6.1: Visión general de la toma de decisiones gerenciales

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Arriba, arriba y lejos: Cómo Stephanie Korey y Jen Rubio fundaron su compañía de equipaje

Jen Rubio y Stephanie Korey enfrentaron una serie de decisiones importantes para iniciar su compañía de equipaje, lejos, ¡comenzando con la decisión de iniciar un negocio! Esa decisión se produjo después de que el equipaje de Rubio se rompiera en un viaje. A ella le resultó frustrante que todas las opciones de equipaje fueran económicas ($100 o menos) pero de baja calidad, o de alta calidad pero increíblemente caras ($400 o más). No había opción de rango medio. Así que en 2015 Rubio y su amiga Stephanie Korey comenzaron a investigar la industria del equipaje. Encontraron que gran parte de la razón de los altos precios del equipaje de calidad se debió a cómo se distribuía y vendía, a través de tiendas minoristas especializadas y tiendas departamentales. Si optaban por un modelo en el que vendían directamente a los consumidores, podrían proporcionar equipaje de alta calidad a un precio de rango medio (200-$300). Después de una considerable investigación, los dos estaban convencidos de que tenían una idea que valía la pena perseguir. Rubio y Korey se asentaron en el nombre de la compañía “Away”, que pretende invocar el placer que viene de viajar.

Ambos fundadores tenían experiencia previa trabajando para una startup en el espacio de comercio electrónico (Warby Parker), lo que les ayudó a tomar decisiones acertadas. La experiencia de Rubio fue más en branding y marketing, mientras que Korey estaba en operaciones y gestión de la cadena de suministro, por lo que cada uno pudo aportar gran experiencia a diversos aspectos del negocio. Recaudaron dinero inicialmente de amigos y familiares, pero dentro de unos meses, buscaron fondos de capital de riesgo para asegurarse de que tuvieran suficiente dinero para tener un comienzo exitoso.

Una gran decisión que Rubio y Korey tuvieron que tomar bastante temprano en el proceso de establecer su negocio fue asentarse en un diseño inicial para el producto. Esta decisión requirió una amplia investigación de marketing y consumo para comprender las necesidades y deseos de los clientes. Preguntaron a cientos de personas qué les gustaba de su equipaje existente y qué les resultaba más irritante de su equipaje existente. También contrataron con un equipo de diseño de dos personas para ayudar a crear el primer prototipo. Esta investigación y desarrollo finalmente condujo al diseño de un atractivo estuche rígido que es sorprendentemente liviano. También cuenta con ruedas de muy alta calidad (cuatro de ellas, no dos) y cremalleras de alta calidad. Como bono, el equipaje de mano incluye una batería incorporada para cargar teléfonos y otros dispositivos.

Los dos fundadores también tuvieron que elegir un socio para fabricar su producto. Debido a que su producto tenía una carcasa dura de policarbonato, Rubio y Korey descubrieron que la fabricación en Estados Unidos no era una opción viable: la gran mayoría de los fabricantes de equipaje que usaban una carcasa de policarbonato tenían su sede en Asia. Investigaron una serie de posibles socios comerciales y hicieron muchas preguntas. Además, finalmente visitaron todas las fábricas de su lista de opciones para ver cómo eran en realidad. Esta fue una investigación importante porque las empresas que mejor se veían en papel no siempre resultaban ser las mejores cuando visitaban en persona. Rubio y Korey terminaron trabajando con un socio de fabricación en China que también produce equipaje para muchas marcas de alta gama, y han estado extremadamente satisfechos con la asociación. Siguen dedicando tiempo a construir y mantener esa relación, lo que ayuda a evitar problemas y problemas que de otra manera podrían surgir.

A finales de 2015, Rubio y Korey habían desarrollado su primer producto. Debido a que el equipaje no iba a estar disponible a tiempo para la temporada de compras navideñas, decidieron permitir que los clientes preordenaran el equipaje. Para despertar el interés, el dúo se involucró en un esfuerzo narrativo único. Entrevistaron a 40 miembros muy respetados de la comunidad creativa sobre sus experiencias de viaje y crearon un libro de tapa dura de memorias de viaje llamado Los lugares a los que regresamos. El libro no solo fue interesante y atractivo, sino que también hizo que mucha gente en la comunidad creativa se enterara del equipaje Away. A partir de noviembre de 2015, el libro de memorias de viaje estuvo disponible de forma gratuita con la compra de una tarjeta regalo que podría canjearse en febrero de 2016 por equipaje. El proyecto del libro generó un tremendo interés anticipado en el producto, y los 1,200 ejemplares impresos se agotaron. Fuera generó $12 millones en ventas de primer año.

Stephanie Corey y Jen Rubio enfrentaron muchas decisiones importantes y novedosas al desarrollar y construir inicialmente su negocio. Han tenido éxito en parte porque tomaron esas decisiones sabiamente, al confiar en el conocimiento compartido, la experiencia y mucha investigación antes de tomar una decisión. Seguirán enfrentando muchas decisiones, grandes y pequeñas. Han ampliado su línea de productos de una pieza de equipaje a cuatro, con más equipaje y otros accesorios de viaje, en proceso para el futuro. Su compañía, que tiene su sede en Nueva York, ha crecido a más de 60 empleados en los dos primeros años. Estos empleados incluyen a los dos miembros del equipo de diseño que fueron contratados para ayudar a crear su primer prototipo; Rubio y Korey apreciaron tanto trabajar con ellos, que les ofrecieron puestos de tiempo completo con Away. Cada nuevo empleado representa nuevas decisiones, decisiones sobre qué trabajo adicional se necesita hacer y a quién deben contratar para hacerlo. Cada nuevo producto también trae decisiones adicionales, pero parece que Rubio y Korey se han posicionado (y su negocio) bien para futuros éxitos.

Fuentes: Kendall Baker, “Una entrevista con el cofundador de Away”, The Hustle, 5 de diciembre de 2016, https://thehustle.co/episodes; Bond Street Blog, “Up and Away”, Bond Street, https://bondstreet.com/blog/jen-rubio-interview/; Josh Constine, “Away se acerca a 100k se venden elegantes maletas ya que recauda $20M”, TechCrunch, 19 de mayo de 2017, https://techcrunch.com/; Adeline Duff, “The T&L Carry-On: Los cofundadores de Away Travel, Jen Rubio y Stephanie Korey,” Travel & Leisure, 9 de marzo de 2017, http://www.travelandleisure.com/; Burt Helm,” Cómo se lanzó esta empresa con cero productos y alcanzó los 12 millones de dólares en ventas del primer año”, Inc.com, julio/agosto de 2017, https://www.inc.com/; Veronique Hyland, “El dúo que intenta hacer que viajar sea más glamoroso”, The Cut, 22 de diciembre de 2015, https://www.thecut.com/.

Los gerentes y dueños de negocios, como Jen Rubio y Stephanie Korey, toman decisiones a diario. Algunos son grandes, como la decisión de iniciar un nuevo negocio, pero la mayoría son decisiones más pequeñas que entran en el funcionamiento regular de la compañía y son cruciales para su éxito a largo plazo. Algunas decisiones son predecibles y otras inesperadas. En este capítulo, analizamos información importante sobre la toma de decisiones que puede ayudarte a tomar mejores decisiones y, en última instancia, a ser un mejor directivo.

¿Cuáles son las características básicas de la toma de decisiones gerenciales?

La toma de decisiones es la acción o proceso de pensar a través de posibles opciones y seleccionar una.

Es importante reconocer que los gerentes están tomando decisiones continuamente y que la calidad de su toma de decisiones tiene un impacto, a veces bastante significativo, en la efectividad de la organización y sus grupos de interés. Los grupos de interés son todos los individuos o grupos que se ven afectados por una organización (como clientes, empleados, accionistas, etc.).

Los miembros del equipo de alta dirección toman regularmente decisiones que afectan el futuro de la organización y todos sus grupos de interés, como decidir si perseguir una nueva tecnología o línea de productos. Una buena decisión puede permitir que la organización prospere y sobreviva a largo plazo, mientras que una mala decisión puede llevar a un negocio a la quiebra. Los gerentes en niveles más bajos de la organización generalmente tienen un impacto menor en la supervivencia de la organización, pero aún pueden tener un tremendo impacto en su departamento y sus trabajadores. Consideremos, por ejemplo, una supervisora de primera línea que se encargue de programar a los trabajadores y ordenar materias primas para su departamento. Es poco probable que la mala toma de decisiones por parte de los gerentes de nivel inferior conduzca a toda la empresa de la existencia, pero puede llevar a muchos resultados adversos como:

productividad reducida si hay muy pocos trabajadores o suministros insuficientes,
aumento de los gastos si hay demasiados trabajadores o demasiados suministros, especialmente si los suministros tienen una vida útil limitada o son costosos de almacenar, y
frustración entre los empleados, disminución de la moral y aumento de la rotación (lo que puede resultar costoso para la organización) si las decisiones involucran la gestión y capacitación de los trabajadores.

Decidir Cuándo Decidir

Si bien algunas decisiones son simples, las decisiones de un gerente suelen ser complejas que involucran una variedad de opciones y resultados inciertos. Al decidir entre diversas opciones y resultados inciertos, los gerentes necesitan recopilar información, lo que los lleva a otra decisión necesaria: ¿cuánta información se necesita para tomar una buena decisión? Los directivos suelen tomar decisiones sin información completa; de hecho, una de las señas de identidad de un líder efectivo es la capacidad de determinar cuándo esperar una decisión y recopilar más información, y cuándo tomar una decisión con la información a la mano. Esperar demasiado para tomar una decisión puede ser tan dañino para la organización como llegar a una decisión demasiado rápido. No reaccionar lo suficientemente rápido puede llevar a perder oportunidades, sin embargo, actuar con demasiada rapidez puede llevar a que los recursos de la organización se asignen mal a proyectos sin posibilidades de éxito. Los gerentes efectivos deben decidir cuándo han reunido suficiente información y deben estar preparados para cambiar de rumbo si se dispone de información adicional que deje claro que la decisión original fue mala. Para las personas con egos frágiles, cambiar de rumbo puede ser un desafío porque admitir un error puede ser más difícil que seguir adelante con un mal plan. Los gerentes efectivos reconocen que dada la complejidad de muchas tareas, algunas fallas son inevitables. También se dan cuenta de que es mejor minimizar el impacto de una mala decisión en la organización y sus grupos de interés reconociéndola rápidamente y corrigiéndola.

¿Cuál es la respuesta correcta (correcta)?

También vale la pena señalar que tomar decisiones como gerente no es en absoluto como tomar una prueba de opción múltiple: con una prueba de opción múltiple, siempre hay una respuesta correcta. Esto rara vez es el caso de las decisiones de gestión. A veces un gerente está eligiendo entre múltiples buenas opciones, y no está claro cuál será la mejor. Otras veces hay múltiples malas opciones, y la tarea es minimizar el daño. A menudo hay individuos en la organización con intereses en competencia, y el gerente debe tomar decisiones sabiendo que alguien se molestará sin importar qué decisión se alcance.

¿Cuál es la respuesta correcta (ética)?

A veces se les pide a los gerentes que tomen decisiones que van más allá de solo molestar a alguien; es posible que se les pida que tomen decisiones en las que se pueda causar daño a otros. Estas decisiones tienen implicaciones éticas o morales. La ética y la moral se refieren a nuestras creencias sobre lo que es correcto vs. incorrecto, bien vs mal, virtuoso vs corrupto. Implícitamente, la ética y la moral se relacionan con nuestras interacciones e impactan en los demás; si nunca tuviéramos que interactuar con otra criatura, no tendríamos que pensar en cómo nuestros comportamientos afectaban a otros individuos o grupos. Todos los directivos, sin embargo, toman decisiones que impactan a los demás. Por lo tanto, es importante tener en cuenta si nuestras decisiones tienen un impacto positivo o negativo. “Maximizar la riqueza de los accionistas” a menudo se utiliza como una racionalización para colocar la importancia de las ganancias a corto plazo sobre las necesidades de otros que se verán afectados por una decisión, como empleados, clientes o ciudadanos locales (que podrían verse afectados, por ejemplo, por decisiones ambientales). Maximizar la riqueza de los accionistas suele ser una decisión miope, sin embargo, porque puede dañar la viabilidad financiera de la organización en el futuro. ¹ La mala publicidad, los clientes que boicotean a la organización y las multas gubernamentales son posibles resultados a largo plazo cuando los gerentes toman decisiones que causan daño para maximizar la riqueza de los accionistas. Más importante aún, aumentar la riqueza de los accionistas no es una razón aceptable para causar daño a otros.

Como puedes ver en estos breves ejemplos, ¡la gestión no es para los débiles de corazón! Sin embargo, puede ser increíblemente gratificante estar en condiciones de tomar decisiones que tengan un impacto positivo en una organización y sus grupos de interés. Vemos un gran ejemplo de ello en el cuadro de Sustentabilidad y Gestión Responsable.

SOSTENIBILIDAD Y MAN

Éxito sustentable cervecero

El enfoque de un gerente o propietario de un negocio suele estar principalmente en hacerlo bien (obtener ganancias). A veces, sin embargo, los líderes organizacionales optan por perseguir dos grandes objetivos a la vez: hacerlo bien y simultáneamente hacer el bien (beneficiar a la sociedad de alguna manera). ¿Por qué? Generalmente, porque piensan que es algo importante que hacer. El negocio brinda la oportunidad de perseguir otro objetivo que los fundadores, propietarios o gerentes también son apasionados. En el caso de New Belgium Brewing, los cofundadores de la compañía, Jeff Lebesch y Kim Jordan se sentían apasionados por dos cosas: hacer una gran cerveza y la gestión ambiental. Por lo que no debería sorprender que su cervecería se dedique a reducir su huella ambiental. La cervecería ha creado una cultura que fomenta la sustentabilidad en una amplia gama de formas, como dar a los empleados una bicicleta en su primer aniversario como una forma de alentarlos a andar en bicicleta al trabajo. La organización también participa activamente en los esfuerzos de incidencia, como la campaña “Save the Colorado” (río), y trabaja arduamente para promover la toma de decisiones responsables cuando se trata de temas ambientales. De hecho, en 1999, tras el voto de un empleado, la cervecería comenzó a comprar toda su electricidad a partir de la energía eólica, a pesar de que era más cara que la electricidad de las centrales eléctricas que quemaban carbón (lo que significaba una rentabilidad reducida y menos dinero para los bonos de los empleados).

Si bien la cervecería todavía depende principalmente de la energía eólica, ahora también genera una parte de su electricidad en el sitio, algunos de los paneles solares de la azotea y aún más del biogás, el subproducto del gas metano que es creado por los microbios en la planta de tratamiento de agua de la cervecería. La compañía limpia las aguas residuales generadas por la producción de cerveza, y al hacerlo genera el biogás, el cual es capturado y utilizado como energía para ayudar a administrar la cervecería.

La elaboración de cerveza es intensiva en agua, por lo que Nueva Bélgica trabaja arduamente para reducir el consumo de agua y reciclar el agua que sí usa. La compañía también reduce otros tipos de desechos al vender granos usados, lúpulo y levadura a los ganaderos locales para la alimentación del ganado. La compañía, que es propiedad de los empleados desde 2013, también trabaja con la empresa de servicios públicos locales a través de un programa Smart Meter para reducir su consumo de energía en las horas pico.

Todos estos esfuerzos por hacer el bien deben tener un costo, ¿verdad? En realidad, las investigaciones muestran que las empresas comprometidas con la sustentabilidad tienen un desempeño financiero superior, en promedio, en relación con las que no lo son. Al idear formas creativas de reducir, reutilizar y reciclar, los empleados a menudo también encuentran formas de ahorrar dinero (como usar biogás). Además, las organizaciones que se esfuerzan por hacer el bien suelen ser consideradas lugares atractivos y deseables para trabajar (especialmente por personas que tienen valores similares) y también son valoradas por las comunidades aledañas. Como resultado, los empleados de esas organizaciones tienden a estar extremadamente comprometidos con ellas, con altos niveles de compromiso, motivación y productividad. En efecto, parece claro que a los empleados de la New Belgium Brewery les apasiona dónde trabajan y qué hacen. Esta pasión genera valor para la organización y demuestra que es, de hecho, posible hacerlo bien a la vez que se ha tomado la decisión de hacer el bien. Y en el caso de New Belgium Brewery, eso significa trabajar para proteger el medio ambiente y al mismo tiempo hacer deliciosa cerveza.

Preguntas de Discusión:

¿Qué desafíos enfrenta New Belgium Brewery en la búsqueda de objetivos ambientales?
¿Se te ocurre algún otro ejemplo de empresas que tratan de “hacer el bien” a la vez que les va bien?
¿Te gustaría trabajar para una organización que esté comprometida con algo más que solo rentabilidad, aunque signifique que tu salario o aguinaldo sería menor?

Fuentes: Karen Crofton, “How New Belgium Brewery lidera a los cerveceros artesanales de Colorado en energía”, GreenBiz, 1 de agosto de 2014, https://www.greenbiz.com/. Darren Dahl, “Cómo la nueva cervecería belga ha encontrado un éxito sostenible”, Forbes, 8 de febrero de 2016, https://www.forbes.com/. Jenny Foust, “New Belgium Brewing Once Again Nombrado Negocio Amistoso de las Bicicletas a Nivel Platino por la Liga de Ciclistas Americanos”, Craft Beer.com, 18 de febrero de 2016. Robert G. Eccles, Ioannis Ioannou, & George Serafeim, “El impacto de la sustentabilidad corporativa en los procesos organizacionales y el desempeño”, Ciencias de la Gestión, 60, 2014, https://doi.org/10.1287/mnsc.2014.1984. Nueva página web Belgium Brewery Sustainability, http://www.newbelgium.com/sustainability, accessed September 18, 2017.

comprobación de concepto

¿Cuáles son algunos resultados positivos de la toma de decisiones para una organización? ¿Cuáles son algunos posibles resultados negativos?
¿En qué se diferencia la toma de decisiones gerenciales de una prueba de opción múltiple?
Además de los dueños de un negocio, ¿quiénes son algunos de los otros grupos de interés que los directivos deben considerar a la hora de tomar decisiones?