13.5: Comprender las redes sociales

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Objetivos de aprendizaje

Conoce qué son las redes sociales.
Entender el análisis de redes sociales.

Redes Sociales

Hemos visto que el poder viene de muchas fuentes. Una fuente importante se relaciona con quién conoce y cuánto acceso tiene a la información dentro de su organización. Las redes sociales son mapas visuales de las relaciones entre individuos. Son partes vitales de la vida organizacional así como importantes cuando buscas trabajo por primera vez. Por ejemplo, si estás interesado en ser contratado por Proctor & Gamble, podrías llamar a tu red social —la red de personas que conoces— para encontrar a las personas que te puedan ayudar a lograr esta tarea. Podrías preguntarle a tu red si conocen a alguien en Proctor & Gamble. Si lo hicieras, las personas a las que llamarías no son solo tus amigos y familiares, son parte de tu red informal. De hecho, la investigación encuentra que entre 75% y 95% de todos los empleos nunca se anuncian formalmente sino que se llenan a través de dichas redes sociales (Hansen, 2008).

Gran parte del trabajo que se realiza en las organizaciones se realiza también a través de redes informales. Las redes cumplen tres funciones importantes. Primero, entregan información privada. En segundo lugar, permiten a los individuos acceder a diversos conjuntos de habilidades. Tercero, pueden ayudar a crear poder.

Las organizaciones pueden realizar un análisis de redes sociales (SNA), un esfuerzo sistemático para examinar la estructura de las relaciones sociales en un grupo. Su propósito es destapar las conexiones informales entre las personas. SNA se remonta a 1934 cuando Joseph Moreno introdujo las herramientas de la sociometría. Más recientemente, el advenimiento de las computadoras ha hecho posible el SNA en grandes redes. En la última década, el SNA se ha vuelto ampliamente utilizado en todos los campos.

Realización de SNA

El SNA se puede llevar a cabo ya sea directa o indirectamente. La forma indirecta es analizar los correos electrónicos entre las personas. Por ejemplo, ¿qué empleados se mandan correos electrónicos entre sí? ¿Con qué frecuencia? ¿Quién responde a quién? Otra técnica es observar a un grupo en acción para ver qué empleados hablan entre sí y quién se acerca a quién para qué. Las opciones adicionales y no intrusivas son observar las estructuras del proyecto de horas facturables, como determinar qué individuos trabajan juntos regularmente. Los enfoques directos al SNA implican hacer una encuesta que haga preguntas directamente (Cross et al., 2001). Por ejemplo, la encuesta podría preguntar a los individuos: “¿A quién acudirías para obtener información técnica? ¿En quién puedes confiar para darte el pulso de la empresa? ¿En quién confías para tener en cuenta tus mejores intereses?” SNA puede revelar quién es de confianza, importante en la toma de decisiones (es decir, ¿ a quién recurre la gente para pedir consejo antes de tomar una decisión importante?) , e innovadora (“¿Con quién es más probable que discuta una nueva idea?”). Es probable que el enfoque directo sea más específico, pero algunas personas pueden verlo como una intrusión no deseada.

Análisis de vínculos de red y roles clave de red

Una vez recolectados los datos, se utiliza el software SNA para crear los mapas para su análisis. Los mapas dibujan flechas entrantes y salientes entre las personas para mostrar el número de vínculos que entran en una persona (contactos que recibe la persona) y el número de vínculos salientes (contactos que la persona inicia). Hay tres roles clave en una red. Los conectores centrales son personas vinculadas al mayor número de personas. Las claves fronterizas son personas que conectan una red con otra dentro de la empresa o incluso entre organizaciones. Los especialistas periféricos tienen una experiencia especial que se puede aprovechar a pesar de que a menudo trabajan independientemente del grupo.

Análisis: Lazos Fuertes y Débiles

Se puede reconocer la fuerza de los lazos entre las personas contando la frecuencia de los vínculos. Cuantas más interacciones tengan las personas, más fuertes serán los lazos que esos individuos tienen entre sí. Los lazos fuertes suelen indicar apoyo emocional, no solo apoyo informativo entre las personas. Los lazos que son recíprocos tienden a ser más fuertes también. Los lazos débiles se caracterizan por una interacción menos frecuente y muchas veces no tienen tanto apego emocional, pero también son más fáciles de mantener, y por lo tanto las personas pueden tener más de ellos. Los lazos débiles son particularmente útiles para la innovación, porque las personas que son buenas amigas tienden a ver la misma información, mientras que las personas que son simplemente conocidas probablemente estén expuestas a información diferente. Así, un encuentro casual puede provocar esa idea creativa. Las redes sociales tienden a ser informales, pero al hacer un SNA, la empresa puede aprovechar su poder para ayudar a mejorar la comunicación en toda la empresa (como asegurarse de que las personas tengan la información para compartir) y ayudar a generar y difundir innovación (dando información al límite- abarcando a personas que lo transmitirán más allá de su grupo de trabajo). Las redes sociales sirven para promover la colaboración, mejorar el desarrollo de nuevos productos y responder rápidamente a emergencias o circunstancias inusuales (Cross, Liedtka, & Weiss, 2005).

Figura\(\PageIndex{11}\): Mark Zuckerberg, cofundador de Facebook, ayudó a acercar las redes sociales a miles de personas. Wikimedia Commons — CC BY SA 2.0.

Las redes sociales conectan a las personas con otras personas. Considera la creación de redes de sitios web como Facebook o LinkedIn, donde estar conectado con mucha gente te hace más visible. Esto se está volviendo cada vez más destacado ya que el 80% de los niños de 12 a 17 años usan MySpace al menos semanalmente, y más de 40,000 grupos de MySpace están dedicados a empresas y colegas (Frauenheim, 2007). En los negocios, cuanto más central estés, más poder tendrás. Cuanto más cerca estés de más gente, más poderoso eres (Cross, Parker, & Cross, 2004). Si eres la persona a la que muchas personas se vinculan y sirves como nodo entre las personas, tienes poder de intermediación, puedes presentarte a las personas entre sí. Las personas altas en este “entretenimiento” también están en condiciones de retener información de una persona a otra, lo que puede suceder durante los juegos de poder. También tienes un mayor número de personas a las que llamar cuando necesitas algo, lo que te hace menos dependiente de cualquier persona. Cuantos más lazos tengas que son entrantes (hacia ti), más confianza eres.

El análisis de redes sociales muestra quién se comunica con quién, quién sabe con quién y dónde pueden existir brechas en la comunicación o colaboración. Después de realizar un análisis de redes, las organizaciones pueden tomar acciones para modificar los roles o responsabilidades de las personas de manera que mejoren la comunicación o difundan la innovación en toda la organización de manera más efectiva poniendo en contacto a personas o departamentos entre sí.

Construyendo su propia red

Figura\(\PageIndex{12}\): Hacer cosas sociales como jugar al golf o al tenis fuera del trabajo es una forma de ayudar a construir tu red social.

NPDOC — El general Lyon juega tenis — CC BY 2.0.

Hay varios pasos simples que puede tomar para ayudar a construir su propia red social. Por ejemplo, puedes ir a almorzar con alguien nuevo. También puedes intentar hacer más para alentar, ayudar y compartir con los demás. Puedes buscar información fuera de tu propia clase o grupo de trabajo. Puedes pasar tiempo con gente del trabajo fuera del trabajo. Todas estas sugerencias son formas efectivas de construir naturalmente tu red social.

Claves para llevar

Las redes sociales constituyen una parte clave de las organizaciones. Un análisis de redes sociales (SNA) implica rastrear quién interactúa con quién. Los conectores centrales tienen una gran cantidad de contactos. Las llaves de límite se conectan a varias redes de personas. Los especialistas periféricos suelen trabajar de forma independiente. Los lazos fuertes y débiles pueden ser útiles para recopilar información y construir la propia red.

Ejercicios

¿Alguna vez has pensado en tu propia red social antes? ¿Qué opinas de ello ahora?
¿Crees que el enfoque directo o indirecto para hacer un análisis de redes sociales es el más preciso?
¿Crees que es ético jugar al golf o al tenis con compañeros de trabajo para construir tu red social? ¿Por qué o por qué no?
¿Cómo han influido las computadoras en las redes sociales

Referencias

Cross, R., Liedtka, J., & Weiss, L. (2005). Una guía práctica de redes sociales. Harvard Business Review, 83 (3), 124—132.

Cross, R. L., Parker, A., & Cross, R. (2004). El poder oculto de las redes sociales: Entender cómo se hace realmente el trabajo en las organizaciones. Harvard, MA: Harvard Business Publishing.

Cross, R., Parker, A., Prusak, L., & Borgatti, S. P. (2001). Saber lo que sabemos: Apoyar la creación de conocimiento y el intercambio en redes sociales. Dinámica Organizacional 30 (2), 100—120.

Frauenheim, E. (2007). Revolución social: Una comunidad de fuerza laboral cableada. Gestión de la Fuerza Laboral. Recuperado el 27 de noviembre de 2007, de http://www.workforce.com/section/10/feature/25/20/77/index.html.

Hansen, K. (2008). Un pie en la puerta: Networking para entrar en el mercado laboral oculto. Berkeley, CA: Prensa de diez velocidades.