13.6: El papel de la ética y la cultura nacional

Objetivos de aprendizaje

1. Considerar el papel de la ética y el poder.
2. Considerar el papel de la cultura nacional en el poder.

Ética y Poder

El poder trae una necesidad especial de ética, porque las circunstancias del poder facilitan que se produzca un mal uso. Como hemos visto, un presidente de empresa ejerce al menos tres fuentes de poder: legítimo desde el cargo que ostentan, coercitivo por la capacidad de despedir empleados, y recompensar como la capacidad de dar aumentos y beneficios. El poder experto y el poder referente a menudo también entran en la mezcla. Ahora tomemos el ejemplo de establecer la paga del CEO. En una empresa pública, el director general presumiblemente tiene que responder ante el consejo de administración y los accionistas. Pero, ¿y si el director general nombra a muchas de las personas en la junta? ¿Y si la junta directiva y el director general son amigos? Consideremos el caso de Richard Grasso, ex presidente de la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE), cuya compensación fue de 140 millones de dólares más otros 48 millones en beneficios de jubilación. En ese momento, el salario inicial promedio de un comerciante en la Bolsa de Nueva York era de $90,000, por lo que a Grasso se le pagaba 1,555 veces más que un empleado titular. La Junta Directiva de NYSE aprobó el paquete de pagos de Grasso, pero muchos de los miembros de la junta habían sido nombrados para sus cargos por el propio Grasso. Además, la función de la Bolsa de Nueva York es regular a las empresas que cotizan en bolsa. Como señalaron Hartman y Desjardins, “Las empresas reguladas por la NYSE eran las mismas empresas que pagaban a Grasso” (Hartman & Desjardins, 2008). Grasso finalmente renunció en medio de críticas públicas pero se quedó con los 140 millones de dólares. Otros directores generales no han enfrentado la misma protesta, a pesar de que el salario promedio de los CEO aumentó 200% a 400% durante el mismo periodo en el que el salario promedio de los trabajadores solo aumentó 4.3% (Paycharts de CEO, 2005). Algunos directores ejecutivos se han ganado mucho respeto al limitar lo que se les paga. Por ejemplo, el director general de Japan Airlines, Haruka Nishimatsu, gana el equivalente a 90.000 dólares anuales mientras dirige la décima aerolínea más grande del mundo. Además, monta el autobús al trabajo y come en la cafetería de la compañía con todos los demás (Petersen, 2009).

Conexión de video: Haruka Nishimatsu

Si te interesa conocer más sobre el CEO Haruka Nishimatsu, consulta este segmento de videos de CBS News, disponible en el siguiente sitio web:

www.cbsnews.com/video/watch/? id=4761187n

Figura\(\PageIndex{13}\): Los directores ejecutivos como James Sinegal de Costco Wholesale Corporation señalan que la compensación no es la principal motivación para su trabajo. Consistente con este sentimiento, por elección, Sinegal sigue siendo uno de los directores ejecutivos peor pagados de una compañía Standard & Poor's 500, y no ha recibido un aumento en 7 años consecutivos. Mike Mozart — Costco — CC BY 2.0.

Poder alrededor del mundo

El poder también tiene una dimensión cultural. En algunos países, el poder está centralizado en manos de unos pocos. Este tipo de distribución conforma países de alta distancia de potencia. Dentro de las organizaciones de estos países, la estructura es jerárquica, y la compensación se basa en su posición en la jerarquía (Javidan et al., 2006). Las personas en países de alta distancia de poder esperan una distribución desigual del poder, como grandes diferencias de salario y estatus. Las personas en puestos de autoridad en estos países esperan (y reciben) obediencia. En Brasil, por ejemplo, existen relaciones formales entre el líder y los seguidores, y está claro quién tiene más poder en cualquier ambiente de trabajo dado. Las decisiones importantes, incluidas las decisiones sobre contratación y aumentos, son tomadas por la persona a cargo, y las decisiones a menudo se basan en la lealtad y no en los mecanismos formales de revisión. Japón es también un país distante de mayor potencia y tiene un poder y riqueza desiguales entre sus ciudadanos. Pero, la gente no percibe esta inequidad como inherentemente incorrecta; más bien, la aceptan como su patrimonio cultural. Otros ejemplos de países de alta distancia de poder incluyen las naciones árabes, Filipinas, Venezuela y España.

Los países con una clasificación de distancia de potencia baja, como Australia, los Países Bajos y Suecia, valoran la interacción cooperativa a través de los niveles de potencia. Enfatizan la igualdad y la oportunidad para todos. Por ejemplo, los australianos quieren que sus líderes estén orientados al logro, visionarios e inspiradores, pero no quieren que sus líderes se destaquen demasiado. Los líderes necesitan ser vistos como “uno de nosotros” (Ashkanasy, 1998). Las estructuras organizativas en los países a distancia de baja potencia son más planas con mayor participación de los trabajadores. El estatus se basa en el logro más que en la distinción de clase o el nacimiento. Las personas en el poder no pueden contratar arbitrariamente a sus familiares ni recompensar a los leales a ellos. Existen mecanismos formales de revisión para dar a todos una oportunidad justa de aumentos salariales, y la diferencia salarial entre los trabajos de alto nivel y de nivel inferior es menor.

Estas diferencias en las percepciones del poder adquieren especial importancia en las empresas internacionales en las que personas de diferentes países trabajan juntas. Por ejemplo, en una empresa conjunta entre una empresa estadounidense y una mexicana, los gerentes estadounidenses se sintieron continuamente frustrados con lo que percibían como una toma de decisiones lenta por parte de los gerentes mexicanos. Incluso los correos electrónicos enviados a la filial mexicana tardaban mucho en ser respondidos. México ocupa un lugar más alto en la dimensión de distancia de poder que Estados Unidos —Las estructuras de las empresas son más jerárquicas y las decisiones son tomadas únicamente por altos directivos; por lo tanto, los directivos de nivel inferior en México no pudieron tomar decisiones en nombre de sus jefes. En el caso de los correos electrónicos, los empleados estaban consultando con sus directivos antes de contestar cada correo electrónico, tardando mucho en responderlos.

Además de las diferentes percepciones del poder, la forma en que las personas se influyen entre sí parece estar determinada por la cultura. La investigación intercultural muestra que las tácticas de influencia más orientadas a tareas, como la persuasión racional, son vistas como más efectivas en Estados Unidos que en China, y que los gerentes chinos calificaron las tácticas que involucran relaciones como coaliciones como más efectivas que las estadounidenses gerentes (Fu & Yukl, 2000; Yukl, Fu, & McDonald, 2003).

Claves para llevar

El poder puede ser fácilmente abusado. Este es especialmente el caso de los directores ejecutivos que son recompensados por una junta directiva que a menudo cuenta con amigos y colegas de confianza del CEO. No es difícil imaginar que esto pueda convertirse en un conflicto de intereses. Los países difieren en términos de distancia de potencia. Algunos países como Brasil ven una relación formal entre líderes y seguidores basada en una jerarquía rígida.

Ejercicios

1. ¿Qué se podría hacer para asegurarse de que a los directores ejecutivos se les pague de manera justa por su trabajo y no como un favor de sus amigos?
2. ¿Cuál es algún consejo sobre el poder que le darías a un colega que se iba a China para montar un nuevo negocio?

Referencias

1. Ashkanasy, N. (1998, agosto). Lo que más importa en el liderazgo: Un estudio de 60 naciones: implicaciones de los hallazgos empíricos específicos del país de GLOBE para el comportamiento y la gestión organizacional. Presentación en Academy of Management Conference, San Diego, CA.
2. Diagramas de pagos de CEO. (2005). Recuperado el 4 de enero de 2008, del sitio Web de Economía Justa: http://www.faireconomy.org/issues/ceo_pay.
3. Fu, P. P., & Yukl, G. (2000). Efectividad percibida de las tácticas de influencia en Estados Unidos y China. Liderazgo Trimestral, 11, 251—266.
4. Hartman, L., & Desjardins, J. (2008). Ética empresarial. Nueva York: McGraw-Hill, p. 43.
5. Javidan, M. Dorfman, P., Sully de Luque, M., & House, R. (2006, febrero). A los ojos del observador: Lecciones transculturales en liderazgo desde el proyecto GLOBE. Academia de Perspectivas Gerenciales, 20, 67—90.
6. Petersen, B. (2009, 28 de enero). Jefe de Japan Airline pone ejemplo ejecutivo. Noticias Vespertinas de CBS. Recuperado el 28 de enero de 2009, de www.cbsnews.com/stories/2009/01/28/eveningnews/main4761136.shtml.
7. Yukl, G., Fu, P. P., & McDonald, R. (2003). Diferencias transculturales en la efectividad percibida de las tácticas de influencia para iniciar o resistir el cambio. Psicología Aplicada: Una Revisión Internacional, 52, 68—82.