10.2: Desarrollo de equipos a lo largo del tiempo
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2. ¿Cómo se desarrollan los equipos con el tiempo?
Si has formado parte de un equipo, como la mayoría de nosotros, entonces intuitivamente has sentido que hay diferentes “etapas” de desarrollo del equipo. Los equipos y los miembros del equipo a menudo comienzan desde una posición de amabilidad y emoción sobre un proyecto o esfuerzo, pero el estado de ánimo puede amargarse y la dinámica del equipo puede ir al sur muy rápidamente una vez que comienza el verdadero trabajo. En 1965, el psicólogo educativo Bruce Tuckman de la Universidad Estatal de Ohio desarrolló un modelo de cuatro etapas para explicar las complejidades que había presenciado en el desarrollo de equipos. El modelo original se llamaba Tuckman's Stages of Group Development, y agregó la quinta etapa de “Aljourning” en 1977 para explicar la desintegración de un equipo al final de un proyecto. Las cuatro etapas del modelo Tuckman son: 3
• Formado
• Atormentado
•
Normalización
• Ejecución • Levantamiento
La etapa de formación comienza con la introducción de los miembros del equipo. Esto se conoce como la “etapa educada” en la que el equipo se centra principalmente en las similitudes y el grupo mira al líder por estructura y dirección. Los miembros del equipo en este punto son entusiastas, y los temas aún se están discutiendo a nivel global, ambiguo. Es entonces cuando comienza a desarrollarse el orden jerárquico informal, pero el equipo sigue siendo amistoso.
La etapa de asalto comienza cuando los miembros del equipo comienzan a competir por el liderazgo y a probar los procesos del grupo. Esto se conoce como la etapa “ganar-perder”, ya que los integrantes chocan por el control del grupo y la gente comienza a elegir bando. La actitud sobre el equipo y el proyecto comienza a cambiar a negativo, y hay frustración en torno a las metas, las tareas y el progreso.
Después de lo que puede ser un proceso de Storming muy largo y doloroso para el equipo, poco a poco la etapa de Norming puede comenzar a echar raíces. Durante Norming, el equipo está empezando a trabajar bien en conjunto, y se produce el buy-in para los objetivos del grupo. El equipo está estableciendo y manteniendo reglas básicas y límites, y hay disposición para compartir responsabilidad y control. En este punto de la formación del equipo, los integrantes comienzan a valorarse y respetarse mutuamente y sus aportaciones.
Por último, a medida que el equipo construye impulso y comienza a obtener resultados, está entrando en la etapa de Realización. El equipo es completamente autodirigido y requiere poca dirección gerencial. El equipo tiene confianza, orgullo y entusiasmo, y hay una congruencia de visión, equipo y yo. A medida que el equipo continúa desempeñándose, incluso puede lograr convertirse en un equipo de alto rendimiento. Los equipos de alto rendimiento han optimizado tanto las relaciones entre las tareas como las personas, maximizan el rendimiento y la efectividad del equipo. Katzenberg y Smith, en su estudio de equipos, han creado una “curva de rendimiento del equipo” que grafica el viaje de un equipo de un grupo de trabajo a un equipo de alto rendimiento. La curva de desempeño del equipo se ilustra en la Prueba 10.5.
El proceso de convertirse en un equipo de alto rendimiento no es un proceso lineal. De igual manera, las cuatro etapas de desarrollo del equipo en el modelo de Tuckman no son lineales, y también hay factores que pueden hacer que el equipo retroceda a una etapa anterior de desarrollo. Cuando se agrega un miembro del equipo al grupo, esto puede cambiar la dinámica lo suficientemente y ser lo suficientemente disruptivo como para provocar un deslizamiento hacia atrás a una etapa anterior. De igual manera, si se introduce una nueva tarea de proyecto que causa confusión o ansiedad para el grupo, entonces esto también puede provocar un deslizamiento hacia atrás a una etapa anterior de desarrollo. Piense en sus propias experiencias con los equipos del proyecto y en el retroceso que el grupo pudo haber tomado cuando se presentó otro miembro del equipo. Es posible que haya encontrado personalmente que lo mismo es cierto cuando un líder o patrocinador del proyecto cambia el alcance o agrega una nueva tarea del proyecto. El equipo tiene que reagruparse y es probable que vuelva a asaltar y vuelva a formar antes de volver a Actuar como equipo.
atrapando el espíritu emprendedor
Iniciando el Equipo Startup
Nada es más emocionante que un negocio de startups. El entusiasmo es alto, y la gente está entusiasmada con la nueva aventura y las perspectivas que esperan. Dependiendo de la situación, puede haber financiamiento que la startup haya recibido de los inversores, o la startup podría estar creciendo y alimentándose orgánicamente. De cualquier manera, la startup se enfrenta a muchas preguntas diferentes al principio, lo que tendrá un tremendo impacto en su potencial de crecimiento y rendimiento en el futuro. Una de las preguntas más críticas que enfrenta una startup —o cualquier negocio para el caso— es la cuestión de quién debe estar en el equipo. El capital humano es el mayor activo que cualquier empresa puede tener, y es una decisión especialmente crítica en un entorno de inicio cuando se tienen recursos limitados y esos recursos se encargarán de construir la empresa desde cero.
En el artículo de HBSP de enero de 2012 de Noam Wasserman “Ensamblando el equipo de inicio”, Wasserman afirma:
“Nada puede confundir más a una startup de alto potencial que los problemas de su gente. En la investigación sobre el desempeño de las startups, los capitalistas de riesgo atribuyeron el 65% de las fallas de las empresas de cartera a problemas dentro del equipo directivo de Otro estudio pidió a los inversionistas identificar problemas que pudieran ocurrir en sus empresas de cartera; 61% de los problemas involucraron problemas de equipo. Estos problemas suelen ser el resultado de las elecciones que hacen los fundadores a medida que agregan miembros del equipo...”
Estas estadísticas se basan en problemas de personas en startups, y no está del todo claro qué porcentaje de fallas de empresas más grandes podría atribuirse directa o indirectamente a problemas de personas y equipos. Me imagino que el porcentaje también es significativo. El impacto de los problemas de las personas y los problemas de equipo en una organización de startups que solo está poniendo su pie y tratando de hacer las conexiones y decisiones correctas puede ser muy significativo. Si conoces a alguien que tenga una compañía en modo startup, es posible que hayas notado que algunos de los primeros miembros del equipo que son seleccionados para unirse al equipo son familiares de confianza, amigos o ex colegas. Una vez que una startup crece a cierto nivel, entonces puede adquirir un CEO experimentado para tomar el timón. En cualquier caso, la startup se enfrenta desde el principio a preguntas importantes sobre cómo construir el equipo de una manera que maximice las posibilidades de éxito.
En “Ensamblar el equipo de inicio”, el autor se refiere a las tres R: relaciones, roles y recompensas como elementos clave que deben manejarse de manera efectiva para evitar problemas a largo plazo. Relaciones se refiere a los miembros reales del equipo que se eligen, y hay varias advertencias a tener en cuenta. Contratar a familiares o amigos cercanos porque son de confianza puede parecer la idea correcta al principio, pero los peligros a largo plazo (según la investigación actual) superan los beneficios. La familia y los amigos pueden pensar de manera demasiado similar, y el equipo pierde el beneficio de otras perspectivas y conexiones. Los roles son importantes porque hay que pensar en la división del trabajo y las habilidades, así como quién está en los roles adecuados para la toma de decisiones. El equipo de inicio necesita pensar en las implicaciones de asignar a las personas a roles específicos, ya que eso puede dictar su poder de decisión y estado. Finalmente, definir las recompensas puede ser difícil para el equipo de inicio porque esencialmente significa que están dividiendo el pastel, es decir, una compensación tanto a corto como a largo plazo. Para los fundadores de startups, esta puede ser una decisión muy difícil cuando tienen que sopesar el saldo de regalar algo versus ganar capital humano que en última instancia puede ayudar al negocio a tener éxito. Pensar en las compensaciones y mantener la alineación entre las “tres R” es importante porque desafía al equipo de startups a pensar en las consecuencias a largo plazo de algunas de sus primeras decisiones. Es fácil incorporar a familiares y amigos a la ecuación de inicio debido a factores de confianza, pero un análisis cuidadoso de las “tres R” ayudará a un equipo de liderazgo de startups a tomar decisiones que darán sus frutos a largo plazo.
Preguntas de Discusión
- ¿Por qué podría ser una mala decisión contratar a alguien para un rol clave de startup basado solo en el hecho de que la persona es una familia cercana o un amigo? ¿Cuáles son las posibles compensaciones para el negocio?
- ¿Qué significa que las “tres R” estén alineadas? ¿Cuál es el riesgo potencial de que estos no estén alineados? ¿Qué podría salir mal?
comprobación de concepto
- ¿Cuáles son las cuatro etapas del desarrollo del equipo?
- ¿Qué puede hacer que un equipo retroceda en su desarrollo?