12.6: El papel de la ética y la cultura nacional

Objetivos de aprendizaje

1. Considerar el papel del liderazgo para el comportamiento ético.
2. Considerar el papel de la cultura nacional en el liderazgo.

Liderazgo y Ética

Como algunas organizaciones sufren las consecuencias de crisis éticas que las ponen fuera del negocio o dañan su reputación, el papel del liderazgo como impulsor del comportamiento ético está recibiendo mucha atención académica así como reconocimiento en la prensa popular. Las decisiones éticas son complejas y, incluso para las personas que están motivadas a hacer lo correcto, el componente moral de una decisión puede no ser obvio. Por lo tanto, los empleados a menudo buscan modelos a seguir, personas influyentes y sus gerentes para obtener orientación sobre cómo comportarse. Desafortunadamente, las investigaciones muestran que las personas tienden a seguir líderes u otras figuras de autoridad incluso cuando hacerlo pueden poner en riesgo a otros. Los famosos experimentos de Milgram apoyan este punto. Milgram realizó experimentos en los que los sujetos experimentales fueron recibidos por alguien con bata de laboratorio y pidieron administrar descargas eléctricas a otras personas que dieron la respuesta incorrecta en una tarea de aprendizaje. De hecho, los choques no fueron reales y los aprendices eran actores que expresaban dolor cuando se administraban los choques. Alrededor de dos tercios de los sujetos experimentales estuvieron de acuerdo con las solicitudes y administraron los choques incluso después de que alcanzaron lo que los sujetos pensaban que eran niveles peligrosos. En otras palabras, las personas en posiciones de autoridad son influyentes en conducir a otros a comportamientos éticos o poco éticos (Milgram, 1974; Treviño & Brown, 2004).

Parece que al evaluar si alguien es un líder efectivo, los subordinados prestan atención al nivel de comportamientos éticos que demuestra el líder. De hecho, un estudio indicó que la percepción de ser ético explicaba 10% de la varianza en si un individuo también era percibido como líder. El nivel de liderazgo ético estuvo relacionado con la satisfacción laboral, la dedicación al líder y la disposición a reportar problemas relacionados con el trabajo al líder (Brown, Trevino, & Harrison, 2005; Morgan, 1993).

Los líderes influyen en el nivel de comportamientos éticos demostrados en una empresa marcando el tono del clima organizacional. Los líderes que tienen altos niveles de desarrollo moral crean un clima organizacional más ético (Schminke, Ambrose, & Neubaum, 2005). Al actuar como un modelo a seguir para el comportamiento ético, recompensar comportamientos éticos, castigar públicamente comportamientos poco éticos y establecer altas expectativas para el nivel de ética, los líderes juegan un papel clave en el fomento de comportamientos éticos en el lugar de trabajo.

Los enfoques de liderazgo más contemporáneos son más explícitos en su reconocimiento de que la ética es una parte importante del liderazgo efectivo. El liderazgo de servicio enfatiza la importancia de un gran grupo de partes interesadas, incluida la comunidad externa que rodea a un negocio. Por otro lado, los líderes auténticos tienen una brújula moral, saben lo que está bien y lo que está mal, y tienen el coraje de seguir sus convicciones. La investigación muestra que los líderes transformacionales tienden a tener niveles más altos de razonamiento moral, aunque no forma parte de la teoría del liderazgo transformacional (Turner et al., 2002). Parece que el comportamiento ético es más probable que ocurra cuando (a) los líderes son éticos ellos mismos, y (b) crean un clima organizacional en el que los empleados entienden que los comportamientos éticos son deseados, valorados y esperados.

Liderazgo en todo el mundo

¿Es universal el liderazgo? Esta es una cuestión crítica dada la cantidad de actividad internacional en el mundo. Las empresas que tienen sucursales en diferentes países suelen enviar expatriados para administrar las operaciones. Estos expatriados son personas que han demostrado habilidades de liderazgo en casa, pero ¿funcionarán estas mismas habilidades en el país anfitrión? Desafortunadamente, esta pregunta aún no ha sido respondida completamente. Todas las teorías de liderazgo que describimos en este capítulo están basadas en Estados Unidos. Además, alrededor del 98% de todas las investigaciones de liderazgo se han realizado en Estados Unidos y otras naciones occidentales. Por lo tanto, estas teorías de liderazgo pueden tener supuestos culturales subyacentes. Estados Unidos es una cultura individualista orientada al rendimiento, y las teorías de liderazgo adecuadas para esta cultura pueden no ser necesariamente adecuadas para otras culturas.

Las personas que son percibidas como líderes en una sociedad pueden tener rasgos diferentes en comparación con las personas percibidas como líderes en una cultura diferente, porque cada sociedad tiene un concepto de prototipos de líderes ideales. Cuando vemos ciertas características en una persona, hacemos la atribución de que esta persona es un líder. Por ejemplo, alguien que es seguro, cariñoso y carismático puede ser visto como un líder porque sentimos que estas características están relacionadas con ser un líder. Estos prototipos de liderazgo están impulsados socialmente y pueden tener mucho que ver con la historia de un país y sus héroes.

Recientemente, un nutrido grupo de investigadores de 62 países se reunieron para formar un grupo de proyecto llamado Liderazgo Global y Efectividad del Comportamiento Organizacional o GLOBE (House et al. , 2004). Este grupo es uno de los primeros en examinar las diferencias de liderazgo en todo el mundo. Sus resultados son alentadores, porque, además de identificar diferencias, también encontraron similitudes en los estilos de liderazgo. Específicamente, ciertos rasgos de líder parecen ser universales. En todo el mundo, la gente siente que la honestidad, la decisión, el ser digno de confianza y ser justo están relacionados con la efectividad del liderazgo. También hay acuerdo universal en características consideradas indeseables en los líderes: ser irritable, egocéntrico y solitario (Den Hartog et al., 1999; Javidan et al., 2006). Se encontró que los líderes visionarios y carismáticos eran los líderes más influyentes en todo el mundo, seguidos por líderes participativos y orientados a equipos. En otras palabras, parece haber una generalización sustancial en algunos estilos de liderazgo.

A pesar de que ciertos comportamientos de líderes, como el liderazgo carismático o solidario, parecen ser universales, lo que hace que alguien sea carismático o solidario puede variar entre naciones. Por ejemplo, cuando los líderes encajan en el prototipo de liderazgo, tienden a ser vistos como carismáticos, pero en Turquía, si tienen éxito pero no encajaban en el prototipo, seguían siendo vistos como carismáticos (Ensari & Murphy, 2003). En las culturas occidental y latina, las personas que hablan de manera emocional y emocionada pueden ser vistas como carismáticas. En culturas asiáticas como China y Japón, hablar con voz monótona puede ser más impresionante porque demuestra que el líder puede controlar las emociones. De igual manera, la forma en que los líderes construyen relaciones o actúan con apoyo está determinada culturalmente. En culturas colectivistas como Turquía o México, se espera que un directivo muestre interés personal en la vida de los empleados. Visitar a la madre enferma de un empleado en el hospital puede ser una buena manera de mostrar preocupación. Dicho comportamiento sería visto como intrusivo o extraño en Estados Unidos o en los Países Bajos. En cambio, los gerentes pueden mostrar preocupación verbalmente o aligerando la carga de trabajo del empleado (Brodbeck et al., 2000; Den Hartog et al., 1999).

También hubo muchas características de líder que varían entre cultivos (Dorfman et al., 1997; Gerstner & Day, 1994). Rasgos como ser autónomo, evitación de conflictos, conciencia de estado y ambicioso fueron culturalmente dependientes. Por ejemplo, en Francia, los empleados no esperan que sus líderes demuestren empatía. Los líderes que demuestran auto-sacrificio también son vistos negativamente, sugiriendo que el liderazgo servicial sería un estilo impropio ahí. En las culturas de Oriente Medio como Egipto, se espera que los líderes sean superiores a los laicos. Se supone que deben tener todas las respuestas, ser confiados y autoritarios. De hecho, liderar como un autócrata benevolente (alguien que se preocupa por las personas pero actúa solo) puede ser un estilo apropiado (Javidan et al., 2006). Incluso dentro de una misma geografía, los investigadores identificaron diferencias culturales sustanciales. Por ejemplo, en Europa, había cinco cúmulos de culturas. La franqueza en las relaciones interpersonales fue vista positivamente en culturas nórdicas como Finlandia, pero negativamente en culturas del Cercano Oriente como Turquía. De igual manera, los líderes que son autónomos fueron vistos positivamente en culturas germánicas como Austria, pero negativamente en culturas latinoeuropeas como Portugal (Brodbeck et al., 2000). Por último, en algunas culturas, los buenos líderes son paternalistas. Estos líderes actúan como padres de los empleados, les dan consejos, los cuidan y obtienen obediencia y lealtad a cambio (Aycan et al., 2000; Pellegrini & Scandura, 2008).

Dadas todas estas diferencias, los líderes efectivos deben desarrollar una sensibilidad a las diferencias culturales y adaptar su estilo cuando trabajan en diferentes sociedades o con personas de diferentes orígenes culturales. Parece que la flexibilidad es un rasgo importante para los líderes mundiales.

Claves para llevar

Las personas obtienen sus señales de comportamientos éticos de los líderes. Por lo tanto, las características y estilo de liderazgo influirán en el nivel de comportamientos éticos que demuestran los empleados. Ser ético está relacionado con ser percibido como un líder, y los líderes éticos crean una fuerza laboral más satisfecha. Enfoques más contemporáneos como el liderazgo servicial y el liderazgo auténtico reconocen explícitamente la importancia de la ética para la efectividad del liderazgo. Algunos rasgos de liderazgo parecen ser universales. El liderazgo visionario, orientado al equipo y en menor medida participativo parecen ser los estilos preferidos en todo el mundo. Sin embargo, rasgos como la confianza que deben tener los líderes y si deben sacrificarse por el bien de los empleados y muchos otros son culturalmente dependientes. Incluso para estilos universales como el liderazgo carismático y solidario, la forma en que los líderes logran el carisma y el apoyo parece ser culturalmente dependiente.

Ejercicios

1. ¿Cuál es la conexión entre liderazgo y comportamientos éticos?
2. ¿Cree que los líderes éticos tienen más éxito en las organizaciones?
3. ¿Cuál de las teorías del liderazgo parece ser más aplicable a otras culturas? ¿Cuáles son culturalmente dependientes?

Referencias

Aycan, Z., Kanungo, R. N., Mendonca, M., Yu, K., Deller, J., Stahl, G., et al. (2000). Impacto de la cultura en las prácticas de gestión de recursos humanos: Una comparación de 10 países. Psicología Aplicada: Una Revisión Internacional, 49, 192—221.

Brodbeck, F. C., Frese, M., Akerblom, S., & Audia, G. (2000). Variación cultural de prototipos de liderazgo en 22 países europeos. Revista de Psicología Ocupacional y Organizacional, 31, 1—29.

Brown, M. E., Treviño, L. K., & Harrison, D. A. (2005). Liderazgo ético: Una perspectiva de aprendizaje social para el desarrollo de constructos y pruebas. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 97, 117—134.

Den Hartog, D. N., Casa, R. J., Hanges, P. J., Ruiz-Quintanilla, S. A., & Dorfman, P. W. (1999). Cultura específica y teorías de liderazgo implícito generalizadas transculturalmente: ¿Están universalmente avalados los atributos del liderazgo carismático/transformacional? Liderazgo Trimestral, 10 (2), 219—256.

Dorfman, P. W., Howell, J. P., Hibino, J. P., Lee, J. K., Tate, U., & Bautista, A. (1997). Liderazgo en países occidentales y asiáticos: puntos en común y diferencias en los procesos efectivos de liderazgo entre culturas. Liderazgo Trimestral, 8, 233—274.

Ensari, N., & Murphy, S. E. (2003). Variaciones transculturales en las percepciones de liderazgo y atribución de carisma al líder. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 92, 52—66.

Gerstner, C. R., & Day, D. V. (1994). Comparación intercultural de prototipos de liderazgo. Liderazgo Trimestral, 5, 121—134.

House, R. J., Hanes, P. J., Javidan, M., Dorfman, P., & Gupta, V. (2004). Cultura, liderazgo y organizaciones: El estudio del globo de 62 sociedades. Thousand Oaks, CA: Salvia.

Javidan, M., Dorfman, P. W., De Luque, M. S., & House, R. J. (2006). A los ojos del observador: Lecciones transculturales en liderazgo desde el proyecto GLOBE. Academia de Perspectivas Gerenciales, 20 (1), 67—90.

Milgram, S. (1974). Obediencia a la autoridad; una visión experimental. Nueva York: Harper & Row.

Morgan, R. B. (1993). Percepciones propias y compañeras de trabajo sobre la ética y sus relaciones con el liderazgo y el salario. Revista Academia de Gestión, 36, 200—214.

Pellegrini, E. K., & Scandura, T. A. (2008). Liderazgo paternalista: Una revisión y agenda para futuras investigaciones. Diario de Administración, 34, 556—593.

Schminke, M., Ambrose, M. L., & Neubaum, D. O. (2005). El efecto del desarrollo moral del líder en el clima ético y las actitudes de los empleados. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 97, 135—151.

Treviño, L. K., & Brown, M. E. (2004). Lograr ser ético: Desacreditar cinco mitos de ética empresarial. Ejecutivo de la Academia de Gestión, 18 (2), 69—81.

Turner, N., Barling, J., Epitropaki, O., Carnicero, V., & Milner, C. (2002). Liderazgo transformacional y razonamiento moral. Revista de Psicología Aplicada, 87, 304—311.