1.5: Gestión de Stakeholders
- Page ID
- 68464
Un proyecto tiene éxito cuando logra sus objetivos y cumple o supera las expectativas de los grupos de interés. Pero, ¿quiénes son los grupos de interés? Los grupos de interés son individuos que se preocupan o tienen un interés personal en su proyecto. Son las personas que participan activamente en el trabajo del proyecto o tienen algo que ganar o perder como resultado del proyecto. Cuando administras un proyecto para agregar carriles a una autopista, los automovilistas son partes interesadas que se ven afectadas positivamente. Sin embargo, afectas negativamente a los residentes que viven cerca de la carretera durante tu proyecto (con ruido de construcción) y después de tu proyecto con implicaciones de largo alcance (aumento del ruido del tráfico y la contaminación).
NOTA: Los actores clave pueden hacer o deshacer el éxito de un proyecto. Incluso si se cumplen todos los entregables y se cumplen los objetivos, si sus grupos de interés clave no están contentos, nadie está contento.
El patrocinador del proyecto, generalmente un ejecutivo en la organización con la autoridad para asignar recursos y hacer cumplir las decisiones con respecto al proyecto, es un actor. El cliente, los subcontratistas, los proveedores, y en ocasiones hasta el gobierno son partes interesadas. El gerente del proyecto, los miembros del equipo del proyecto y los gerentes de otros departamentos de la organización también son partes interesadas. Es importante identificar a todas las partes interesadas en tu proyecto por adelantado. Dejar fuera a las partes interesadas importantes o la función de su departamento y no descubrir el error hasta bien entrado el proyecto podría ser un asesino de proyectos.
En la Figura 5.1 se muestra una muestra del entorno del proyecto con los diferentes tipos de actores involucrados en un proyecto típico. Un estudio de este diagrama nos confronta con un par de datos interesantes.
En primer lugar, el número de partes interesadas con las que deben tratar los gerentes de proyecto asegura que tendrán un trabajo complejo guiando su proyecto a lo largo del ciclo de vida. Los problemas con cualquiera de estos miembros pueden descarrilar el proyecto.
En segundo lugar, el diagrama muestra que los gerentes de proyecto tienen que tratar con personas externas a la organización así como al entorno interno, ciertamente más complejo que lo que enfrenta un gerente en un entorno interno. Por ejemplo, los proveedores que llegan tarde en la entrega de piezas cruciales pueden estropear el calendario del proyecto. Para agrandar el problema, los gerentes de proyectos generalmente tienen poco o ningún control directo sobre cualquiera de estos individuos.
Echemos un vistazo a estos grupos de interés y sus relaciones con el gerente del proyecto.
Partes interesadas del proyecto
Alta Dirección
La alta dirección puede incluir al presidente de la compañía, vicepresidentes, directores, gerentes de división, el comité operativo corporativo y otros. Estas personas dirigen la estrategia y desarrollo de la organización.
En el lado positivo, es probable que cuente con el apoyo de la alta dirección, lo que significa que será más fácil reclutar al mejor personal para llevar a cabo el proyecto y adquirir el material y los recursos necesarios; además, la visibilidad puede mejorar la posición profesional de un gerente de proyecto en la empresa.
En el lado negativo, el fracaso puede ser bastante dramático y visible para todos, y si el proyecto es grande y costoso (la mayoría lo son), el costo del fracaso será más sustancial que para un proyecto más pequeño y menos visible.
Algunas sugerencias para tratar con la alta dirección son:
- Desarrollar planes en profundidad e hitos importantes que deben ser aprobados por la alta dirección durante las fases de planeación y diseño del proyecto.
- Pregunte a la alta dirección asociada a tu proyecto por sus necesidades de reporte de información y frecuencia.
- Desarrollar una metodología de reporte de estado para ser distribuida de forma programada.
- Manténgalos informados de los riesgos del proyecto y los impactos potenciales en todo momento.
El equipo del proyecto
El equipo del proyecto está integrado por aquellas personas dedicadas al proyecto o prestadas a tiempo parcial. Como gerente de proyecto, es necesario brindar liderazgo, dirección y, sobre todo, el apoyo a los miembros del equipo a medida que avanzan en el cumplimiento de sus tareas. Trabajar en estrecha colaboración con el equipo para resolver problemas puede ayudarte a aprender del equipo y construir una buena relación. Mostrar tu apoyo al equipo del proyecto y a cada miembro te ayudará a obtener su apoyo y cooperación.
Aquí hay algunas dificultades que puede encontrar al tratar con los miembros del equipo del proyecto:
- Debido a que los miembros del equipo del proyecto son prestados y no te informan, sus prioridades pueden estar en otra parte.
- Pueden estar haciendo malabares con muchos proyectos así como con su trabajo de tiempo completo y tener dificultades para cumplir con los plazos.
- Pueden surgir conflictos de personalidad. Estos pueden ser causados por diferencias de estilo o valores sociales o pueden ser el resultado de alguna mala experiencia cuando las personas trabajaban juntas en el pasado.
- Es posible que te enteres de los plazos incumplidos cuando es demasiado tarde para recuperarte.
La gestión de los miembros del equipo del proyecto requiere habilidades interpersonales. Aquí hay algunas sugerencias que pueden ayudar:
- Involucrar a miembros del equipo en la planificación
- Haga arreglos para reunirse de manera privada e informal con cada miembro del equipo en varios puntos del proyecto, tal vez para almorzar o tomar un café.
- Estar disponible para escuchar las preocupaciones de los miembros del equipo en cualquier momento.
- Anime a los miembros del equipo a participar y ayudar a otros cuando sea necesario.
- Completar una revisión del desempeño del proyecto para los miembros del equipo.
Su Gerente
Normalmente el jefe decide cuál es la asignación y quién puede trabajar con el gerente de proyecto en los proyectos. Mantener informado a su gerente ayudará a garantizar que obtenga los recursos necesarios para completar su proyecto.
Si las cosas van mal en un proyecto, es agradable tener un jefe comprensivo y solidario para ir a batear por ti si es necesario. Al apoyar a su gerente, encontrará que su gerente lo apoyará con más frecuencia.
- Averigua exactamente cómo se medirá tu desempeño.
- Cuando no esté claro acerca de las direcciones, pida aclaraciones.
- Desarrolle un cronograma de reporte que sea aceptable para su jefe.
- Comunicarse con frecuencia.
Peers
Los compañeros son personas que están al mismo nivel en la organización que tú y pueden o no estar en el equipo del proyecto. Estas personas también tendrán un interés personal en el producto. No obstante, no tendrán ni las responsabilidades de liderazgo ni la rendición de cuentas por el éxito o fracaso del proyecto que tengas.
Tu relación con tus compañeros puede verse obstaculizada por:
- Control inadecuado sobre sus compañeros
- Maniobras políticas o sabotajes
- Conflictos de personalidad o conflictos técnicos
- Envidia porque tu compañero pudo haber querido liderar el proyecto
- Instrucciones contradictorias de su gerente y el gerente de su compañero
El apoyo entre pares es esencial. Debido a que la mayoría de nosotros servimos primero a nuestro interés propio, use algunas habilidades de investigación, venta, influencia y politicticación aquí. Para asegurarse de contar con la cooperación y el apoyo de sus compañeros:
- Obtenga el apoyo de su patrocinador de proyecto o alta dirección para empoderarlo como gerente de proyecto con la mayor autoridad posible. Es importante que el patrocinador deje claro a los demás miembros del equipo que se espera su cooperación en las actividades del proyecto.
- Enfréntate a tu compañero si notas un comportamiento que parece disfuncional, como hablar mal del proyecto.
- Sea explícito al pedir el apoyo total de sus compañeros. Organizar reuniones frecuentes de revisión.
- Establecer metas y estándares de desempeño para todos los miembros del equipo.
Administradores de Recursos
Debido a que los gerentes de proyectos están en la posición de pedir recursos prestados, otros gerentes controlan sus recursos. Por lo que sus relaciones con las personas son especialmente importantes. Si su relación es buena, es posible que puedan adquirir de manera consistente el mejor personal y el mejor equipo para sus proyectos. Si las relaciones no son buenas, es posible que no puedan obtener buenas personas o equipos necesarios en el proyecto.
Clientes internos
Los clientes internos son individuos dentro de la organización que son clientes de proyectos que satisfacen las necesidades de las demandas internas. El cliente tiene el poder de aceptar o rechazar su trabajo. Al principio de la relación, el gerente del proyecto deberá negociar, aclarar y documentar las especificaciones y entregables del proyecto. Después de que comience el proyecto, el gerente del proyecto debe estar atento a las inquietudes y problemas del cliente y mantenerlo informado.
Los obstáculos comunes al tratar con clientes internos incluyen:
- Falta de claridad sobre precisamente lo que quiere el cliente
- Falta de documentación para lo que se quiere
- Falta de conocimiento de la organización del cliente y las características operativas
- Plazos, presupuestos o especificaciones poco realistas solicitados por el cliente
- La vacilación del cliente para firmar el proyecto o aceptar la responsabilidad de las decisiones
- Cambios en el alcance del proyecto
Para satisfacer las necesidades del cliente, cliente o propietario, asegúrese de hacer lo siguiente:
- Conozca las palabras de moda, la cultura y los negocios de la organización cliente.
- Aclarar todos los requisitos y especificaciones del proyecto en un acuerdo escrito.
- Especifique un procedimiento de cambio.
- Establecer al gerente del proyecto como el punto focal de comunicación en la organización del proyecto.
Cliente externo
Los clientes externos son los clientes cuando los proyectos podrían ser comercializados a clientes externos. En el caso de Ford Motor Company, por ejemplo, los clientes externos serían los compradores de los automóviles. Además, si estás administrando un proyecto en tu empresa para Ford Motor Company, ellos serán tu cliente externo.
Gobierno
Los gerentes de proyectos que trabajan en ciertos entornos fuertemente regulados (por ejemplo, industrias farmacéuticas, bancarias o militares) tendrán que tratar con reguladores y departamentos gubernamentales. Estos pueden incluir todos o algunos niveles de gobierno desde municipal, provincial, federal, hasta internacional.
Contratistas, subcontratistas y proveedores
Hay momentos en que las organizaciones no tienen la experiencia o los recursos disponibles internamente, y el trabajo se cultiva a contratistas o subcontratistas. Esto puede ser un capataz de gestión de la construcción, consultor de redes, electricista, carpintero, arquitecto, o cualquier persona que no sea empleado. La gestión de contratistas o proveedores requiere muchas de las habilidades necesarias para administrar a los miembros del equipo del proyecto a tiempo completo
Cualquier número de problemas pueden surgir con contratistas o subcontratistas:
- Calidad del trabajo
- Sobregimientos de costos
- Deslizamiento de horario
Muchos proyectos dependen de bienes proporcionados por proveedores externos. Esto es cierto, por ejemplo, en proyectos de construcción donde la madera, los clavos, los ladrillos y el mortero provienen de proveedores externos. Si los bienes suministrados se entregan con retraso o son escasos o de mala calidad o si el precio es mayor al cotizado originalmente, el proyecto puede sufrir.
Dependiendo del proyecto, la gestión de las relaciones entre contratistas y proveedores puede consumir más de la mitad del tiempo del gerente de proyecto. No es puramente intuitivo; implica un conjunto de habilidades sofisticadas que incluye manejar conflictos, negociar y otras habilidades interpersonales.
Política de Proyectos
Muchas veces, las partes interesadas del proyecto tienen intereses contradictorios. Es responsabilidad del director de proyecto entender estos conflictos y tratar de resolverlos. También es responsabilidad del administrador del proyecto gestionar las expectativas de las partes interesadas. Asegúrese de identificar y reunirse con todos los actores clave al principio del proyecto para comprender todas sus necesidades y limitaciones.
Los gerentes de proyectos son algo como políticos. Por lo general, no son inherentemente poderosos ni capaces de imponer su voluntad directamente a sus compañeros de trabajo, subcontratistas y proveedores. Al igual que los políticos, si van a salirse con la suyo, tienen que ejercer influencia de manera efectiva sobre los demás. En los proyectos, los gerentes de proyectos tienen control directo sobre muy pocas cosas; por lo tanto, su capacidad para influir en otros —para ser un buen político— puede ser muy importante
Aquí hay algunos pasos que un buen político de proyecto debe seguir. No obstante, una buena regla es que en caso de duda, los conflictos de stakeholders siempre deben resolverse a favor del cliente.
Evaluar el entorno
Identificar a todos los actores relevantes. Debido a que cualquiera de estos grupos de interés podría descarrilar el proyecto, es necesario considerar su interés particular en el proyecto.
- Una vez que se identifiquen todos los actores relevantes, trate de determinar dónde radica el poder.
- En el vasto elenco de personajes, ¿quién cuenta más?
- ¿Cuyas acciones tendrán el mayor impacto?
Identificar metas
Después de determinar quiénes son los grupos de interés, identificar sus metas.
- ¿Qué es lo que los impulsa?
- ¿Qué es cada uno después?
- ¿Hay agendas u objetivos ocultos que no estén articulados abiertamente?
- ¿Cuáles son los objetivos de los actores que tienen el poder? Éstas merecen una atención especial.
Definir el problema
- Los hechos que constituyen el problema deben ser aislados y examinados de cerca.
- La pregunta “¿Cuál es la situación real?” deben ser levantados una y otra vez.
Cultura de los Stakeholders
Cuando los actores del proyecto no comparten una cultura común, la dirección del proyecto debe adaptar sus organizaciones y procesos de trabajo para hacer frente a las diferencias culturales. Los siguientes son tres aspectos principales de la diferencia cultural que pueden afectar a un proyecto:
- Comunicaciones
- Negociaciones
- Toma de decisiones
La comunicación es quizás la manifestación más visible de la cultura. Los gerentes de proyectos encuentran diferencias culturales en la comunicación en el lenguaje, el contexto y la franqueza.
El lenguaje es claramente la mayor barrera para la comunicación. Cuando los actores del proyecto no comparten el mismo lenguaje, la comunicación se ralentiza y a menudo se filtra para compartir solo información que se considera crítica.
La barrera a la comunicación puede influir en la ejecución de proyectos donde el intercambio rápido y preciso de ideas e información es crítico.
La interpretación de la información refleja hasta qué punto el contexto y la franqueza influyen en las expresiones culturales de las ideas y la comprensión de la información. En algunas culturas, una respuesta afirmativa a una pregunta no siempre significa sí. La influencia cultural puede crear confusión en un proyecto donde los actores del proyecto representan más de una cultura.
Ejemplo: La cultura afecta la comunicación en Mumbai
Se pidió a un consultor de gestión de proyectos de Estados Unidos que evaluara la efectividad de un equipo de gestión de proyectos de Estados Unidos que ejecuta un proyecto en Mumbai, India. El equipo del proyecto informó que el proyecto estaba dentro del cronograma y dentro del presupuesto. Después de una reunión de revisión del proyecto donde cada uno de los líderes de ingeniería informó que el diseño del proyecto estaba a tiempo, el consultor inició conversaciones informales con ingenieros individuales y comenzó a descubrir que varios aspectos críticos del proyecto estaban atrasados. Sin una estrategia mitigadora, el proyecto perdería una ventana crítica en el clima entre temporadas monzónicas. La información sobre el proyecto fluyó a través de una expectativa cultural para brindar información positiva. El proyecto finalmente fue cancelado por la corporación estadounidense cuando el mercado y los riesgos políticos aumentaron.
No todas las diferencias culturales están relacionadas con proyectos internacionales. Las culturas corporativas e incluso las diferencias regionales pueden crear confusión cultural en un proyecto.
Ejemplo: Diferencias culturales entre regiones americanas
En un proyecto importante en Sudamérica que incluyó a líderes de equipos de proyectos de siete países diferentes, la mayor diferencia cultural que afectó la comunicación del proyecto fue entre dos líderes de proyectos de Estados Unidos. Dos miembros del equipo, uno de Nueva Orleans y otro de Brooklyn, tuvieron más dificultades para comunicarse que los miembros del equipo de Líbano y Australia.
Gestión de Stakeholders
A menudo hay más de un actor importante en el proyecto. Un incremento en el número de grupos de interés agrega estrés al proyecto e influye en el nivel de complejidad del proyecto. La inversión empresarial o emocional del grupo de interés en el proyecto y la capacidad del actor para influir en los resultados del proyecto o el enfoque de ejecución también influirán en la complejidad de los stakeholders del proyecto. Además del número de grupos de interés y su nivel de inversión, el grado en que los actores del proyecto están de acuerdo o no están de acuerdo influye en la complejidad del proyecto.
Un pequeño proyecto de construcción comercial normalmente tendrá varios grupos de interés. Todas las agencias de permisos de construcción, agencias ambientales y agencias laborales y de seguridad tienen interés en el proyecto y pueden influir en el plan de ejecución del proyecto. Los vecinos tendrán interés en el atractivo arquitectónico, el ruido y el propósito del edificio.
Ejemplo: Planta de llantas en la India
Una compañía química estadounidense contrató un equipo de proyecto para diseñar y construir una planta para producir las materias primas para la construcción de llantas para camiones diseñadas para carreteras sin pavimentar. La planta se iba a construir en la India unos años después de un accidente que mató a varios indios e involucró a otra compañía química estadounidense. Cuando la compañía anunció el nuevo proyecto y comenzó a abrir terreno, la contragolpe de la comunidad fue tan fuerte que el proyecto se cerró. Un grupo de interés altamente involucrado puede influir significativamente en su proyecto.
Ejemplo: Turbina eólica en un campus universitario
Una pequeña universidad en Carolina del Sur ganó una beca competitiva para erigir y operar una turbina eólica en el campus. El departamento de ingeniería presentó la beca como un proyecto de demostración para estudiantes de ingeniería para exponer a los estudiantes a la tecnología eólica. El departamento de instalaciones del campus encontró solo una ubicación para el aerogenerador que no interrumpiera el flujo de tráfico en el campus. El departamento de ingeniería encontró esa ubicación inaceptable para los estudiantes que tenían que mantener el aerogenerador. El departamento de permisos de construcción del condado no tenía políticas para permitir una turbina eólica y no proporcionaría un permiso de construcción. El colegio tuvo que ir a la diputación del condado y obtener una excepción a las reglas del condado. El departamento de marketing quería que la turbina eólica se colocara en una ubicación altamente visible para promover el enfoque innovador de la universidad.
Cada uno de los actores del colegio tenía un interés legítimo en la ubicación del aerogenerador. El número de interesados en el proyecto, multiplicado por su pasión por el tema y la falta de acuerdo sobre la ubicación, incrementó la complejidad del proyecto. El tiempo y los recursos significativos de un proyecto se dedicarán a identificar, comprender y administrar las expectativas de los clientes.
Ejemplo: Stakeholders y un proyecto puente
El Departamento de Carreteras fletó un proyecto para mejorar una serie de puentes que cruzaban la interestatal en una de las ciudades más grandes de Carolina del Sur. El cierre de estos puentes impactó severamente la congestión del tráfico, entre ellos un gran centro comercial. El contrato incluyó disposiciones para minimizar el impacto en el tránsito y comunidades cercanas a las áreas de construcción. Esta disposición permitió a las empresas o interesados revisar el cronograma del proyecto y hacer sugerencias que disminuyeran el impacto de la construcción. El liderazgo del proyecto invirtió tiempo y recursos significativos en el desarrollo de la alineación entre los diversos actores políticos en el enfoque y el cronograma del proyecto.
Consejos para construir relaciones
Tómese el tiempo para identificar a todas las partes interesadas antes de comenzar un nuevo proyecto. Incluir a aquellos que son impactados por el proyecto, así como grupos con la capacidad de impactar el proyecto. Después, iniciar el proceso de construcción de relaciones sólidas con cada uno utilizando el siguiente método.
- Analizar a las partes interesadas: Realizar un análisis de las partes interesadas, o una evaluación de los participantes clave de un proyecto, y cómo el proyecto afectará sus problemas y necesidades. Identificar sus características e intereses individuales. Entérate qué los motiva, así como qué los provoca. Definir roles y nivel de participación, y determinar si existen conflictos de interés entre grupos de actores.
- Evaluar la influencia: Medir el grado en que los interesados pueden influir en el proyecto. Cuanto más influyente sea una parte interesada, más necesitará su apoyo un gerente de proyecto. Piensa en la pregunta: “¿Qué hay para ellos?” al considerar a las partes interesadas. Saber lo que cada actor necesita o quiere del proyecto permitirá al gerente de proyecto medir su nivel de apoyo. Y recuerda equilibrar el apoyo con la influencia. ¿Es más importante contar con un fuerte apoyo de un stakeholder con poca influencia, o un apoyo tibio de uno con un alto nivel de influencia?
- Entender sus expectativas: concretar las expectativas específicas de las partes interesadas. Pide aclaraciones cuando sea necesario para estar seguro de que se entienden completamente.
- Definir “éxito”: Cada actor puede tener una idea diferente de cómo es el éxito del proyecto. Descubrir esto al final del proyecto es una fórmula para el fracaso. Recopilar definiciones por adelantado e incluirlas en los objetivos para ayudar a garantizar que todas las partes interesadas apoyen los resultados finales.
- Mantener involucrados a las partes interesadas: No se limite a informar a las partes interesadas. Pida su aporte. Conócelos mejor programando tiempo para tomar café, almuerzo o reuniones rápidas. Medir la capacidad de cada parte interesada para participar y respetar las limitaciones de tiempo.
- Mantenga informados a las partes interesadas: Envíe actualizaciones periódicas de estado. Diariamente puede ser demasiado; mensualmente no es suficiente. Una actualización por semana suele ser más o menos correcta. Realice reuniones de proyectos según sea necesario, pero no permita que pase demasiado tiempo entre reuniones. Asegúrese de responder a las preguntas y correos electrónicos de las partes interesadas con prontitud. Siempre se agradece la comunicación regular — e incluso puede suavizar el golpe cuando tienes malas noticias que compartir.
Estos son los conceptos básicos para construir relaciones sólidas con las partes interesadas. Pero como en cualquier relación, hay sutilezas que todo gerente de proyecto exitoso entiende, como aprender las diferencias entre los diferentes tipos de partes interesadas y relacionarse bien con los diferentes tipos de interés.
Cómo relacionarse con diferentes tipos de partes interesadas
Al realizar un análisis de las partes interesadas, los gerentes de proyectos pueden recopilar suficiente información sobre la cual construir relaciones sólidas, independientemente de las diferencias entre ellos. Por ejemplo, las necesidades y deseos de un director de mercadotecnia serán diferentes a las de un director de información. Por lo tanto, el compromiso del gerente de proyecto con cada uno también tendrá que ser diferente.
Las partes interesadas con preocupaciones financieras necesitarán conocer el posible retorno de los resultados del proyecto. Otros apoyarán proyectos si hay pruebas sólidas de su valor para mejorar las operaciones, impulsar la participación de mercado, aumentar la producción o cumplir con otros objetivos de la compañía.
Tenga en cuenta las expectativas y necesidades de cada parte interesada a lo largo de cada conversación, informe o correo electrónico, sin importar cuán casual o formal sea la comunicación. Recuerde que los intereses de la compañía son más importantes que los de cualquier individuo, los suyos o los de un grupo de interés, cuando se ve obligado a elegir entre ellos, anteponga las necesidades de la compañía.
No importa cuáles sean sus necesidades o deseos, todas las partes interesadas respetarán al gerente del proyecto que:
- Siempre es honesto, incluso cuando les dicen algo que no quieren escuchar
- Toma posesión del proyecto
- Es predecible y confiable
- Respeta sus decisiones
- Se responsabiliza de los errores
Los actores de apoyo son esenciales para el éxito del proyecto
Lograr los objetivos de un proyecto requiere un gerente de proyecto enfocado y bien organizado que pueda involucrarse con un equipo comprometido y obtener el apoyo de todas las partes interesadas. Construir relaciones sólidas y de confianza con las partes interesadas desde el principio puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso del proyecto.
Herramientas para ayudar a la gestión de partes interesadas
Hay muchos desaceleradores de proyectos, entre ellos la falta de apoyo de las partes interesadas. Ya sea que las partes interesadas apoyen tu proyecto o no, si son importantes para tu proyecto, debes asegurar su apoyo. ¿Cómo lo haces?
Primero, debes identificar quiénes son tus grupos de interés. El hecho de que sean importantes en la organización no significa necesariamente que sean importantes para tu proyecto. El hecho de que piensen que son importantes no significa que lo sean. El hecho de que no piensen que necesitan involucrarse no significa que no tengan que estarlo. Los sospechosos típicos: tu gerente, el gerente de tu gerente, tu cliente, el gerente de tu cliente, cualquier pyme (experto en la materia) cuya implicación necesites, y la junta que revisa y aprueba tu proyecto. Tenga en cuenta que en algunas situaciones hay personas que piensan que son partes interesadas. Desde tu perspectiva puede que no lo sean, pero ten cuidado con cómo los manejas. Podrían ser influyentes con quienes tienen el poder de impactar tu proyecto. No los descartes de las manos.
Segundo, debes determinar qué poder tienen y cuáles son sus intenciones hacia tu proyecto. ¿Tienen el poder de impactar en tu proyecto? ¿Te apoyan o se oponen a ti? ¿Qué estrategias sigues con ellos?
Tercero, ¿cuál es la relación entre los grupos de interés? ¿Puedes mejorar las posibilidades de tu proyecto trabajando con quienes te apoyan para mejorar las opiniones de quienes se oponen a ti? La Tabla 5.1 resume las opciones a partir de una evaluación del potencial de cooperación y potencial de amenaza de sus partes interesadas.
| Bajo potencial de amenaza | Alto potencial de amenaza | |
|---|---|---|
| Bajo potencial de cooperación | Tipo: Marginal Estrategia: Monitor | Tipo: No soportante Estrategia: Defender |
| Alto potencial de cooperación | Tipo: Soportante Estrategia: Involucrar | Tipo: Bendición mixta Estrategia: Colaborativo |
Ahora que tienes esta información, puedes completar una plantilla de análisis de stakeholders (Tabla 5.2) que te ayudará a definir tus estrategias para mejorar su soporte:
| Nombres y roles de las partes interesadas | ¿Qué tan importante? (Bajo — Med — Alto) | ¿Nivel actual de soporte? (Bajo — Med — Alto) | ¿Qué quieres de los stakeholders? | ¿Qué es importante para los grupos de interés? | ¿Cómo podrían los grupos de interés bloquear tus esfuerzos? | ¿Cuál es su estrategia para mejorar el apoyo a las partes interesadas? |
|---|---|---|---|---|---|---|
Finalmente, una pieza clave de sus esfuerzos de gestión de stakeholders es la comunicación constante con sus grupos de interés. Utilizando la información desarrollada anteriormente, debes desarrollar un plan de comunicaciones que asegure el apoyo de tus partes interesadas. Se puede utilizar la plantilla de la Figura 5.2.
Referencias
Solera, J. (2009). Desaceleradores de Proyectos — Falta de Apoyo a los Interesados. Administración de Proyectos de Silicon Valley. Recuperado de https://svprojectmanagement.com/proj...holder-support.
Descripciones de las imágenes
Figura 5.2 Plantilla de comunicación con partes interesadas
La plantilla de análisis de stakeholders tiene seis campos más una tabla a rellenar. Las líneas piden: el alcance del proyecto, los mensajes clave, los objetivos de comunicación, los equipos de comunicación, el equipo del proyecto y otros grupos de interés. Después, hay una tabla con siete columnas donde se puede rastrear el plan de comunicación. Los encabezados de columna de esta tabla son: fecha de comunicación, entregable, audiencia, mensaje, elemento de acción o FYI (¿info?) , planes y estado. [Volver a la Figura 5.2]
Atribuciones de texto
Este capítulo de Gestión de Proyectos es un derivado de los siguientes textos:
- Gestión de proyectos por Merrie Barron y Andrew Barron. © CC BY (Atribución).
- Desaceleradores de proyectos — Falta de apoyo de partes interesadas por Jose Solera. © CC BY (Atribución).
- Cómo construir relaciones con las partes interesadas por Erin Palmer. © CC BY (Atribución).
- Gestión de proyectos De simple a complejo por Russel Darnall, John Preston, Eastern Michigan University. © CC BY (Atribución).
Atribuciones de medios
- Project Stakeholders by Barron & Barron Gestión de proyectos para científicos e ingenieros © CC BY (Atribución)