10.1: Trabajo en equipo en el lugar de trabajo
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Eva Hartmann, Trellis LLC
Eva Hartmann cuenta con casi 20 años de experiencia como líder estratégica, orientada a resultados e innovadora con experiencia significativa en estrategia de recursos humanos, desarrollo de talento y liderazgo, y efectividad organizacional. Ha trabajado en una variedad de industrias, desde la manufactura hasta la consultoría Fortune 500. Eva es una agente de cambio transformacional que ha desarrollado y dirigido programas estratégicos de capital humano e iniciativas de talento en múltiples entornos desafiantes a nivel mundial. A Eva le apasiona mejorar el desempeño tanto individual como organizacional.
Eva comenzó su carrera en una de las grandes firmas de consultoría de gestión “Big 6” en ese momento, y felizmente regresó hace varios años a la consultoría. Es la fundadora y presidenta de Trellis LLC, una firma de consultoría y dotación de personal de capital humano en Richmond, Virginia.
Antes de Trellis, Eva fue líder mundial en recursos humanos para un gran fabricante mundial de productos de películas plásticas y fue responsable de la estrategia de recursos humanos y las operaciones de una división global de 600 millones de dólares. En este cargo, Eva dirigió un equipo global de gerentes de recursos humanos en América del Norte y del Sur, Europa y Asia para apoyar iniciativas globales de recursos humanos para impulsar resultados comerciales y construir capital humano y rendimiento en toda la división.
Eva también ha desempeñado una variedad de roles de liderazgo y gestión tanto en recursos humanos como en funciones de calidad en varias compañías reconocidas a nivel nacional y mundial, incluidas Wachovia Securities, Genworth Financial, Sun Microsystems y Andersen Consulting (ahora Accenture).
Eva tiene un MBA del College of William and Mary en Williamsburg, Virginia, y una licenciatura en antropología por la Universidad de Virginia en Charlottesville, Virginia. También es miembro adjunto de la facultad de la Escuela de Negocios de la Universidad de Richmond Robins. Eva actualmente forma parte de la junta directiva de la Society of Human Resource Management (SHRM) de Richmond, Virginia.
Gran parte del trabajo que se realiza hoy en día en las organizaciones requiere un enfoque en el trabajo en equipo. La capacidad de trabajar con éxito como miembro del equipo, así como la capacidad de liderar equipos, es una ventaja final dentro de la fuerza laboral. Los propios equipos deben ser manejados, además de manejar solo a los individuos, para tener éxito. Todos hemos escuchado la cita originalmente acuñada por Aristóteles que afirma que “el conjunto es mayor que la suma de sus partes”. Esto captura perfectamente la naturaleza del equipo: existe tal sinergia que proviene de un equipo que los individuos por sí solos no son capaces de crear. Este capítulo detalla la importancia y los beneficios que puede derivar de trabajar en equipo, así como algunas de las formas en que podemos hacer que nuestros equipos sean más exitosos.
1. ¿Qué es un equipo y qué hace que un equipo sea efectivo?
El trabajo en equipo nunca ha sido más importante en las organizaciones de lo que es hoy en día. Ya sea que trabaje en un entorno de fabricación y utilice equipos de trabajo autodirigidos, o si trabaja en la “economía del conocimiento” y obtiene beneficios de la colaboración dentro de una estructura de equipo, está aprovechando el poder de un equipo.
Un equipo, según Katzenbach y Smith en su artículo de Harvard Business Review (HBR) “La disciplina de los equipos”, se define como “personas organizadas para funcionar cooperativamente como grupo”. 1 Los cinco elementos que hacen funcionar a los equipos son:
- Compromiso y propósito comunes
- Objetivos específicos de desempeño
- Habilidades complementarias
- Compromiso con la forma en que se realiza el trabajo
- Rendición de cuentas mutua
Un equipo tiene un propósito específico que cumple, tiene roles de liderazgo compartidos y tiene responsabilidades individuales y mutuas. Los equipos discuten, toman decisiones y realizan un trabajo real juntos, y miden su desempeño evaluando sus productos de trabajo colectivo. Referencia de Sabiduría de Equipos. Esto es muy diferente del grupo de trabajo clásico en una organización (generalmente organizada por área funcional) en la que hay un líder enfocado, responsabilidades individuales y productos de trabajo, y un propósito grupal que es el mismo que la misión organizacional más amplia. Piense en la organización financiera o en una unidad de negocio en particular de su empresa; estos son, en efecto, grupos de trabajo más grandes que asumen una parte de la misión organizacional más amplia. Están organizados bajo un líder, y su efectividad se mide por su influencia en otros dentro del negocio (por ejemplo, el desempeño financiero del negocio).
Entonces, ¿qué hace que un equipo sea realmente efectivo? De acuerdo con “Disciplina de equipos” de Katzenbach y Smith, hay varias prácticas que los autores han observado en equipos exitosos. Estas prácticas incluyen:
Establecer urgencia, exigir estándares de desempeño y dirección. Los equipos funcionan mejor cuando tienen una razón de peso para ser, y por lo tanto es más probable que los equipos tengan éxito y estén a la altura de las expectativas de rendimiento. Todos hemos visto los equipos que se reúnen para abordar una “iniciativa importante” para la compañía, pero sin una dirección clara y una razón verdaderamente convincente para existir, el equipo perderá impulso y se marchitará.
Seleccionar miembros por su habilidad y potencial de habilidad, no por su personalidad. Esto no siempre es tan fácil como suena por varias razones. Primero, la mayoría de las personas preferirían tener en su equipo a aquellos con buenas personalidades y actitudes positivas para promover un ambiente de trabajo agradable. Esto está bien, pero asegúrese de que esos individuos tengan las habilidades necesarias (o el potencial para adquirir/aprender) para su parte del proyecto. La segunda advertencia aquí es que no siempre sabes qué habilidades necesitas en un proyecto hasta que realmente profundizas y ves qué está pasando. Dedique un tiempo por adelantado a pensar en el propósito del proyecto y los entregables anticipados que va a producir, y piense en los tipos específicos de habilidades que necesitará en el equipo.
Prestar especial atención a las primeras reuniones y acciones. Esta es una forma de decir que las primeras impresiones significan mucho, y es tan importante para los equipos como para los individuos. Los equipos interactuarán con todos, desde expertos funcionales en la materia hasta el liderazgo senior, y el equipo debe verse competente y ser percibido como competente. Vigilar el nivel de inteligencia emocional de tu equipo es muy importante y mejorará la reputación y la capacidad de tu equipo para navegar por las partes interesadas dentro de la organización.
Establezca algunas reglas claras de comportamiento. He pasado por muchas reuniones y situaciones de equipo en las que nos hemos apresurado a pasar por “reglas básicas” porque se sentía como que eran obvias y a todos siempre se les ocurrió la misma lista. Es tan crítico que el equipo se tome el tiempo de entrada para capturar sus propias reglas de la carretera con el fin de mantener al equipo bajo control. Las reglas que abordan áreas como la asistencia, discusión, confidencialidad, enfoque del proyecto y conflicto son clave para mantener a los miembros del equipo alineados y comprometidos adecuadamente.
Establezca y aproveche algunas tareas y objetivos inmediatos orientados al rendimiento. ¿Qué significa esto? Tener algunas victorias rápidas que hagan que el equipo sienta que realmente está logrando algo y trabajando bien juntos. Esto es muy importante para la confianza del equipo, así como simplemente meterse en las prácticas de trabajar en equipo. El éxito en las tareas más grandes llegará pronto, ya que las tareas más grandes son en realidad solo un grupo de tareas más pequeñas que encajan entre sí para producir un entregable más grande.
Desafía al grupo regularmente con nuevos datos e información. Es decir, continúe investigando y recopilando información para confirmar o desafiar lo que sabe de su proyecto. No asuma que todos los hechos son estáticos y que los recibió al inicio del proyecto. A menudo, no sabes lo que no sabes hasta que excavas. Creo que el ritmo de cambio es tan grande en el mundo de hoy que siempre se presenta nueva información y debe ser considerada en el contexto general del proyecto.
Pasa mucho tiempo juntos. Aquí hay uno obvio que a menudo se pasa por alto. La gente está tan ocupada que se olvida que una parte importante del proceso del equipo es pasar tiempo juntos, pensar juntos y vincularse. El tiempo en persona, el tiempo en el teléfono, el tiempo en las reuniones, todo cuenta y ayuda a generar camaradería y confianza.
Aproveche el poder de la retroalimentación positiva, el reconocimiento y la recompensa. El refuerzo positivo es un motivador que ayudará a que los miembros del equipo se sientan más cómodos contribuyendo. También reforzará los comportamientos y expectativas que estás manejando dentro del equipo. Si bien hay muchas recompensas extrínsecas que pueden servir como motivadores, un equipo exitoso comienza a sentir que su propio éxito y desempeño es lo más gratificante.
La colaboración es otro concepto y método clave mediante el cual los equipos pueden trabajar juntos con mucho éxito. Reunir a un equipo de expertos de todo el negocio parecería ser una buena práctica en cualquier situación. Sin embargo, Gratton y Erickson, en su artículo Ocho formas de construir equipos colaborativos, encontraron que la colaboración parece disminuir drásticamente cuando un equipo está trabajando en iniciativas de proyectos complejos. En su estudio, examinaron 55 equipos más grandes e identificaron aquellos con fuertes habilidades de colaboración, a pesar del nivel de complejidad. Hubo ocho factores de éxito para tener fuertes habilidades de colaboración:
- Prácticas de relación de “firma”
- Modelos a seguir de colaboración entre ejecutivos
- Establecimiento de la cultura “regalo”, en la que los directivos orientan a los empleados
- Capacitación en habilidades de relación
- Un sentido de comunidad
- Líderes ambidiestros: buenos en la tarea y el liderazgo de las personas
- Buen uso de las relaciones patrimoniales
- Claridad de rol y ambigüedad de conversación 2
A medida que los equipos crecen en tamaño y complejidad, las prácticas estándar que funcionaban bien con equipos pequeños ya no funcionan. Las organizaciones necesitan pensar en cómo hacer que la colaboración funcione, y deben aprovechar las mejores prácticas anteriores para construir relaciones y confianza.
comprobación de concepto
- ¿Cuál es la definición de equipo?
- Nombra algunas prácticas que puedan hacer que un equipo sea más exitoso.