15.5: La Organización Interna y los Entornos Externos

4. Explicar cómo se organizan las organizaciones para enfrentar las amenazas y oportunidades del mercado externo.

En un nivel básico de comprensión de cómo responden las organizaciones internas a los entornos, considere la teoría de los Sistemas Abiertos, que introdujeron los teóricos organizacionales Katz y Kahn y Bertalanffy.

La figura\(\PageIndex{1}\) ilustra la visión de esta teoría de las organizaciones como sistemas abiertos que toman recursos y materias primas en la fase de “entrada” del entorno en diversas formas, dependiendo de la naturaleza de la organización, la industria y su negocio. Cualesquiera que sean los recursos de entrada —información, materias primas, estudiantes que ingresan a una universidad— para ser transformados por los procesos internos de la organización. Los sistemas organizacionales internos luego procesan y transforman el material de entrada, que se denomina fase de “rendimiento”, y mueven el material cambiado (recursos) a los “outputs” y de regreso al ambiente como productos, servicios, egresados, etc.

Figura\(\PageIndex{1}\). Modelo de Sistema Abierto de una Organización (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

El modelo de sistemas abiertos sirve como un bucle de retroalimentación que toma continuamente recursos del entorno, procesándolos y transformándolos en salidas que son devueltas al entorno. Este modelo explica la supervivencia organizacional que enfatiza metas a largo plazo.

Las organizaciones de acuerdo con esta teoría son consideradas como sistemas abiertos o cerrados, (o relativamente abiertos o cerrados) dependiendo de la sensibilidad de la organización al entorno. Los sistemas cerrados son menos sensibles a los recursos y posibilidades ambientales, y los sistemas abiertos son más receptivos y adaptables a los cambios ambientales. Por ejemplo, durante la década de 1980 los entonces Big 3 fabricantes de automóviles estadounidenses (Ford, General Motors y Chrysler) fueron presionados por las exitosas ventas de autos de 4 cilindros de los fabricantes de automóviles japoneses que golpearon a Estados Unidos como una onda de choque. Los productores de Detroit experimentaron una baja de ventas, cierres de plantas y despidos de empleados en respuesta a la ola japonesa de competencia. Parecía que los fabricantes de automóviles estadounidenses se habían cerrado o al menos insensibles a las tendencias cambiantes en los automóviles durante ese tiempo y no estaban dispuestos a cambiar los procesos de fabricación. De igual manera, el modelo de negocio de Amazon, discutido anteriormente, ha presionado y sigue presionando a los minoristas para que innoven y cambien los procesos y prácticas para competir en esta era digital.

Las organizaciones responden a entornos externos no solo a través de sus estructuras, sino también por los dominios que eligen y las dimensiones internas y capacidades que seleccionan. Una organización se define a sí misma y a su nicho en un entorno por la elección de su dominio, es decir, qué sector o campo del entorno utilizará su tecnología, productos y servicios para competir y servir. Algunos de los principales sectores de un entorno de tareas incluyen marketing, tecnología, gobierno, recursos financieros y recursos humanos.

Actualmente, varios dominios ambientales que antes se consideraron estables se han vuelto más complejos e inestables, por ejemplo, juguetes, servicios públicos, el Servicio Postal de Estados Unidos y la educación superior. E incluso los dominios están cambiando. Por ejemplo, como se mencionó anteriormente, el dominio tradicionalmente estable y algo inmutable de la educación superior se ha vuelto más complejo con la entrada de instituciones educativas con fines de lucro, MOOCs (cursos masivos abiertos en línea), “universidades” internas de la empresa y otros programas de certificación y grado fuera instituciones privadas tradicionales. Las empresas de economía colaborativa como Uber y Airbnb han redefinido el dominio del transporte en el que operan los taxis y el dominio hotelero en el que sirven los hoteles y bed and breakfast. Los nuevos modelos de negocio que utilizan teléfonos móviles, TIC (tecnologías de comunicación de la información) y aplicaciones eliminan capas de gestión media en organizaciones y estructuras tradicionales.

Con un dominio elegido en el que operar, los propietarios y líderes deben organizar dimensiones internas para competir y servir a sus mercados. Por ejemplo, las jerarquías de autoridad y cadena de mando son utilizadas por propietarios y líderes de alto nivel para desarrollar e implementar decisiones estratégicas y empresariales; se requiere que los gerentes proporcionen tecnologías, capacitación, contabilidad, recursos legales y otros recursos de infraestructura; y las culturas aún cuentan para establecer y mantener normas, relaciones, prácticas legales y éticas, y la reputación de las organizaciones.

Figura\(\PageIndex{2}\). Organización Interna (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

La figura\(\PageIndex{2}\) muestra las dimensiones organizativas internas. Estas dimensiones y sistemas incluyen liderazgo, estrategia, cultura, gestión, metas, marketing, operaciones y estructura. Las relaciones, las normas y la política también se incluyen en la organización informal. Hay otras funciones internas no enumeradas aquí, como investigación y desarrollo, contabilidad y finanzas, producción y recursos humanos. Otra representación popular de las dimensiones organizativas internas es el modelo McKinsey 7-S, mostrado en la Figura\(\PageIndex{3}\). Del mismo modo, la estrategia, la estructura, los sistemas, las habilidades, el personal y el estilo giran en torno y están interconectados con valores compartidos (o cultura) en una organización.

Figura\(\PageIndex{3}\) El modelo McKinsey 7-S (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Un marco unificador mostrado en Figura\(\PageIndex{4}\), desarrollado por Arie Lewin y Carroll Stephens, ilustra la integración de las dimensiones organizativas internas y cómo funcionan estas en la práctica para alinearse con el entorno externo. Tenga en cuenta que es el CEO y otros líderes de alto nivel quienes escanean el entorno externo para identificar incertidumbres y recursos antes de usar un análisis FODA (identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) para confirmar y actualizar el dominio de una organización y luego definir la visión, misión, metas y estrategias. Una vez que se desarrollan las metas y estrategias empresariales, se puede establecer la cultura organizacional, la estructura y otros sistemas y políticas (recursos humanos, tecnologías, contabilidad y finanzas, etc.).

Figura\(\PageIndex{4}\). La Organización Interna y Entorno Externo (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

Como\(\PageIndex{4}\) muestra la Figura, después de que un CEO y el equipo de alto nivel identifican oportunidades y amenazas en el ambiente, luego determinan el dominio y propósito de la organización a partir de la cual se deben movilizar estrategias, capacidades organizacionales, recursos y sistemas de gestión para apoyar a la empresa propósito. La compañía McDonald's, por ejemplo, ha alineado con éxito su empresa con los entornos globales a los que sirve, que es “el 1% de la población mundial, más de 70 millones de clientes, todos los días y en prácticamente todos los países del mundo”. El principal objetivo operativo de la firma que impulsa su alineación interna es una “atención fanática al diseño y gestión de procesos escalables, rutinas y una cultura de trabajo mediante la cual los productos simples, independientes y estandarizados se venden globalmente a un volumen predecible, y por lo tanto manejable, de calidad, y costo”. Un análisis FODA más detallado de las operaciones de McDonald's se puede encontrar en la nota final.

Figura\(\PageIndex{5}\). McDonald's Processes McDonalds, principal objetivo operativo de la firma que impulsa su alineación interna es una “atención fanática al diseño y gestión de procesos escalables, rutinas, y una cultura de trabajo por la cual los productos simples, independientes y estandarizados se venden globalmente de manera predecible, y por lo tanto manejable, volumen, calidad y costo”. Aquí se recuerda a los empleados el momento en que los ingredientes deben permanecer en una estantería secundaria. (Crédito: Walter Lim/ flickr/ Attribution 2.0 Generic (CC BY 2.0))

En la práctica, ninguna alineación organizacional interna con su entorno externo es perfecta o permanente. Todo lo contrario. Las empresas y organizaciones cambian el liderazgo y las estrategias y realizan cambios estructurales y de sistemas para satisfacer la competencia cambiante, las fuerzas del mercado y las necesidades y demandas de los clientes y usuarios finales. Incluso Amazon continúa desarrollándose, expandiéndose y cambiando. Con una declaración de misión tan audaz y amplia como la de Amazon, el cambio es una constante: “Nuestra visión es ser la compañía más centrada en el cliente de la tierra; construir un lugar donde la gente pueda venir a buscar y descubrir cualquier cosa que quiera comprar en línea” (Amazon.com, 15 de abril de 2018).

Amazon cuenta con una estructura organizativa funcional que se enfoca en las funciones del negocio para determinar las interacciones entre las diferentes partes de la empresa. La estructura corporativa de Amazon se caracteriza mejor como grupos basados en funciones globales (característica más significativa), una jerarquía global y divisiones geográficas, como\(\PageIndex{6}\) muestra la Figura. Esta estructura parece encajar con el tamaño del negocio de Amazon: el 43% de las ventas minoristas de 2016 fueron en Estados Unidos. Siete segmentos, incluyendo tecnología de la información, recursos humanos y operaciones legales, y jefes de segmentos, informan al CEO de Amazon. “El equipo de alta dirección incluye dos directores generales, tres vicepresidentes sénior y un controlador mundial, que son responsables de varios aspectos vitales del negocio reportando directamente al CEO de Amazon, Jeff Bezos”. El objetivo estratégico subyacente a esta estructura es facilitar que Amazon.com implemente con éxito la gestión de operaciones de comercio electrónico en toda la organización.

Figura Estructura Corporativa de\(\PageIndex{6}\) Amazon (Atribución: Copyright Rice University, OpenStax, bajo licencia CC-BY 4.0)

A pesar del crecimiento exponencial y éxito de la compañía hasta la fecha, como se señaló anteriormente en el apartado sobre estructuras organizativas, una desventaja de estructuras como la de Amazon, y en este caso la de Amazon, es que tiene flexibilidad y capacidad de respuesta limitadas incluso con su crecimiento actual. “El dominio de los grupos basados en funciones globales y las características jerárquicas globales reduce la capacidad de Amazon para responder rápidamente a nuevos problemas y problemas encontrados en el negocio del comercio electrónico”. Aún así, el factor de éxito más destacado de Amazon sigue siendo su CEO, Jeff Bezos, su ingenio, visión y previsión, y capacidad para sostener e incluso extender las ventajas competitivas de la compañía. Los clientes de Amazon valoran estos factores: criterios de compra del cliente (CPC) que incluyen precio, entrega rápida y servicio confiable. “Los consumidores eligen Amazon porque lo hace mejor que su competencia en estos CPC”.

comprobación de concepto

1. Explica el modelo McKinsey 7-S.