1.6: Cultura y Gestión de Proyectos

¿Qué es la cultura organizacional?

Cuando se trabaja con clientes internos y externos en un proyecto, es esencial prestar mucha atención a las relaciones, el contexto, la historia y la cultura corporativa. La cultura corporativa se refiere a las creencias, actitudes y valores que comparten los miembros de la organización y los comportamientos consistentes con ellos (que dan origen). La cultura corporativa distingue a una organización de otra, y dicta cómo los miembros de la organización te verán, interactuarán contigo y en ocasiones te juzgarán. A menudo, los proyectos también tienen una cultura específica, normas de trabajo y convenciones sociales.

Algunos aspectos de la cultura corporativa son fácilmente observados; otros son más difíciles de discernir. Se puede observar fácilmente el ambiente de la oficina y cómo se viste y habla la gente. En una empresa, los individuos trabajan por separado en oficinas cerradas; en otra, los equipos pueden trabajar en un ambiente compartido. Los componentes más sutiles de la cultura corporativa, como los valores y la filosofía empresarial global, pueden no ser fácilmente evidentes, pero se reflejan en los comportamientos, símbolos y convenciones de los miembros utilizados.

Lista de comprobación del director de proyectos

Una vez identificada la cultura corporativa, los miembros deben tratar de adaptarse a la frecuencia, formalidad y tipo de comunicación habitual en esa cultura. Esta adaptación afectará fuertemente la productividad y satisfacción de los miembros del proyecto internamente, así como con la organización del cliente.

• ¿Qué grupos de interés tomarán la decisión en esta organización sobre este tema? ¿Las decisiones y documentación de tu proyecto tendrán que pasar por varias capas para obtener la aprobación? Si es así, ¿cuáles son los criterios y valores que pueden afectar la aceptación ahí? Por ejemplo, ¿es estar a tiempo la consideración más importante? ¿Costo? ¿Calidad?
• ¿Qué tipo de comunicación entre y entre los grupos de interés se prefiere? ¿Quieren documentos largos? ¿Es “corto y dulce” el estándar típico?
• ¿Qué medio de comunicación se prefiere? ¿Qué tipo de medio se suele elegir para este tipo de situaciones? Revisa los archivos para ver lo que otros han hecho. Pregunte a otros en la organización.
• ¿Qué vocabulario y formato se utilizan? ¿Qué colores y diseños se utilizan (por ejemplo, en Hewlett-Packard, todos los rectángulos tienen esquinas curvas)?

Desafíos del equipo del proyecto

Las organizaciones (y proyectos) distribuidos globalmente de hoy consisten en personas que tienen diferentes “visiones del mundo”. La cosmovisión es un espejo a través del cual la gente ve el mundo como describe Bob Shebib: “[Es] un sistema de creencias sobre la naturaleza del universo, su efecto percibido sobre el comportamiento humano y el lugar de uno en el universo. La cosmovisión es un conjunto básico fundamental de supuestos que explican las fuerzas culturales, la naturaleza de la humanidad, la naturaleza del bien y del mal, la suerte, el destino, los espíritus, el poder de otras personas significativas, el papel del tiempo y la naturaleza de nuestros recursos físicos y naturales” (Shebib, 2003, p. 296).

Si, por ejemplo, un gerente canadiense es enviado a la India para administrar un equipo de I+D o una empresa conjunta, es probable que tenga que “[hacer frente] al eco-shock o la reacción fisiológica, psicológica y social a una nueva ecología de asignación”. Colgando una teja en una organización fluida y culturalmente diversa, un equipo de proyecto y una cultura laboral, un gerente de proyecto puede encontrar nuevas relaciones de trabajo y desafíos ocultos que tienen implicaciones significativas para el desempeño y el intercambio de conocimientos, para el gerente y colegas en casa y en el país anfitrión.

En la mayoría de las situaciones, simplemente no hay sustituto para tener una persona bien ubicada de la cultura anfitriona para guiar a la nueva persona a través de los matices culturales de hacer las cosas. De hecho, si esta “intervención” no está presente, es probable que afecte la motivación o el deseo de la persona de seguir tratando de romper las barreras culturales (y otras). De hecho, la eficacia óptima en tales situaciones requiere el aprendizaje de culturas en países en desarrollo o microculturas internacionales y el intercambio de percepciones entre los participantes de tareas culturalmente diversos sobre cómo hacer las cosas. Los líderes de proyectos requieren sensibilidad y conciencia de las preferencias multiculturales. Se deben considerar las siguientes áreas amplias:

• Identidad individual y rol dentro del proyecto versus familia de origen y comunidad
• Expresividad verbal y emocional
• Expectativas de relación
• Estilo de comunicación
• Idioma
• Prioridades, valores y creencias personales
• Orientación de tiempo

Hay muchas dinámicas interpersonales y desafíos intra-proyecto que enfrenta un equipo distribuido globalmente. Los miembros individuales y el propio equipo requieren importantes apoyos sociales para mitigar la incertidumbre, el conflicto, los desafíos motivacionales, el choque cultural y el eco-shock más abarcador que proviene de enfrentar de frente a situaciones desconocidas y diversas consistentes con una cultura y geográficamente diferente contexto distribuido.

Los equipos de proyectos diversos y distribuidos globalmente (es decir, diferentes culturas étnicas, géneros, edades y capacidades funcionales), que a menudo trabajan en proyectos complejos que abarcan múltiples zonas horarias, geografía e historia, y operando con plazos ajustados en organizaciones conscientes de costos, necesitan ganar tiempo y recursos disponibles para conocerse físicamente y conectarse (al menos) en una reunión formal de “inicio”. Especialmente cuando se trabaja con miembros del equipo de culturas de alto contexto, es esencial reunirse cara a cara, descubrir las identidades individuales y preferencias culturales de los miembros, compartir conocimientos profesionales e historias personales, y observar señales verbales y no verbales críticas (que pueden no observarse fácilmente en línea, o en el teléfono). Esto es clave para establecer un clima más seguro y generar confianza para relaciones más sólidas entre los miembros del equipo y la gerencia.

Cómo lidiar con conflictos

La pregunta no es si, cuándo o con qué frecuencia ocurrirá un conflicto entre los miembros del equipo intercultural, o qué creará el conflicto. Si un equipo quiere superar (o aprovechar) el conflicto por su efectividad y productividad, la pregunta es cómo navegar y resolver los conflictos. El conflicto que surge de la diversidad en realidad puede ayudar al equipo a completar la resolución de problemas complejos. Sin embargo, si no se navega con éxito, puede crear tensión en la relación y descarrilar el logro debido al aumento de las dificultades en la comunicación y coordinación.

A medida que el mercado global continúa su rápida expansión, los investigadores están centrando cada vez más su atención en el tema de la gestión de conflictos. Los diferentes valores sociales y culturales no necesariamente aumentan el número de conflictos que experimentará un equipo, sino que pueden incidir en cómo se manejan y resuelven los conflictos. La conciencia cultural es necesaria para comprender y apreciar los valores y las normas de comportamiento de los demás. Sin eso, las asignaciones extranjeras se convertirán en un desafío abrumador. La autoconciencia y el desarrollo de habilidades pueden ayudar a resolver el conflicto problemático que surge de las diferencias culturales para ayudar a un equipo a mantener buenas relaciones y mantenerse productivo.

Referencias

Shebib, B. (2003). Opciones: Habilidades de entrevista y asesoramiento para canadienses, 2a edición, Pearson Education Canada Inc.

Atribuciones de texto

Este capítulo de Gestión de Proyectos es un derivado del siguiente texto:

• Gestión de Proyectos para Habilidades para Todas las Carreras por Gestión de Proyectos Open Resources y Tap-a-PM. © Creative Commons Attribution 3.0 Licence.