académicos del liderazgo comenzaron a enfatizar la importancia de servir a los demás y adoptar una visión del liderazgo orientada al cliente; otro enfoque reciente es la importancia de ser fiel a uno mismo como líder. Si bien cada enfoque de liderazgo se enfoca en un elemento diferente del liderazgo, los líderes efectivos necesitarán cambiar su estilo en función de las demandas de la situación, así como utilizar sus propios valores y brújula moral.

Ejercicios

1. ¿Cuáles son las características de los líderes transformacionales? ¿Los líderes transformacionales son más efectivos que los líderes transaccionales?
2. ¿Qué es el carisma? ¿Cuáles son las ventajas y desventajas del liderazgo carismático? ¿Deberían las organizaciones buscar líderes carismáticos a la hora de seleccionar gerentes?
3. ¿Cuáles son las diferencias (si las hay) entre un líder que tiene un intercambio de alta calidad con los empleados y ser amigo de los empleados?
4. ¿Qué significa ser un líder sirviente? ¿Conoces algún líder cuyo estilo se asemeje a líderes sirvientes? ¿Cuáles son las ventajas de adoptar ese estilo de liderazgo?
5. ¿Qué significa ser un auténtico líder? ¿Cómo se desarrollaría ese estilo?

Referencias

Agle, B. R., Nagarajan, N. J., Sonnenfeld, J. A., & Srinivasan, D. (2006). ¿Importa el carisma del CEO? Un análisis empírico de las relaciones entre el desempeño organizacional, la incertidumbre ambiental y las percepciones de los equipos de alta dirección sobre el carisma del CEO. Revista Academia de Gestión, 49, 161—174.

Avolio, B. J., & Gardner, W. L. (2005). Auténtico desarrollo de liderazgo: Llegar a la raíz de formas positivas de liderazgo. Liderazgo Trimestral, 16, 315—338.

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