12.7: Sustitutos y Neutralizadores del Liderazgo

7. ¿Qué significa el concepto “sustituto del liderazgo”?

Se han descubierto varios factores que pueden sustituir o neutralizar los efectos del comportamiento del líder (ver Cuadro 12.1). ⁸⁹ Los sustitutos del comportamiento de liderazgo pueden aclarar las expectativas de rol, motivar a los miembros de la organización o satisfacer a los miembros (haciendo innecesario que el líder intente hacerlo). En algunos casos, estos sustitutos complementan el comportamiento de un líder. A veces son las características de un miembro del grupo las que hacen que el liderazgo sea menos necesario, como cuando un maestro artesano o un trabajador altamente calificado se desempeña a la altura de sus propios altos estándares sin necesidad de indicaciones externas. A veces las características de la tarea toman el relevo, como cuando el propio trabajo —resolver un problema interesante o trabajar en un trabajo familiar— es intrínsecamente satisfactorio. A veces las características de la organización hacen que el liderazgo sea menos necesario, como cuando las reglas de trabajo son tan claras y específicas que los trabajadores saben exactamente lo que deben hacer sin la ayuda del líder (ver Una mirada al interior a la estructura de gestión plana y la orquesta sin líder).

Cuadro 12.1

Los neutralizadores de la dirigencia, por otro lado, no ayudan; impiden que los líderes actúen como deseen. Una línea de ensamblaje a ritmo de computadora, por ejemplo, evita que un líder use el comportamiento de la estructura de inicio para controlar el ritmo de la línea. Un contrato sindical que especifica que a los trabajadores se les paga de acuerdo con la antigüedad impide que un líder dispense la paga basada en el mérito. A veces, por supuesto, los neutralizadores pueden ser beneficiosos. Los contratos sindicales, por ejemplo, aclaran los procedimientos disciplinarios e identifican las responsabilidades tanto de la dirección como del trabajo. Los líderes deben estar conscientes de la presencia de neutralizadores y sus efectos para que puedan eliminar neutralizadores problemáticos o aprovechar cualquier beneficio potencial que los acompañe (como la claridad de responsabilidades que brinda un contrato sindical). Si la efectividad de un líder está siendo neutralizada por un sistema de comunicación deficiente, por ejemplo, el líder podría intentar eliminar al neutralizador desarrollando (o convenciendo a la organización para que desarrolle) un sistema más efectivo.

Los seguidores difieren considerablemente en su foco de atención mientras trabajan, afectando con ello la efectividad del acto de liderazgo. El foco de atención es la orientación cognitiva de un empleado mientras está en el trabajo. Refleja qué y con qué intensidad piensa un individuo sobre diversos objetos, eventos o fenómenos mientras está físicamente presente en el trabajo. El enfoque de atención refleja una diferencia individual en que no todos los individuos tienen la misma orientación cognitiva mientras están en el trabajo, algunos piensan mucho en su trabajo, sus compañeros de trabajo, su líder o factores fuera del trabajo, mientras que otros sueñan despiertos. ⁹⁰ El enfoque de atención de un empleado tiene cualidades tanto de “rasgo” como de “estado”. Por ejemplo, hay una cantidad significativa de variación minuto a minuto en el enfoque de atención de un empleado (el componente “estado”), y hay una consistencia razonable en las categorías de eventos en los que piensan los empleados mientras están en el trabajo (el componente “rasgo”).

La investigación sugiere que cuantos más seguidores se centren en factores fuera del trabajo (no líderes), menos reaccionarán a los comportamientos del líder. Por lo tanto, un fuerte enfoque en la vida “lejos del trabajo” (por ejemplo, el tiempo con familiares y amigos) tiende a neutralizar los efectos motivacionales, actitudinales y/o conductuales asociados con cualquier comportamiento particular del líder. También se ha observado, sin embargo, que un fuerte enfoque en el líder, ya sea positivo o negativo, potencia el impacto que los comportamientos del líder tienen en los seguidores. ⁹¹

Liderazgo gerencial

Ahora eres el líder

Liderar y gestionar son dos cosas muy distintas. Ser gerente significa algo más que ganar autoridad o cobrar sobre ex colegas. Con el título sí viene el poder de afectar los resultados de la compañía, pero también viene con algo más: el poder de moldear las carreras y el crecimiento personal de los subordinados.

De acuerdo con Steve Keating, gerente senior de la Compañía Toro, es importante no asumir que al convertirte en gerente automáticamente te convierte en líder. Más bien, ser gerente significa tener la oportunidad de liderar. Las empresas necesitan gerentes para guiar los procesos, pero los empleados, las personas, necesitan un líder. Keating cree que los líderes necesitan una mentalidad que enfatice a las personas, y el trabajo del líder es ayudar a las personas de la organización a tener éxito. Según Keating, “Si no te importan las personas, no puedes liderarlas” (Hakim 2017 n.p.).

Para alguien que ha sido ascendido por encima de sus compañeros, las reglas básicas son esenciales. “La promoción no significa el fin de la amistad sino que sí la cambia”, según Keating. Si un compañero ha sido promovido, en lugar de urogallo y ceder ante la envidia, es importante dar un paso atrás y mirar al nuevo manager; echar un vistazo a por qué se promovió al par y qué habilidad o característica te hizo un ajuste menos atractivo para el puesto (Hakim 2017).

Carol Walker, presidenta de Preparado para Liderar, una firma de consultoría de gestión, asesora a nuevos directivos para desarrollar una filosofía laboral. Insta a los nuevos directivos a desarrollar una filosofía central que proporcione una guía para el trabajo diario de liderar. Insta a los directivos a construir a las personas a las que dirigen y que trabajen como “líderes sirvientes”. La perspectiva del gerente debe ser sobre el crecimiento y el éxito de los empleados. Los líderes deben tener en cuenta que los empleados no trabajan para el gerente; trabajan para la organización y para ellos mismos. Los directivos coordinan esta relación; no son el centro de la misma. El trabajo no debe asignarse de manera fortuita, sino teniendo en cuenta las habilidades y el crecimiento del empleado. “Una empleada que entiende por qué se le ha pedido que haga algo es mucho más probable que asuma la verdadera propiedad de la tarea”, dice Walker (Yakowicz 2015 n.p.). La agenda de un líder debe estar en el éxito de los empleados, no en la gloria personal. Los empleados son más receptivos cuando reconocen que su líder está trabajando no para su propio éxito, sino para el éxito del empleado.

Una encuesta de HighGround reveló un elemento importante que la mayoría de los nuevos gerentes e incluso muchos gerentes experimentados pasan por alto: pedir comentarios. Todos tienen espacio para el crecimiento, incluso los gerentes. La gestión tradicional dicta un estilo descendente en el que los gerentes revisan a los subordinados. Pero a muchas empresas les ha resultado beneficioso darle la vuelta a las cosas y preguntar a los empleados: “¿Cómo puedo ser un mejor gerente?” Por supuesto, esta revisión al alza solo funciona si los empleados creen que su opinión será escuchada. Los gerentes necesitan cultivar cuidadosamente una relación donde los empleados no teman las represalias por comentarios negativos. Escuchar las críticas de aquellos a quienes lidera genera confianza y ayuda a garantizar que, como gerente, esté brindando el tipo de liderazgo que los empleados necesitan para tener éxito (Kauflin 2017). Mostrar respeto y cuidado por los empleados haciendo esta simple pregunta es inspirador, un aspecto importante del liderazgo en sí mismo. Ya sea pidiendo comentarios o enfocándose en el ajuste de un empleado con una descripción particular del trabajo, un líder ayuda a guiar a los empleados a lo largo del día a día, construye una cultura positiva y ayuda a los empleados a mejorar sus habilidades.

Preguntas

1. ¿Cuáles crees que son las cualidades más importantes en un líder? ¿En un gerente? ¿Tus dos listas son mutuamente excluyentes? ¿Por qué?
2. ¿Cómo cree que un líder puede utilizar la retroalimentación para modelar el proceso de crecimiento de los empleados?

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Fuentes

Hakim, Amy C. 2017. “Cuando un Gerente se convierte en un Líder”. Psicología Hoy. www.Psychologytoday.com/blog... nager-becomes- leader
Yakowicz, Will. 2015. “Cómo ayudar a un nuevo gerente a convertirse en un gran líder”. Inc. https://www.inc.com/will-yakowicz/ho...t-leaders.html
Kauflin, Jeff. 2017. “Cada gerente puede convertirse en un mejor líder al hacer esta única pregunta”. Forbes. www.forbes.com/sitios/jeffkau... vene-una-mejor-líder-preguntándole esta-una-pregunta/ #3ca1eaff4ac1

comprobación de concepto

• Identificar y describir sustitutos del liderazgo.