14.6: Glosario

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Términos clave:

Conflicto afectivo: Visto en situaciones en las que dos individuos simplemente no se llevan bien entre sí.

Conflicto conductual: Existe cuando una persona o grupo hace algo que es inaceptable para otros.

Conflicto cognitivo: Puede resultar cuando una persona o grupo sostiene ideas u opiniones que son inconsistentes con las de los demás.

Conflicto: Los cuatro tipos de conflicto son conflicto objetivo, conflicto cognitivo, conflicto afectivo y conflicto conductual.

Confrontación constructiva: Un conflicto que lleva a un resultado positivo.

Conflicto de objetivos: Puede ocurrir cuando una persona o grupo desea un resultado diferente al de otros. Esto es simplemente un choque sobre cuyos objetivos se van a perseguir.

Conflicto intergrupal: Por lo general, implica desacuerdos entre dos fuerzas opuestas sobre metas o el reparto de recursos.

Conflicto interorganizacional: Disputas entre dos empresas de la misma industria, dos empresas de diferentes industrias o sectores económicos, o dos o más países.

Conflicto interpersonal: Donde dos individuos no están de acuerdo en algún asunto.

Conflicto intrapersonal: Un conflicto dentro de una persona.

Asertividad: Puede variar de asertivo a no asertivo en un continuo.

Cooperatividad: La medida en que alguien está interesado en ayudar a satisfacer las preocupaciones del oponente.

Frustración: Puede ser causado por una amplia variedad de factores, entre ellos el desacuerdo sobre los objetivos de desempeño, el fracaso para obtener un ascenso o aumento salarial, una pelea por los escasos recursos económicos, nuevas reglas o políticas, y así sucesivamente.

Ambigüedades jurisdiccionales: Situaciones en las que no está claro exactamente dónde yace la responsabilidad por algo.

Inconsistencias de estado: Situaciones en las que algunos individuos tienen la oportunidad de beneficiarse mientras que otros empleados no. Considere los efectos que esto puede tener en la visión de los no directivos sobre las políticas organizacionales y la equidad.

Interdependencias de tareas: Cuanto mayor sea el grado de interdependencia de tareas entre individuos o grupos, mayor será la probabilidad de conflicto si existen expectativas u objetivos diferentes entre las entidades, en parte porque la interdependencia dificulta evitar el conflicto.

Órbita administrativa: Una estrategia ineficaz para resolver conflictos.

Asesinato de personajes: Una técnica de resolución ineficaz donde la persona con un conflicto intenta desacreditar y distanciar a un individuo de los demás en el grupo.

No acción del debido proceso: La estrategia de desgastar a un empleado insatisfecho y al mismo tiempo afirmar que los procedimientos de resolución están abiertos y disponibles. Esta técnica ha sido utilizada repetidamente en conflictos que involucran discriminación racial y sexual.

Negociación: El proceso por el cual individuos o grupos intentan realizar sus objetivos negociando con otra parte que tenga al menos cierto control sobre el logro de metas.

Consulta a terceros: Una consultora externa que sirve como intermediaria y puede hablar más directamente sobre los temas porque no es miembro de ninguno de los dos grupos.

BATNA: Un acrónimo popularizado por Roger Fisher y William Ury que significa 'Mejor alternativa a un acuerdo negociado'. BATNA responde a la pregunta: '¿Qué harías si no pudieras acordar un trato con tu contraparte negociadora?' Tu BATNA es la acción alternativa que tomarás en caso de que tu acuerdo propuesto no se materialice.

Negociación distributiva: Donde los objetivos de una parte están en conflicto fundamental y directo con los de la otra parte. Los recursos son fijos y limitados, y cada parte quiere maximizar su parte de estos recursos.

Negociación integradora: Esencialmente negociación “ganar-perder” donde los objetivos de una parte están en conflicto fundamental y directo con los de la otra parte. Los recursos son fijos y limitados, y cada parte quiere maximizar su parte de estos recursos.

Precio de resistencia: El punto más allá del cual el oponente no irá para llegar a un acuerdo.

Resumen de Learning Outcomes

14.1 Conflicto en las Organizaciones: Consideraciones Básicas

¿Cómo se reconocen y resuelven los conflictos a corto y largo plazo entre los miembros del grupo y entre los grupos?

El conflicto es el proceso por el cual una persona o grupo se siente frustrada en la búsqueda de ciertas metas, planes u objetivos. El conflicto puede tomar una de cuatro formas: (1) meta, (2) cognitiva, (3) afectiva o (4) conductual. El conflicto puede ocurrir en varios niveles, incluyendo intrapersonal, interpersonal, intergrupal e interorganizacional.

14.2 Causas del conflicto en las organizaciones

¿Cómo surge el conflicto en las organizaciones?

El conflicto en las organizaciones puede ser causado por interdependencias de tareas, inconsistencias de estatus, ambigüedades jurisdiccionales, problemas de comunicación, dependencia de conjuntos de recursos comunes, falta de estándares de desempeño comunes y diferencias individuales. Un modelo del proceso de conflicto sigue cuatro etapas. El conflicto se origina (etapa 1) cuando un individuo o grupo experimenta frustración en la búsqueda de metas importantes. En la etapa 2, el individuo o grupo intenta comprender la naturaleza del problema y sus causas. En la etapa 3, se realizan esfuerzos para cambiar los patrones de comportamiento de tal manera que se logre el resultado deseado, o etapa 4.

14.3 Resolución de conflictos en las organizaciones

¿Cuándo y cómo se negocia y cómo se logra un acuerdo mutuamente ventajoso?

Las estrategias ineficaces de resolución de conflictos incluyen la no acción, la órbita administrativa, la no acción del debido proceso, el secreto y el asesinato de personajes. Las estrategias para prevenir conflictos incluyen (1) enfatizar los objetivos de toda la organización; (2) proporcionar tareas estables y bien estructuradas; (3) facilitar la comunicación intergrupal; y (4) evitar situaciones de ganar-perder. Las estrategias para reducir el conflicto incluyen (1) separación física, (2) uso de reglas y regulaciones, (3) limitación de la interacción intergrupal, (4) uso de integradores, (5) confrontación y negociación, (6) consulta a terceros, (7) rotación de miembros, (8) identificación de tareas interdependientes y superordinado metas, y (9) uso del entrenamiento intergrupal. La negociación es el proceso por el cual individuos y grupos intentan alcanzar sus metas negociando con otros que pueden ayudar u obstaculizar el logro de metas. La negociación es útil en tres instancias primarias: (1) un conflicto de intereses, (2) la ausencia de reglas o procedimientos claros, y (3) cuando hay un deseo de evitar una pelea. La negociación distributiva intenta resolver un conflicto de ganar-perder en el que los recursos son limitados y cada parte desea maximizar su parte de estos recursos. La negociación integradora ocurre cuando ambas partes intentan llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes en una disputa.

14.4 Comportamiento de Negociación

¿Cómo reconoce y responde a las diferencias culturales en las estrategias de negociación y negociación?

Un punto de resistencia es el punto más allá del cual un oponente no irá para llegar a un acuerdo. Planear una sesión de negociación implica (1) comprender la naturaleza básica del conflicto, (2) saber lo que el grupo quiere lograr en la sesión, (3) seleccionar a un negociador principal y (4) entender al oponente. Las diferencias culturales juegan un papel importante en el proceso de negociación e influyen en factores como las técnicas de persuasión, las características clave de los negociadores y los patrones de comunicación.

Preguntas de revisión de capítulos

Identificar los tipos de conflicto que se encuentran comúnmente en las organizaciones, y proporcionar ejemplos de cada uno.
¿Cómo puede el conflicto ser bueno para una organización?
Identificar algunas razones de la prevalencia de conflictos intergrupales en las organizaciones.
¿Cómo afecta el conflicto intergrupal al comportamiento dentro de un grupo de trabajo? comportamiento entre dos o más grupos?
Revisar el modelo básico de conflicto discutido en este capítulo. ¿Qué lecciones para la gestión siguen de este modelo?
De las diversas estrategias para resolver y prevenir conflictos que se presentan en este capítulo, ¿cuáles crees que serán generalmente más efectivas? menos efectivo? ¿Por qué?
¿Cuál es la diferencia entre negociación distributiva e integradora? ¿Cuándo sería cada uno más apropiado?
¿Cómo pueden las diferencias culturales afectar el comportamiento de negociación? Si estuvieras negociando con una firma japonesa, ¿qué podrías hacer de manera diferente que si estuvieras enfrentando a una firma estadounidense? Explique.

Ejercicios de aplicación de habilidades de gestión

Podría resultarle interesante ver cómo aborda la resolución de conflictos. Para ello, basta con completar esta autoevaluación. Cuando haya terminado, consulte el Apéndice B para obtener los detalles de la puntuación.

¿Cuál es su enfoque para la resolución de conflictos?

Instrucciones: Piensa en una situación típica en la que tienes un desacuerdo con alguien. Entonces conteste los siguientes ítems concernientes a cómo responderías al conflicto. Encierra en un círculo el número que consideres más apropiado.

	Altamente improbable			Muy probables
Empujo firmemente por mis metas.	1	2	3	4	5
Siempre trato de ganar una discusión.	1	2	3	4	5
Trato de mostrarle a mi oponente la lógica de mi posición.	1	2	3	4	5
A mí me gusta discutir desacuerdos abiertamente.	1	2	3	4	5
Trato de trabajar a través de nuestras diferencias.	1	2	3	4	5
Trato de poner todas las preocupaciones sobre la mesa para su discusión.	1	2	3	4	5
Trato de trabajar por una solución mutuamente beneficiosa.	1	2	3	4	5
Trato de comprometerme con la otra persona.	1	2	3	4	5
Busco un equilibrio de ganancias y pérdidas en cada lado.	1	2	3	4	5
No me gusta hablar de desacuerdos.	1	2	3	4	5
Trato de evitar los desplaceres para mí mismo.	1	2	3	4	5
Evito tomar posiciones que puedan incitar a la inconformidad.	1	2	3	4	5
Trato de pensar en la otra persona en cualquier desacuerdo.	1	2	3	4	5
Trato de preservar las relaciones en cualquier conflicto.	1	2	3	4	5
Trato de no herir los sentimientos de la otra persona.	1	2	3	4	5

Ejercicios de decisión gerencial

El presidente de su empresa acaba de decirle que una multinacional india está interesada en adquirir una gran cantidad de los productos de los que usted y su grupo son responsables. Se le ha encargado reunirse con el equipo de la India, organizar su visita y negociar el acuerdo, incluidos los precios. ¿Cómo se comunica durante la reunión con sus compañeros? ¿Cuáles son algunos aspectos de las interacciones sociales y comerciales que querrás que evites que tú y tu personal eviten? ¿Qué le reportará a la presidenta respecto a la reunión, y la animará a que participe en la reunión?

Caso de Pensamiento Crítico:

Colegio Corp.

Janice acaba de graduarse de la universidad, está lista para salir por su cuenta y conseguir ese primer trabajo, y ya está a través de sus primeras entrevistas. Ella recibe una oferta de un salario de 28,000 dólares, incluyendo beneficios de COLLEGE CORP, de una posición de marketing de nivel de entrada que parece un ajuste perfecto. Ella es arrojada por el salario que están ofreciendo y sabe que es menor de lo que esperaba. En lugar de entrar en pánico, toma el consejo de su mentor e investiga un poco para saber cuál es el rango de mercado para el salario para su área. Ella se siente mejor después de hacer esto, sabiendo que tenía razón y la oferta es baja en comparación con la tasa de mercado. Después de entender más sobre la oferta y las tarifas, vuelve al representante de recursos humanos y le pide su tarifa preferida de $32,500, sabiendo que el mínimo que aceptaría es de 30,000 dólares. En lugar de entrar por su monto más bajo, comenzó más alto para estar abierta a negociaciones con la compañía. También envió una nota con respecto a su pericia que justificaba por qué pidió ese salario. Para su feliz sorpresa, el mostrador de la compañía ofreció en $31,000 y ella aceptó.

Preguntas:

¿Qué puntos clave de la negociación de Janice la llevaron a su éxito?
¿Qué podría haber hecho mejor Janice para obtener un mejor resultado por su salario?

Fuentes:

“Negociaciones salariales buenas y malas”, Salary.com, 19 de abril de 2018, https://www.salary.com/articles/good... -negociaciones/;

M. Herner, “5 cosas que RR.HH. desea que supieras sobre la negociación salarial”, Payscale.com, accessed October 21, 2018, https://www.payscale.com/salary-nego...n-tips-from-hr.