15.6: Culturas Corporativas

5. Identificar el ajuste entre las culturas organizacionales y el entorno externo

La cultura organizacional es considerada una de las dimensiones internas más importantes de los criterios de efectividad de una organización. Peter Drucker, un influyente gurú de la gestión, declaró una vez, “La cultura come estrategia para desayunar”. Se refería a que la cultura corporativa es más influyente que la estrategia en términos de motivar las creencias, comportamientos, relaciones y formas de trabajar de los empleados, ya que la cultura se basa en valores. La estrategia y otras dimensiones internas de la organización también son muy importantes, pero la cultura organizacional tiene dos propósitos cruciales: primero, la cultura ayuda a una organización a adaptarse e integrarse con su entorno externo adoptando los valores adecuados para responder a amenazas externas y oportunidades; y en segundo lugar, la cultura crea unidad interna al unir a los miembros para que trabajen de manera más cohesiva para lograr objetivos comunes. La cultura es tanto la personalidad como el pegamento que une a una organización. También es importante señalar que las culturas organizacionales generalmente están enmarcadas e influenciadas por el líder o fundador de alto nivel. La visión, los valores y la misión de este individuo marcaron el “tono en la cima”, lo que influye tanto en los fundamentos éticos como legales, modelando cómo trabajan y se comportan otros funcionarios y empleados. Un marco utilizado para estudiar cómo una organización y su cultura encajan con el entorno se ofrece en el Marco de Valores Competidores.

El Marco de Valores Competitivos (CVF) es uno de los modelos más citados y probados para diagnosticar la efectividad cultural de una organización y examinar su adecuación con su entorno. El CVF, que se muestra en la Figura\(\PageIndex{1}\), ha sido probado por más de 30 años; se descubrió que los criterios de efectividad ofrecidos en el marco habían marcado la diferencia en la identificación de culturas organizacionales que se ajustaban a características particulares de entornos externos.

Figura\(\PageIndex{1}\) El Marco de Valores Competidores Fuente: Adaptado de K. Cameron y R. Quinn, 1999. Diagnosticar y cambiar la cultura organizacional, Addison-Wesley, p. 32.

Los dos ejes del marco, enfoque externo versus enfoque interno, indican si la cultura de la organización está o no orientada externa o internamente. Los otros dos ejes, flexibilidad versus estabilidad y control, determinan si un cultivo funciona mejor en un ambiente estable y controlado o en un ambiente flexible y acelerado. Combinar los ejes ofrece cuatro tipos culturales: (1) la cultura dinámica y emprendedora de la adhocracia —un enfoque externo con una orientación flexible; (2) la cultura de clanes amigable y orientada a las personas —un enfoque interno con una orientación flexible; (3) el proceso orientado, estructurado Cultura jerárquica —un enfoque interno con una orientación de estabilidad/control; y (4) la cultura de mercado competitiva orientada a resultados— un enfoque externo con una orientación de estabilidad/control.

La orientación de cada uno de estos tipos culturales se resume de la siguiente manera. El perfil de Cultura de Adhocracia de una organización enfatiza la creación, innovación, visión del futuro, manejo del cambio, toma de riesgos, ruptura de reglas, experimentación, emprendimiento e incertidumbre. Esta cultura de perfil se encuentra a menudo en industrias tan rápidas como filmación, consultoría, vuelo espacial y desarrollo de software. Las culturas de Facebook y Google también coinciden con estas características. Cabe señalar, sin embargo, que las organizaciones más grandes pueden tener diferentes culturas para diferentes agrupaciones de profesionales, a pesar de que la cultura más grande sigue siendo dominante. Por ejemplo, una subcultura diferente puede evolucionar para los trabajadores por hora en comparación con los científicos investigadores de doctorado en una organización.

El tipo Cultura de Clan se centra en las relaciones, la formación de equipos, el compromiso, el empoderamiento del desarrollo humano, el compromiso, la tutoría y el coaching Las organizaciones que se enfocan en desarrollo humano, recursos humanos, team building y mentoring se ajustarían a este perfil. Este tipo de cultura se ajusta a Tom's of Maine, que se ha esforzado por formar relaciones respetuosas con empleados, clientes, proveedores y el entorno físico.

La Cultura Jerárquica enfatiza la eficiencia, el control de procesos y costos, la mejora organizacional, la pericia técnica, la precisión, la resolución de problemas, la eliminación de errores, el análisis lógico, cauteloso y conservador, la gestión y el análisis operativo, y Este perfil se adaptaría a una empresa burocrática y estructurada, como el Servicio Postal de Estados Unidos, los militares y otros tipos similares de agencias gubernamentales.

La cultura de mercado se enfoca en entregar valor, competir, entregar valor para los accionistas, lograr metas, impulsar y entregar resultados, tomar decisiones rápidas, conducir duro a través de barreras, dirigir, ordenar y hacer las cosas. Este perfil se adapta a una empresa orientada al marketing y las ventas que trabaja en la planificación y previsión pero también en conseguir productos y servicios al mercado y vendidos. Oracle bajo el dominante y duro presidente ejecutivo Larry Ellison caracterizó este ajuste cultural.

Amazon ilustra una empresa que puede tener una mezcla de culturas y ser efectiva. Por ejemplo, Amazon combina una cultura de adhocracia de alto rendimiento con respecto a su expansión externa y el estilo de liderazgo de Bezos; al mismo tiempo, Amazon se parece internamente a una Cultura Jerárquica con respecto a su estricto control sobre los empleados en niveles más bajos. La compañía impulsó su dominio de una “librería en línea” “a vender todo en línea a ser pionera en adoptar la computación en la nube con AWS.. a la adopción de la última robótica en sus almacenes para mejorar la productividad.. a pensar y probar tecnologías disruptivas como drones y así sucesivamente”. Ha sido criticado, al mismo tiempo, por su “ambiente de trabajo tóxico y feroz”, afirmando que Jeff Bezos es demasiado exigente y establece estándares muy altos para los empleados de Amazon, así como para él mismo. Este tipo de cultura se extiende hasta los empleados del almacén. Los empleados de Amazon se han quejado de que “El trabajo fue lo primero, la vida quedó en segundo lugar y tratar de encontrar el saldo llegó el último”. Esta crítica alcanzó su punto máximo con un presunto intento de suicidio en 2017 de un empleado descontento que solicitó un traslado a otro departamento dentro de la empresa pero que fue colocado en un plan de mejora de empleados, “un paso que podría resultar en su despido de Amazon si su desempeño no mejoraba”. Desde entonces, Amazon ha cambiado muchas de sus reglas de trabajo y regulaciones para los empleados de almacén.

Verificación de concepto

1. Explicar el concepto de contratación para ajuste en lo que se refiere a la cultura corporativa.
2. ¿Cuáles son algunas cuestiones organizativas que deben abordarse cuando dos grandes firmas se fusionan o crecen rápidamente como Amazon?