14.5: Comportamiento de Negociación
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- ¿Cómo reconoce y responde a las diferencias culturales en las estrategias de negociación y negociación?
Hemos visto el papel central que juega el conflicto en los procesos organizacionales. Claramente, hay algunas áreas donde los directivos preferirían resolver un problema entre dos partes antes de que resulte en altos niveles de conflicto. Esto generalmente se logra a través de la negociación. La negociación es el proceso por el cual individuos o grupos intentan realizar sus objetivos negociando con otra parte que tenga al menos cierto control sobre el logro de metas. A lo largo del proceso de negociación, se requiere una habilidad considerable en la comunicación, la toma de decisiones y el uso del poder y la política para tener éxito.
Consideraremos varios aspectos de la negociación, incluyendo etapas de negociación, tipos de comportamiento de negociación y el propio proceso de negociación. Comenzamos con las razones por las que las personas se involucran en la negociación y negociación en primer lugar.
Etapas de Negociación
En general, es probable que la negociación y la negociación tengan cuatro etapas. Si bien la duración o importancia de cada etapa puede variar de una situación a otra o de una cultura a otra, la presencia y secuencia de estas etapas son bastante comunes entre situaciones y culturas.
- Tiempo de no tarea. Durante la primera etapa, los participantes se enfocan en conocerse y sentirse cómodos entre sí y no se enfocan directamente en la tarea o tema de la negociación. En culturas como la nuestra, esta etapa suele estar llena de charlas trivial. No obstante, no suele ser muy largo y no se ve tan importante como otras etapas. Los norteamericanos usan frases como “Vamos a ponernos manos a la obra”, “Sé que estás ocupado, así que vayamos directo a ello” y “No vamos a andar por las ramas”. Sin embargo, en otras culturas como México o Corea del Sur, la etapa de no tarea suele ser más larga y de mayor importancia porque es durante esta etapa la relación se establece. En estas culturas, es la relación más que el contrato lo que determina en qué medida cada parte puede confiar en la otra para cumplir con sus obligaciones.
- Intercambio de información. La segunda etapa de las negociaciones implica el intercambio de antecedentes e información general. Durante esta etapa, los participantes pueden, por ejemplo, proporcionar resúmenes de su empresa y su historia. En Japón, esta es una etapa importante porque las propuestas o acuerdos específicos deben ser considerados y decididos en el contexto más amplio. La información intercambiada durante la segunda etapa proporciona este contexto más amplio.
- Influencia y persuasión. La tercera etapa involucra esfuerzos para influir y persuadir al otro lado. Generalmente, estos esfuerzos están diseñados para lograr que la otra parte reduzca sus demandas o deseos y aumente su aceptación de sus demandas o deseos. Hay una gran variedad de tácticas de influencia, incluyendo promesas, amenazas, preguntas, etc. El uso de estas tácticas así como su efectividad es una función de varios factores. En primer lugar, el poder percibido o real de un partido en relación con otro es un factor importante. Por ejemplo, si una parte es el único proveedor disponible de un componente crítico, entonces amenazar con ir a un nuevo proveedor de ese componente a menos que se reduzca el precio es poco probable que sea una táctica de influencia efectiva. En segundo lugar, la efectividad de una táctica de influencia particular es también una función de las normas industriales y culturales aceptadas. Por ejemplo, si las amenazas son una forma inaceptable de influencia, entonces su uso podría llevar a consecuencias opuestas a lo que desea el iniciador de tales tácticas.
- Cierre. La etapa final de cualquier negociación es el cierre. El cierre puede resultar en un acuerdo aceptable entre las partes involucradas o puede resultar en el incumplimiento de un acuerdo. Los símbolos que representan el cierre de una negociación varían según las culturas. Por ejemplo, en Estados Unidos, un contrato firmado es el símbolo de una negociación cerrada. En ese punto, “un trato es un trato” y el incumplimiento del contenido del documento se considera incumplimiento de contrato. En China, sin embargo, no existe la fuerte historia o perspectiva jurídica que existe en Estados Unidos, y un documento firmado no es necesariamente un símbolo del cierre de las negociaciones. De hecho, en cierta medida simboliza el inicio de los puntos finales de negociación. El documento firmado identifica los temas clave que aún deben negociarse a pesar de que puede contener obligaciones específicas para las partes involucradas en relación con estos temas. En pocas palabras, aunque el documento pueda obligar a una parte a entregar un producto en un día determinado y obligar a la otra a pagar un determinado precio por la entrega, el documento en sí no simboliza que la negociación relativa a estos detalles esté cerrada.
Cada una de estas cuatro etapas y la secuencia descrita anteriormente son comunes en la mayoría de las situaciones y culturas. Sin embargo, el tiempo dedicado a cada etapa, la importancia de cada etapa y los comportamientos específicos asociados a cada etapa pueden variar según la situación y ciertamente varían según la cultura.
Estrategias de Negociación
En el contexto de estas cuatro etapas, ambas partes deben seleccionar una estrategia adecuada que, a su juicio, les ayudará en el logro de sus objetivos. En general, se pueden identificar dos enfoques de negociación bastante distintos. Se trata de la negociación distributiva y la negociación integradora. Una comparación de estos dos enfoques se muestra en la Tabla\(\PageIndex{1}\).
Negociación Distributiva. En esencia, la negociación distributiva es la negociación de “ganar-perder”. Es decir, los objetivos de una parte están en conflicto fundamental y directo con los de la otra parte. Los recursos son fijos y limitados, y cada parte quiere maximizar su parte de estos recursos. Por último, en la mayoría de los casos, esta situación representa una relación a corto plazo entre ambas partes. De hecho, es posible que esas partes no se vuelvan a ver nunca más.
Un buen ejemplo de ello se puede ver en la relación entre el comprador y el vendedor de una casa. Si el comprador obtiene la casa por menos dinero (es decir, ella “gana”), el vendedor también obtiene menos (es decir, ella “pierde”). Esta situación de ganar-perder también se puede ver en clases donde el profesor insiste en calificar en una curva especificada. Si tus amigos obtienen una A, hay menos As para dar la vuelta, y tus posibilidades disminuyen.
| Dos enfoques para la negociación | ||
|---|---|---|
| Característica de negociación | Negociación Distributiva | Negociación Integrativa |
| Estructura de pago | Cantidad fija de recursos a dividir | Cantidad variable de recursos a dividir |
| Motivación primaria | Yo gano, tú pierdes | Beneficio mutuo |
| Intereses primarios | Opuestos entre sí | Convergentes entre sí |
| Foco de las relaciones | Corto plazo | Largo plazo |
En tales circunstancias, cada parte probablemente adoptará un curso de acción de la siguiente manera. Primero, cada bando de una disputa intentará descubrir hasta dónde está dispuesta la otra parte a llegar para llegar a un acuerdo. Esto se puede hacer ofreciendo propuestas escandalosamente bajas (o altas) simplemente para sentir al oponente. Por ejemplo, al vender una casa, la vendedora suele pedir un precio más alto del que realmente espera obtener (ver Figura\(\PageIndex{1}\)) El comprador, a su vez, suele ofrecer mucho menos de lo que está dispuesta a pagar. Estos dos precios se ponen adelante para descubrir el precio de resistencia del oponente. El precio de resistencia es el punto más allá del cual el oponente no irá a llegar a un acuerdo. Una vez que se ha estimado el punto de resistencia, cada parte trata de convencer al oponente de que la oferta sobre la mesa es la mejor que probablemente reciba el oponente y que el oponente debe aceptarla. A medida que ambas partes se involucran en tácticas similares, la ganadora suele estar determinada por quién tiene las mejores habilidades estratégicas y políticas para convencer a la otra parte de que esto es lo mejor que puede obtener.
Negociación Integrativa. La negociación integradora a menudo se describe como el enfoque de “ganar-ganar”. Es decir, con esta técnica, ambas partes intentan llegar a un acuerdo que beneficie a ambas partes. Tal enfoque a menudo se basa en la creencia de que si las personas tratan mutuamente de resolver el problema, pueden identificar algunas soluciones creativas que ayuden a todos. Un buen ejemplo se puede ver en las negociaciones comerciales bilaterales entre dos naciones. En tales negociaciones, los participantes suelen estar de acuerdo en que una guerra comercial perjudicaría a ambas partes; por lo tanto, ambas partes intentan lograr un equilibrio de resultados que sean preferibles a una guerra comercial para ambas partes. Al hacerlo, sin embargo, el truco es regalar lo menos posible para lograr el equilibrio.
Figura\(\PageIndex{1}\). Negociación distributiva en la compra de una casa (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC BY-NC-SA 4.0)
Como se mostró anteriormente en Table\(\PageIndex{1}\), este enfoque se caracteriza por la existencia de recursos variables a dividir, esfuerzos para maximizar resultados conjuntos, y el deseo de establecer o mantener una relación a largo plazo. Los intereses de ambas partes pueden ser convergentes (no competitivos, como prevenir una guerra comercial entre dos países) o congruentes (solidarios, como cuando dos países llegan a un pacto de defensa mutua).
En ambos casos, las tácticas de negociación son bastante diferentes de las que suelen encontrarse en la negociación distributiva. Aquí, ambas partes deben ser capaces y dispuestas a entender los puntos de vista de la otra parte. De lo contrario, no sabrán dónde está el consenso posible. Además, se requiere el libre flujo de información. Obviamente, aquí también se requiere cierto grado de confianza. En las discusiones, se pone énfasis en identificar los puntos en común entre ambas partes; se restan importancia a las diferencias. Y, por último, la búsqueda de una solución se centra en seleccionar aquellos cursos de acción que cumplan con las metas y objetivos de ambas partes. Este enfoque requiere considerablemente más tiempo y energía que la negociación distributiva, sin embargo, bajo ciertas circunstancias, tiene el potencial de conducir a soluciones mucho más creativas y duraderas.
El Proceso de Negociación
El proceso de negociación consiste en identificar los objetivos deseados, es decir, lo que se intenta sacar del intercambio, y luego desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar esas metas. Una característica clave de nuestra estrategia es conocer la posición relativa de uno en el proceso de negociación. Es decir, dependiendo de tu posición o fuerza relativa, tal vez quieras negociar en serio o quizás quieras decirle a tu oponente que “lo tome o lo deje”. La dinámica del poder de negociación puede extrapolarse directamente de la discusión del poder Tabla\(\PageIndex{2}\) e indicar varias condiciones que afectan a esta elección. Por ejemplo, tal vez quieras negociar cuando valoras el intercambio, cuando valoras la relación, y cuando el compromiso con el tema es alto. En la situación opuesta, puede ser indiferente a la negociación seria.
| Cuándo Negociar | ||
|---|---|---|
| Estrategias de Negociación | ||
| Características de la Situación | Negociar | “Tómalo o déjalo” |
| * Indica la distribución relativa del poder entre los dos partidos; “bajo” indica que uno tiene poco poder en la situación, mientras que “alto” indica que uno tiene un poder considerable. | ||
| Valor de cambio | Alto | Bajo |
| Compromiso con una decisión | Alto | Bajo |
| Nivel de confianza | Alto | Bajo |
| Tiempo | Amplio | Prensado |
| Distribución de energía* | Bajo o equilibrado | Alto |
| Relación entre dos partes | Importante | Sin importancia |
Una vez que se han establecido claramente metas y objetivos y se establece la estrategia de negociación, se requiere tiempo para elaborar un plan de acción adecuado. Planear para la negociación requiere una evaluación clara de tus propias fortalezas y debilidades así como las de tus oponentes. Roy Lewicki y Joseph Litterer han sugerido un formato de preparación para la negociación. De acuerdo con este formato, la planeación para la negociación debe proceder a través de las siguientes fases:
- Comprender la naturaleza básica del conflicto. ¿Cuáles son las principales áreas de acuerdo y desacuerdo?
- ¿Qué es exactamente lo que quieres de esta negociación? ¿Cuáles son tus metas?
- ¿Cómo va a gestionar el proceso de negociación? Aquí, se deben reconocer varios temas:
- Identificar los temas principales a negociar.
- Priorizar estos temas.
- Desarrollar un paquete deseable que incluya estos importantes temas.
- Establecer una agenda.
- ¿Entiendes a tu oponente?
- ¿Cuáles son los recursos y necesidades actuales de tu oponente?
- ¿Cuál es la historia del comportamiento negociador de tu oponente? ¿Qué patrones puedes ver que te puedan ayudar a predecir sus movimientos?
Figura\(\PageIndex{2}\). Negociando con el entrenador Árbitro Minnesota Gophers, Lindsay Whalen platica con un árbitro durante un juego de los Gophers de la Universidad de Minnesota ante la Universidad de Cornell. ¿Esto es negociación o persuasión? (Atribución: Laurie Schaul/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))
Las investigaciones indican que seguir tales procedimientos, de hecho, conduce a una negociación más exitosa. En Table\(\PageIndex{3}\), por ejemplo, podemos ver diferencias tanto en los enfoques de planeación como en los comportamientos reales de negociadores exitosos y promedio. La preparación marca claramente la diferencia, al igual que el estilo interpersonal durante la negociación real.
| Diferencias entre Negociaciones Exitosas y Promedio | ||
|---|---|---|
| Comportamiento de Negociación | Negociadores calificados | Negociadores Promedio |
| Fuente: Basado en datos reportados en N. J. Adler y A. Gunderson, International Dimensions of Organizational Behavior 5ª edición (Mason, OH: Cengage Learning, 2008), pp. 165—181. | ||
| Antes de la Negociación | ||
| Número de opciones consideradas por emisión | 5.1 | 2.6 |
| Parte del tiempo dedicado a centrarse en áreas anticipadas de acuerdo en lugar de conflicto | 39% | 11% |
| Durante la Negociación | ||
| Parte del tiempo dedicado a hacer preguntas al oponente | 21% | 10% |
| Parte del tiempo dedicado a la escucha activa | 10% | 4% |
| Parte del tiempo dedicado a atacar al oponente | 1% | 6% |
Diferencias culturales en las negociaciones internacionales
Ante el creciente énfasis en la competitividad industrial internacional, es importante entender qué sucede cuando las dos partes en una negociación provienen de diferentes culturas o países. Un conocimiento de las diferencias culturales puede ayudar al gerente tanto a comprender la posición de la otra parte como a lograr el mejor trato posible dadas las circunstancias.
Una buena manera de iniciar este análisis es reconociendo cómo diferentes culturas abordan el arte de la persuasión; es decir, ¿cómo la gente de diferentes países trata de conquistarte a su lado en una disputa? Si bien no podemos examinar todas las culturas, consideremos los resultados de un estudio de las diferencias en las técnicas de persuasión para América del Norte, Oriente Medio y la ex Unión Soviética. Como se puede ver en Table\(\PageIndex{4}\), los estadounidenses, los árabes y los rusos tienen enfoques significativamente diferentes para la persuasión. Los estadounidenses tienden a entrar en una discusión enfatizando hechos y cifras, mientras que los árabes pueden enfocarse en las emociones. Los rusos pueden hablar de ideales.
Además, en una situación de negociación, el estadounidense es siempre consciente de los plazos, mientras que el árabe adopta un enfoque más casual, y el ruso a menudo no le preocupa el tiempo. Los estadounidenses hacen pequeñas concesiones al principio del proceso de negociación para establecer una relación. Los árabes, por otro lado, hacen concesiones a lo largo del proceso de negociación, y los rusos tratan de no hacer ninguna concesión en absoluto. Claramente, este estudio solo ha resaltado tendencias, y las excepciones se pueden encontrar fácilmente. Aun así, el conocimiento de tales diferencias, por más generales que sean, puede facilitar en gran medida la mejora de las relaciones interpersonales y el éxito negociador para ambas partes.
| Estilos Nacionales de Persuasión | |||
|---|---|---|---|
| Norteamericanos | Árabes | Rusos | |
| Fuente: Adaptado de J. S. Martin, Intercultural Business Communication, (Englewood Cliffs, N.J.: Pearson, 2005). | |||
| Estilo y proceso de negociación primaria | Fáctico: apelaciones hechas a la lógica | Afectivo: apelaciones hechas a las emociones | Axiomático: apelaciones hechas a los ideales |
| Conflicto: argumentos del oponente contrarrestados con | Hechos objetivos | Sentimientos subjetivos | Ideales afirmados |
| Hacer concesiones | Pequeñas concesiones hechas temprano para establecer una relación | Concesiones realizadas a lo largo del proceso de negociación | Pocas, si las hay, pequeñas concesiones hechas |
| Respuesta a concesiones del oponente | Por lo general, corresponde a las concesiones del oponente | Casi siempre corresponden las concesiones del oponente | Concesiones del oponente vistas como debilidad y casi nunca correspondieron |
| Relación | Corto plazo | Largo plazo | No hay relación continua |
| Autoridad | Amplio | Amplio | Limitado |
| Posición inicial | Moderado | Extrema | Extrema |
| Fecha límite | Muy importante | Casual | Ignorado |
También podemos examinar las características personales de negociadores de diferentes países. Un estudio de John Graham se centró en las características clave de negociadores de diferentes países, en este caso Estados Unidos, Japón, Taiwán y Brasil. Los resultados del estudio se muestran en la Tabla\(\PageIndex{5}\), la cual muestra el orden de rango de las características definitorias. Nuevamente, podemos ver grandes diferencias en negociadores de todo el mundo. Cada uno tiene ciertas fortalezas, sin embargo, estas fortalezas varían considerablemente de un país a otro. Los estadounidenses son vistos como preparados y organizados, pensando bien bajo presión, mientras que los japoneses son vistos como más dedicados y astutos. En el estudio se encontró que los negociadores taiwaneses eran altamente persistentes y decididos, trabajando duro para ganarse el respeto del oponente, y los brasileños eran asombrosamente similares a los estadounidenses.
| Características Individuales Clave de los Negociadores (Orden de Rango) | |||
|---|---|---|---|
| Gerentes Americanos | Gerentes Japoneses | Gerentes chinos (Taiwán) | Gerentes Brasileños |
| Fuente: “Características Individuales Clave de los Negociadores” por John Graham, Graduate School of Management, Universidad de California, Irvine. | |||
| Habilidad de preparación y planeación | Dedicación al trabajo | Persistencia y determinación | Habilidad de preparación y planeación |
| Pensar bajo presión | Percibir y explotar el poder | Gana respeto y confianza | Pensar bajo presión |
| Juicio e inteligencia | Gana respeto y confianza | Habilidad de preparación y planeación | Juicio e inteligencia |
| Expresividad verbal | Integridad | Conocimiento del producto | Expresividad verbal |
| Conocimiento del producto | Habilidad auditiva | Interesante | Conocimiento del producto |
| Percibir y explotar el poder | Amplia perspectiva | Juicio e inteligencia | Percibir y explotar el poder |
| Integridad | Expresividad verbal | Competencia | |
Por último, debemos señalar que los negociadores de diferentes países difieren marcadamente en sus patrones de comunicación verbal y no verbal. En un estudio (nuevamente entre los estadounidenses, que representan a América del Norte; los japoneses, que representan a Asia Oriental; y los brasileños, que representan a América del Sur), los observadores contaron el número de veces que cada negociador hizo ciertas cosas dentro de un límite de tiempo determinado. Los resultados se muestran en la Tabla\(\PageIndex{6}\). Como puede verse, estos negociadores utilizan tanto la comunicación verbal como la no verbal de maneras muy diferentes. Tenga en cuenta, por ejemplo, que los brasileños en promedio dijeron “no” 83 veces dentro de un segmento de 30 minutos, en comparación con 5 veces para los japoneses y 9 veces para los estadounidenses. Por otro lado, los japoneses apelaron a los ideales y a las normas sociales y simplemente se sentaron en silencio más que los demás. Tales diferencias afectan no sólo el proceso de negociación sino también, en muchos casos, los resultados. Es decir, si un negociador de una cultura ha molestado o insultado al oponente (intencional o involuntariamente), el oponente puede resistirse a hacer negocios con esa persona o puede no ofrecer términos atractivos. De ahí que nuevamente veamos el valor de entender mejor las variaciones culturales en las negociaciones, como en otros asuntos.
| Patrones de comunicación durante las negociaciones para las tres culturas | |||
|---|---|---|---|
| Táctica | Japón | Estados Unidos | Brasil |
| Fuente: Con base en datos reportados en J. Graham, “The Influence of Culture on Business Negotiations”, Journal of International Business Studies, Spring 1985, pp. 81—96. | |||
| Comunicación Verbal | |||
| Hacer promesas | 7 | 8 | 3 |
| Hacer amenazas | 4 | 4 | 2 |
| Hacer recomendaciones | 7 | 4 | 5 |
| Apelando a ideales y normas | 4 | 2 | 1 |
| Dar un comando | 8 | 6 | 14 |
| Diciendo “no” | 5 | 9 | 83 |
| Hacer concesiones iniciales | 6 | 7 | 9 |
| Comunicación no verbal | |||
| Periodos de silencio | 6 | 3 | 0 |
| Interrumpir al oponente | 12 | 10 | 29 |
| Mirar directamente a los ojos del oponente | 1 | 3 | 5 |
| Tocar oponente | 0 | 0 | 5 |
Reflexiones finales sobre conflictos y negociaciones
Uno de los enfoques clásicos de negociación que podrías encontrar es el libro, Llegar a Sí. Este libro expone los autores favorecidos método de resolución de conflictos, que ellos denominan negociación basada en principios. Este método intenta encontrar un estándar objetivo, típicamente basado en precedentes existentes, para llegar a un acuerdo que sea aceptable para ambas partes interesadas. La negociación de principios enfatiza los intereses perdurables de las partes, los recursos objetivamente existentes y las alternativas disponibles, en lugar de las posiciones transitorias que las partes pueden elegir tomar durante la negociación. El resultado de una negociación de principios depende en última instancia del atractivo relativo del llamado BATNA de cada parte: la “Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado”, que puede tomarse como una medida de la fuerza objetiva de la postura negociadora de una parte. En general, la fiesta con el BATNA más atractivo obtiene lo mejor del trato. Si ambas partes tienen BATNA atractivos, el mejor curso de acción puede ser no llegar a un acuerdo en absoluto.
El conflicto es más probable que ocurra cuando las metas, expectativas y/o comportamientos de al menos dos partes difieren y cuando esas diferencias son difíciles de evitar (como cuando la interdependencia entre las partes involucradas es alta). El conflicto en sí no es bueno ni malo, ni productivo ni destructivo. La clave del desenlace del conflicto es la manera en que se maneja. La negociación, como medio clave para gestionar el conflicto, tiene cuatro etapas distintas. Sin embargo, la longitud, importancia y normas para cada etapa pueden variar según la situación y especialmente por la cultura.
Expandiéndose por todo el mundo
Estilos de negociación en Malasia y América
Uno de los países emergentes del sudeste asiático es Malasia, cuyos recursos naturales y crecimiento económico estable le están permitiendo desarrollarse como un importante centro manufacturero en la región junto con Singapur, Indonesia y Tailandia. ¿Qué sucede cuando empresarios estadounidenses visitan Malasia para hacer negocios? En el siguiente ejemplo, el investigador intercultural George Renwick describe las principales diferencias entre las dos culturas a medida que se acercan a una negociación.
Los patrones de negociación de los estadounidenses, como todos sus patrones, difieren algo dependiendo de su contexto. Los patrones de negociación de los funcionarios gubernamentales que elaboran un tratado, por ejemplo, son algo diferentes a los de un ejecutivo de negocios “martillando” un contrato. El patrón aquí retratado será el del ejecutivo empresarial.
El empresario estadounidense suele iniciar una serie de sesiones de negociación de manera cordial, pero tiene la intención de poner las cosas en marcha. Tiene muy claro lo que él y su compañía quieren, cuándo se quiere, y cómo va a conseguirla; ha planeado cuidadosamente su estrategia. Y ha hecho lo que pudo para “psiquear” a su homólogo, con quien estará negociando. Desde el inicio, el negociador estadounidense exhorta a todos a “prescindir de los trámites” y seguir adelante con el negocio que nos ocupa. A la brevedad, expresa su determinación, diciendo algo como: “Bien, bajemos a las tachuelas de bronce”.
El estadounidense suele afirmar su posición (al menos su primera posición) temprano y definitivamente. Planea en poco tiempo “realmente llegar al meollo arenoso”. Quiere “concentrarse” en los problemas nudosos y llegar al punto en que “la goma se encuentra con el camino” (el punto, es decir, donde comienza “la acción”). Una vez que las negociaciones están “realmente rodando”, el estadounidense suele ocuparse directamente de los obstáculos a medida que surgen, trata de despejarlos en orden rápido, y se impacienta y frustra si no puede.
La mayor parte de lo que el estadounidense quiere transmitir, por supuesto, pone en palabras, muchas de ellas a menudo. Su enfoque es altamente verbal y bastante visible y minuciosamente planeado. Ha esbozado su alternativa con anticipación y preparado sus contrapropuestas, contingencias, posiciones de respaldo, faroles, garantías y pruebas de cumplimiento, todas cuidadosamente calculadas e incluyendo, por supuesto, muchos números. Hacia el final, ve que se incluyen algunas disposiciones de rescate, pero por lo general no se preocupa demasiado por ellas; de hacer y cumplir los compromisos comerciales “a tiempo” es de lo que se trata su vida, no le preocupa demasiado salir. Si tiene que salir, entonces tiene que hacerlo, y encontrará la manera cuando llegue el momento.
El estadounidense experimenta una verdadera satisfacción cuando todos los problemas han sido “resueltos”, especialmente si ha podido obtener provisiones muy favorables para su compañía y para su propia reputación de “negociador duro”. Él descansa seguro cuando todo está “abajo en blanco y negro” y el contrato está rubricado o firmado.
Después, el estadounidense se divierte; se relaja “con unas copas” y lleva a cabo algunas “charlas triviales” y “bromas” con su equipo y sus homólogos.
Los patrones malayos de negociación, como cabría esperar, difieren considerablemente. Cuando están comprando algo, los malayos negocian con el comerciante, y cuando están trabajando, socializan con su jefe y compañeros de trabajo. Su propósito es desarrollar algún sentido de relación con la otra persona. La relación proporciona entonces la base, o contexto, para el intercambio. Los malayos toman los mismos patrones y preferencias en sus sesiones de negociación. Cuando todo está dicho y hecho, no es el pedazo de papel en el que confían, es la persona y su relación con la persona.
Un negociador malayo comienza a desarrollar el contexto para las negociaciones a través de las rutinas de interacción adecuadas a esta y otras similares ocasiones. Estas rutinas son tan complicadas y sutiles como las habituales rutinas americanas; son cordiales pero bastante formales. Al igual que los estadounidenses y sus propias rutinas, los malayos entienden las rutinas malayas pero rara vez son conscientemente conscientes de ellas. Ni los malays ni los estadounidenses entienden muy claramente las rutinas del otro.
A medida que se forma el contexto preliminar, es importante para el malayo que se conozcan de antemano y se utilicen las formas propias de domicilio y que se hablen de una variedad de temas que no estén relacionados con el negocio a realizar. Esto puede continuar por bastante tiempo. Un negociador malayo quiere que su contraparte participe cómoda, pacientemente y con interés. Al igual que en otras interacciones, no son las palabras particulares pronunciadas las que son de mayor importancia para el malayo, sino que escucha principalmente las actitudes que las palabras transmiten, actitudes hacia el propio malayo y hacia el asunto que se negocia. Las actitudes son importantes para la relación. En este punto y a lo largo de las negociaciones, el malayo está tan preocupado por la calidad de la relación como por la cantidad del trabajo realizado. La motivación es más importante para el malayo que el impulso.
El negociador malayo, como en otras situaciones, también es consciente de los sentimientos —los suyos y los de su contraparte, y los efectos de los intercambios sobre ambos. También es consciente, y le preocupa, cómo se ve a los ojos de su equipo, cómo se ve su contraparte a los ojos del otro equipo, y cómo tanto él como su homólogo cuidarán las negociaciones a los ojos de sus respectivos superiores.
El malayo está alerta al estilo, tanto el propio como el de su contraparte. Mostrar modales es más importante que anotar puntos. La forma en que uno negocia es tan importante como lo que se negocia. La gracia y la finura muestran respeto por el otro y por el asunto que se examina. Negociar, como otras interacciones, es algo así como una forma de arte. Por tanto, el equilibrio y la moderación son esenciales.
La agenda por la que trabaja el malayo en el transcurso de la negociación suele ser bastante flexible. Su estrategia suele ser bastante simple. Sus posiciones se expresan en términos más generales que los estadounidenses, pero no menos sostenidos. Sus propuestas son más ofrecidas que argumentadas: se ofrecen a la otra parte en lugar de discutidas con él. A los malayos no les gusta el sparring. A ellos les disgusta profundamente el combate.
Ante una fuerte aseveración, el negociador malayo suele expresar su respeto directamente respondiendo indirectamente. Cuanto más fuerte es la afirmación y más directas son las demandas, más indirecta es la respuesta, al menos la respuesta verbal.
El malayo y su equipo suelen formular sus posiciones de manera gradual y cuidadosa. Para cuando presentan su posición, suelen tener bastante de sí mismos invertidos en ella. El rechazo directo a la posición, por lo tanto, a veces se siente como un rechazo a la persona. Negociar por el malayo no es exactamente el juego que es para algunos estadounidenses.
Si el malayo y su equipo han llegado a una posición desde la que ellos y aquellos a quienes representan no pueden moverse, no se moverán. Si esto requiere una concesión de la contraparte, los malayos no intentarán forzar la concesión. Si la contraparte ve que es necesaria una concesión de él, y la hace, los malayos, como señores, reconocen la jugada y respetan al hombre que la hizo. Una concesión, por lo tanto, no suele ser considerada por el equipo malayo como una señal de que pueden presionar más y extraer más concesiones. En cambio, una concesión de cualquiera de las partes se considera como evidencia de fortaleza y base para la posterior reconciliación y cooperación.
¿Y qué hay de conseguir un contrato? Hacer y cumplir compromisos comerciales no es de lo que se trata la vida de un malayo. Tiene otros compromisos, muchas veces anteriores. Por lo tanto, celebra contratos con cautela y prefiere que se le proporcione una salida.
Además, los malayos están seguros de su control sobre el futuro (incluso su control de su propio país) que los estadounidenses. Por lo tanto, prometer tipos específicos de desempeño en el futuro por fechas específicas en un contrato, especialmente en un contrato a largo plazo donde las apuestas son altas, suele ser difícil para los malayos. Es aún más difícil, claro, si no están seguros de si pueden confiar en las personas con las que están haciendo el compromiso y de quienes están aceptando compromisos. Por lo tanto, los malayos reflexionan mucho sobre un contrato y en la parte contratante antes de firmarlo. Y se sienten incómodos si no se han hecho provisiones para un retiro respetable en caso de que circunstancias futuras imposibiliten su cumplimiento.
Preguntas:
- ¿Cómo son importantes los diferentes enfoques para entender las negociaciones y las diferencias culturales?
Fuentes:
G. Renwick, Malays and Americans: Definitive Difference, Unique Opportunities (Yarmouth, Maine: Intercultural Press, 1985), pp. 51—54.
Comprobación de concepto
- Entender las estrategias en la negociación.
- Comprender el papel que tienen las diferencias culturales en el proceso de negociación.